公共战略.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,方正为人勤慎治学,嘉兴学院商学院,第三部分战略分析,8,学时,1,2,各大公司战略失误教训,失误一：错误估计形势，盲目做大，忽视主业核心竞争力的稳健提升。,失误二：企业战略定位失误，盲目创新，轻视创新风险的有效辨识和强化控制。,失误三：战略目标落空，丧失诚信，忽视企业文化的管理。,3,企业战略环境分析,4,环境、战略、能力,环境是战略管理的出发点、依据和限制条件,能力是战略的出发点、依据和限制条件,战略的根本原理是在适应环境变化前提下，达到环境、战略、能力三者 动态平衡。,5,一、宏观环境分析,PEST,EL,分析法,政治环境,(,法律,),经济环境,社会文化环境,技术环境,(,环保,),组织,6,外部环境的构成,政治环境（,Political Environment,）,经济环境（,Economic Environment,）,社会环境（,Social Environment,）,技术环境（,Technological Environment,）,环境保护（,Environmental Protection,）,法律环境（,Legal environment,）,7,8,9,环境的分类,过去环境、当前环境与未来环境；,微观环境、中观环境和宏观环境；,直接环境与间接环境；,间接环境因素,和,直接环境因素,政治的、法律的、自然的、经济的、科技的和文化的因素,需求因素、资源因素、竞争因素、分销因素等。,10,1,、宏观环境分析,政治环境：,泛指一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策，以及国家制定的有关法律、法规等。,经济环境：,指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、宏观经济发展水平、宏观经济政策等要素。,进一步,又影响到消费者的收入水平、消费偏好、储蓄状况和就业程度，这些因素决定了目前和未来的市场规模。,11,社会环境：,社会环境包含的内容十分广泛，如人口数量、结构及地理分布、教育文化水平、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、风俗习惯等。,还包括一个重要的因素是企业所处地理位置的自然资源与生态环境,技术环境：,指与企业生产经营活动相关的科学技术要素的总和,12,13,2,、环境变化的趋势,预测：可能的环境变化,变化将成为日常行为,城市化成为必然趋势,全球化发展取决于自身努力,从工业化主导转化为服务性驱动,有形产品会不断贬值,14,3,、环境的评价,理想的环境,风险的环境,萎缩的环境,恶化的环境,风险程度（小 大）,机会程度（大 小）,环境的评价示意图,15,西安周边区域及全国宏观环境对比分析,一、,70,城市宏观经济数据对比分析,1.1 70,城市人口对比,1.2 70,城市,GDP,对比,1.3 70,城市人均可支配收入对比,1.4 70,城市全年固定资产投资与房地产投资对比,二、西安与重点城市宏观数据对比,2.1,重点城市选择,2.2,重点城市对比分析,2.2.1,城市人口,2.2.2,城市,GDP,对比,2.2.3,城市人均可支配收入对比,2.2.4,固定资产投资与房地产投资对比,三、宏观形势下的西安房地产市场的地位,16,二、产业环境分析,1,、产业生命周期,行业生命周期是一个行业从出现直至完全退出社会经济领域所经历的时间。,开发期 成长期 成熟期 衰退期,销售额,17,行业生命周期的判断,市场发展；,增长的可预见性；,顾客的稳定性；,产品系列的开拓性；,技术的作用；,定价模式；促销；,竞争者的数量；,市场份额的分布；,竞争的性质；,进入与退出；,投资需求；,财务状况等。,18,2,、产业竞争分析,五种竞争力量,潜在竞争者,供应方,行业内现有竞争者,需求方,替代品,19,影响行业内竞争的因素,1,、竞争结构。,2,、需求条件。,3,、成本结构。,4,、产品差异和用户转变费用。,5,、规模经济的要求。,6,、退出障碍。,7,、高度的战略性赌注。,8,、形形色色的竞争者。,20,退出障碍,固定资产高度专业化。,退出成本过高。,战略上的相互关系。,感情障碍。,政府和社会的限制。,21,进入障碍,规模经济。,品牌偏好与客户忠诚。,资源要求。,与规模无关的成本劣势。,分销渠道。,政府政策。,22,（三）替代品,是否可以获得价格上有吸引力的替代品？,在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度如何？,购买者转向替代品的难度。,23,（四）供应者讨价还价能力,1,、供应者的集中程度和本行业的集中程度,2,、供应品的可替代程度,3,、本行业对供应者的重要程度,4,、供应者对本行业的重要程度,5,、供应品的差异性和转变费用,6,、供应者前向一体化的可能性,7,、行业内企业后向一体化的可能性,24,（五）购买者讨价还价能力,1,、购买者的集中程度。,2,、购买者购买产品的数量。,3,、购买者购买的产品对其产品的重要程度,4,、购买者从本行业购买的产品的标准化程度,5,、购买者的转换费用,6,、购买者的赢利能力,7,、购买者采取后向一体化的威胁,8,、购买者掌握的信息,25,面临环境机会与威胁对策,面临环境机会：,及时利用；,等待时机，适时利用；,果断放弃。,应付环境威胁：,对抗策略；,减轻策略；,转移策略。,26,三、资源和能力分析,资源,评估,资源使用与控制,比较研究,资源均衡评价,确认关键事件,核心竞争,能力,内部条件分析,主要是对组织,(,区域,),自身的组织状况、运行状况、人力资源状况、财务状况、信息系统状况等方面的情况进行分析和评价，认清组织的优势和劣势，以便决定采取某种可能的行动方针（战略）。,27,1,、资源评估,实物资源、人力资源、财务资源、无形资产,资源评估时注意：,第一，资源评估应该包括组织能够获得的支持战略的所有资源，而不应该只限合法属于企业的资源。,第二，虽然建立资源和战略能力之间的关系是后面分析的内容，但是在进行资源评估时也要作一些初步的判断。,第三，注意确认组织和资源之间的缺口。,28,2,、比较分析,1,、,纵向比较,，即将组织的资源状况与以前各年相比从而找出重大的变化。,2,、,横向比较,，即将组织的资源状况和竞争力与主要竞争对手进行对比。,3,、,成功关键要素比较,。,29,3,、核心竞争能力分析,核心竞争能力是区域内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使区域的产业具有独特的竞争优势。,核心竞争能力的特征,独特性、扩散性、增值性、可变性,核心竞争力的内涵包括,核心业务、核心业务流程、核心团队,三个方面。,30,核心竞争力的部署,1,、将注意力集中在能发挥核心竞争能力作用和增强核心竞争能力上来。,2,、在可以充分利用已有核心竞争能力新领域或新产品范围，根据具体情况，可以分别采取收购、合资、内部开发等不同方式增加相应的产品和服务。,3,、核心竞争能力的内部扩散。,31,浙江经济的核心竞争力,浙江没有深圳等特区的优惠政策，没有浦东新区的特殊政策，引进外资不如江苏，缺乏东北等地的大型骨干企业。,浙江已基本形成了,内生型的自组织的增长动力系统，,这个动力系统就是隐藏在浙江经济中的核心竞争力。,32,海尔的核心竞争力,关于中国自主品牌的现状和未来,面对“两个一体化”避免“三个想当然”记：在美国、日本、意大利、法国等西方发达国家，目前我们都能看到海尔的产品和广告牌，中国的品牌走出去终于走出了决定性的一步。你认为中国的自有品牌在世界范围内现在处在一个什么样的阶段，今后的方向是什么？张：我认为中国的企业现在已经没有任何退路，现在我们面对的是两个“一体化”：一是国内国外市场一体化，二是国内国外竞争对手一体化，这使中国企业暴露在经济全球化的竞争当中。但有些企业对中国自主品牌的现实和未来却存在三个想当然的认识。,一是，我们的产品在国际不行，在国内可以，和国际对手比起来不行，但和国内对手比起来还可以。而事实是，你在国际上碰到的对手在国内也可以碰到，在国内遇到的对手在国际上也可以碰到，像沃尔玛和家乐福，通过全球流通渠道销售产品，在订货时就决定了哪些是在美国销售，哪些是在欧洲销售，哪些是在中国销售。,二是，中国的企业现在创名牌还不行，应该为世界品牌做代工。我认为这不是问题的本质。中国企业，不论你是做品牌还是做代工，都必须具备世界级的竞争力。比如说笔记本电脑，台湾企业不做品牌，它只做代工，但它占有全球份额的,60%,，这就是世界级竞争力，这就成了做代工的一个名牌。其本质的就是企业的竞争力，体现的是这个企业里人的竞争力，也就是说世界级名牌只能是世界级员工素质的外化。,三是，有人讲，既然,WTO,了，就不要再讲民族品牌了，事实上是比我们加入,WTO,早得多的意大利和法国等国家仍在大力扶持本国的民族工业。创名牌不能急功近利，也不能一蹴而就。名牌就像是海上的冰山，露出的一角就是大家看到的名牌，但支持它的是水面下的部分，水面下的越大，露出的越大，水面下的很小，露出的就小。所以，对中国企业而言，无论是做品牌还是代工，都要做到世界级竞争力。要实现这一点，必须认识到，现代企业的三个维度,组织结构、业务流程、企业文化，无论哪一点，国内企业与国外一流企业相比都有很大差距。当然，国内企业既不能妄自尊大，也不能妄自菲薄。,33,4,、保护核心竞争能力的措施,加强对核心竞争能力携带者的管理和控制。,跨越式发展。,谨慎处理某些不善的事件。,34,5,、培养新的核心竞争力,建立领先的核心竞争能力的关键在于持之以恒。而做到这一点，首先内部对建立与支持哪些能力应该意见一致。其次，负责建立能力的管理班子应保持相对稳定。,培养新的核心竞争力的方法,集中法,借用法,引进法融合法重复法,35,四、,SWOT,分析,SWOT,分析是目前战略管理与规划领域广泛使用的分析工具。,SWOT,分析就是分析组织的内部优势（,strength,）、内部弱势,(weakness),、外部机会（,opportunity,）、外部威胁（,threats,），从而制定良好战略的方法。,36,内部优势与外部机会相匹配，形成,SO,战略：发挥优势，利用机会,内部弱势与外部机会相匹配，形成,WO,战略：利用机会，克服弱点,内部优势与外部威胁相匹配，形成,ST,战略：利用优势，规避威胁,内部弱势与外部威胁相匹配，形成,WT,战略：减少弱点，规避威胁,37,机会,(opportunities),扭转型战略 增长型战略,劣势,(weaknesses),优势,(strengths),防御型战略 多种战略,威胁,(threats),SWOT,分析图,38,嘉兴建设机场？！,39,英国伯明翰城市议会的,SWOT,分析,40,优势,S,：,1.,地理位置和交通便利。,2.,酒店设备设施功能齐全。,3.,拥有不断完善的经营管理制度和市场知名度。,4.,拥有不断完善的经营管理制度和市场知名度。,5.,拥有跻身内资酒店前八强的,Y,酒店管理公司管理。,机遇,0,：,1.,国家新出台的旅游政策和举措。,2.,广、深、珠三地旅游强强联合。,3.,珠海旅游城市知名度提升。,4.,珠海的南屏科技园、湾仔保税区、临港工业区、唐家南方软件科技园、三灶工业区等设立。,5.,与,Y,酒店管理公司系统成员组成战略联盟。,6.,与供应链成员组成战略联盟。,劣势,W,：,1.,服务设施出现老化。,2.,酒店的资金经常出现缺口。,3.,主题客房开发与设计有待完善。,4.,市场营销能力和政府公关能力较弱，销售渠道不够广。,5.,管理机制导致办事效率低。,6.,内部信息系统有待完善。,7.,人力资源合理配置以及人力资源开发工作有待完善。,威胁,T,：,1.,竞争对手多。,2.,营业部门员工的流动性过频，影响着酒店服务质量的稳定和提高。,3.,客人和供货商的议价能力增强。,4.,员工的士气低落。,Y,酒店的,SWOT,分析,41,作业,3,1,、总结环境分析包含的内容要点；,2,、思考自己拥有的优点和缺点，分析未来给你带来的可能机会和威胁；,3,、以嘉兴学院为分析对象，说明其优势和弱势，面临的机会和威胁。,42,