企业的用人之道.pptx

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2012-12-6,#,企业的用人之道,-,从企业的转型到管理的升级,时代背景,这是一个黑暗的时代，,也是一个光明的时代。,-,狄更斯,双城记,目录,1,、企业的升级转型对管理的升级转型提出的挑战,2,、管理升级转型中的组织能力和领导力发展,3,、打造也企业目标高度协同的人才发展体系,1,、企业的升级转型对管理的升级转型提出的挑战,据,IBM,的统计资料分析，中国企业现阶段面临的转型压力程度。,由“行业颠覆性变化”和“竞争激烈程度”分析,休闲用品,个人消费品,商业车辆和工业机械,工业运输,旅游和休闲,饮料,汽车和零件,容器和包装业,电子设备,建筑和材料,家庭消费品,科技硬件和设备,固定电信服务,天然气、水和综合性公用事业,食品生产商,住宅建筑,人寿保险、非人寿保险,产权投资、非产权投资,房地产投资信托,林业和造纸业,电气设备,食品零售,辅助服务,一般零售商,银行,金融服务,化工制品,航空和国防工业,电力,移动电信服务,药品零售,媒体,软件和计算机服务,制药和生物科技,石油和天然气产商,产油设备、相关服务和分销,工业金属和采矿,烟草,房地产投资与服务,采矿业,医疗卫生设备和服务,可替代能源,行业竞争激烈程度,行业颠覆性变化程度,高,中,低,小,中,大,中压转型区,高压转型区,底压转型区,推动企业转型的四个主要关键因素,/,驱动力,内因,巨大的愿景驱动：企业未来十年甚至更长时间的战略愿景是转型的核心,企业能力和规模不匹配：企业的规模和能力是否出现巨大的不匹配，影响企业进一步发展,外因,行业颠覆性变化：可预见未来，行业是否面临技术、政策和业务模式的颠覆性变化,竞争激烈程度：行业增长、利润水平、集中度水平和跨国企业冲击是否发生巨大变化，导致竞争激烈程度大幅提升,发展历程和组织成长的“四部曲”,创业者能力,高管能力,组织能力,创新能力,组织能力是公司战略达成的前提保障，企业通过多年的发展，组织的演进经历了“老板能力”阶段和当前的“高管能力”阶段。应对公司未来,5,年的高速成长进程，企业需要形成更强的组织能力，它应该是真正的既有国际前瞻视野，又符合企业实际情况的自身的、由内而发的“组织能力”,基本结构,管理信息系统转型,组织文化和人才队伍的转型,管理流程转型,业务模式和组织架构转型,业务增长战略转型,产品整合开发管理转型,整合供应链管理转型,销售模式和管道转型,财务管理转型,人力资源管理转型转型,组织能力是企业转型和提升的最佳切入点,员工能力,组织治理,组织能力,员工思维模式,企业业绩,=,战略,X,组织能力,成长企业管理转型的一些理解,-,“多样性,”,和“灵活性”,以人为本 及 以能为本,高速增长，未来不确定性大,-,变化频繁,-,组织变革、岗位调整频繁，新岗位经常出现；移动性较高、流程持续优化；升迁快，人才短缺，低人高岗现象，快速理解新岗位要求,人员流动快；快速学习,向下替代,处于充满竞争的环境中，快中求稳，纷乱中寻规则,工作内容,管控和流程,体系,岗位管理,（灵活）,薪酬管理,（弹性）,绩效管理,（简明）,能力与发展（持续）,提升授权能力,岗位图谱：岗位序列和岗位等级,宽带薪酬,以月薪为核心，设计各种参数，化繁为简,PBC,（个人绩效承诺）变指针考核为目标管理,发展为主测评为辅，快速学习,关注流程效率,以间奴繁的岗位层级参照,以能力为基础的薪酬体系，且兼顾短期和中长期,和岗位角色紧密配合,能力认证,加强风险管理,职业发展规划,GDP,（利润分享计划）管理模式,无缝整合,IDP,（个人发展计划）,所了解的一些中型民营企业经常出现的现象,数据源（,IBM,）：来至,242,份中型民营企业的有效分卷，,2011,年,5,月,企业感受到了组织能力上的挑战,挑战,有梦想，缺队伍,凝聚共识,有制度，缺体系,完善体系,有方法，缺标准,提升能力,有氛围，缺文化,创新文化,同时，领导力发展体系的欠缺也成为管理转型中的重要瓶颈,领导人才需求,领导人才管理流程：,选用育留,领导力发展配套资源,领导力发展基础架构与平台,企业自身发展领导人才的软能力,企业整体的战略,核心领导人才和能力结构,特定核心领导人才要求,领导力模型,领导人才管理流程,培训资源,评估工具,专业团队,将战略要求转化,对人才的需求,有效管理,加速培养,个性化发展路径,导师活动,关键经验积累,特定学习项目,个人职业发展目标,个人职业发展目标,战场历练,教练指导,标杆学习,经验积累,轮调岗位,后备人才,A,后备人才,B,个性化发展路径,导师活动,关键经验积累,特定学习项目,定制化的领导人才培养机制和流程,全公司统一的行动导向,核心培养专案,定制化的领导人才培养机制和流程,高级领导人才的培养机制参考：,提供明确的发展方向与路径，,体现,3E,原则：,Education,教育，,Experience,经验，,Exposure,历练,实现领导发展领导：所有管理者都有责任,分层分类的领导力培训体系,充分重视高质量的行动导向核心培养项目的建设与实施，,澄清期望、统一观念和语言并加速发展关键能力,目录,1,、企业的升级转型对管理的升级转型提出的挑战,2,、管理升级转型中的组织能力和领导力发展,3,、打造也企业目标高度协同的人才发展体系,人才发展体系的基础是以能力为核心的岗位体系,划分为多个层级,划分为多个岗位序列,岗位层级参,技能,-,专业知识,-,沟通,/,谈判,-,解决问题能力,贡献,/,领导能力,业务领域影响,4,Bands,A,B,C,D,10,Bands,10,9,8,7,6,5,4,3,2,1,高层,管理,管理,层级,支持,层级,专业,层级,职业路径（管理型、专业型）,岗位族群,岗位序列,岗位图谱,见下一页,人才发展体系的基础是以能力为核心的岗位体系,岗位图谱,项目管理,咨询,IT,发展,人力资源,财务管理,Band 10,Band 9,Band 8,Band 7,Band 6,Band,岗位族群及岗位序列（横向）,层级（纵向）,以能力管理体系为核心的人力资本供应链的管理,运用涵盖员工整个生命周期的整合的方法，以统一的能力管理体系为核心进行企业的人力资本供应链的管理,薪酬,根据能力差异和绩效贡献付薪,接班人计划,依据业务发展架构建立计划，根据能力要求执行培训计划,职业生涯规划,能力要求为职业发展指明方向,招聘,能力和岗位需求的匹配,培训和发展,基于个人发展需求，对照岗位要求，确定发展计划,绩效管理,基于所在序列和层级的职责、能力要求进行绩效管理,以能力为基础的岗位管理体系,以能力为基础的原因,适应客户导向的流程变革管理,宽频管理，以简驭繁的管理理念,业务经理与人力资源本位回归,实现员工多通路职业发展,岗位管理,/,晋升体系的设计思路,步骤,I,明确职业发展路径,步骤,II,自身能力评价,步骤,III,提高,/,认证技能水平,步骤,IV,实现职业目标,职业发展通道,设计,能力模型,设计,培训,/,认证路径,设计,认证标准,设计,绩效管理体系,目标一致,签订绩效合同（绩效指针和工作目标层层分解）,落实到每一位员工身上,绩效管理全员参与,公司目标,部门目标,个人目标,目标分解,组织绩效,个人绩效,公司,BU/FU,负责人,BU/FU,部门经理,一般管理人员,支持人员,绩效合同,绩效合同,绩效合同,绩效合同,薪酬体系把员工和公司的成长目标结合起来,员工,我要提高对企业有贡献的技能和能力,不断提高业绩,就有机会提高自己的薪水,公司,利用薪酬体系的弹性空间制定针对性的人才竞争策略,依据员工能力和业绩定薪,确保基于卓越业绩的内部公平,有效人才发展体系帮助取得公司和个人的“双赢”,公司,人力资源部门,管理者,员工,有清晰的定位，有多样性的职业发展通道，获得职业成功,可以更好的配置和管理人才，经营员工，充实后备队伍,在岗位体系基础上开发选、,用、育、留的管理体系,建立坚实的人力资源,管理发展体系,