如何有效的部属培育文档.ppt

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,方便群飞龙组级加强通识课程,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,方便群飞龙组级加强通识课程,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,如何有效的部属培育,内 容,培育部属的基础,培育的方法,激励部属的干劲,指导各种类型的部属,灵活动用各种机会,总结,2,本世纪最缺。,人,人才,人财,不会做-能力问题,专业技能,态度技巧,不想做意愿问题,心,人财,人才,公司成本,公司资产,人柴,人裁,3,怎样才能使员工听从你的管理和指挥，把任务落实下去？,怎样才能调动员工的积极性，把任务更好的完成？,怎样使上级支持理解您？,怎样得到其他部门的支持与配合？,主管在管理中的难点-“人”,4,直属主管最清楚部属该履行的职务,部属本人的能力（知识、技巧、态度）直属主管最清楚,就影响力而言，最能影响部属的是直属主管。,对部属期待目标的决定及工作、责任分配皆为直属主管。,对部属能力的评估及未来工作的分配也是由直属主管决定,就管理者的立场而言，部属培育也是管理者的责任。,管理者为了达成组织的目标，需把握住工作上必要的知识、技能、态度的资格要件，观察、评价部属的能力，而判断如何培育每个部属，透过培育提高人力资源的价值，并与工作成果相结合。,培育部属的必要性与重要性,-主管角度,5,培育部属的必要性与重要性,第一线的员工迫切的期待被了解，,以及尊重他们的角色与定位,增进工作能力及适应能力,培养旺盛的员工企图心,团队凝聚力,-部属角度,6,找对人、做对事,发掘,开发,激励,成长,留,选,用,育,7,选才如何选对组织所需的人才？,育才如何投资于人才的培育？,用才如何使人尽其才且适才适所？,留才如何留住有价值的人才？,展才如何激发人才未来的贡献？,8,虽然领导者培养自己下属的必要性已经很明了，但在实际执行中，很多领导者还有不少顾虑。作为领导者，应该具有以下正确的认识：,1培养下属是“水涨船高”而不是“水落石出”,主管培养下属的正确观念,9,1培养下属有利于提高绩效,管理者为什么要培养下属,经常性地采用命令式的方式指导下属，下属是不可能有创新的,10,2培养下属有利于留住人才,找人才不如留人才,留人才不如造人才,管理者为什么要培养下属,11,3培养下属有利于提升整个团队的能力,能力强的主管,优秀主管,管理者为什么要培养下属,培训是基于团队目标的培训，培训以后使员工的能力得到提升，,来提高士气。这就是我们给团队赋予的新的内涵。,12,自我诊断你有部属培育吗,13,你培养部属了吗？,上司：,这个工作交给*去做嘛!我们来讨论这个项目。,陈经理：我自己做比较快，有教的时间我早做完了，以后有时间再,慢慢教吧。,上司：陈经理，你对部属能力成长方面，做了哪些培训工作？,陈经理：公司人事部门安排的培训我一定遵照派部属参加，平常外,面办的一些培训，只要不耽误工作我一定参加。,上司：你有和部属讨论过他们的生涯规划吗？,陈经理：我不敢和他们讨论，我想部属的期望不是我能做得了主,的，我怎么能谈？!,上司：你的部属有些什么改变？,陈经理：你指的是训练成果吗？培训短期间是看不出效果的，相信,你也知道，我相信那些培训对他们将来一定会有帮助。,14,培育就是将现状提升至目标水准,对目前所负责业务的处理能力,对以前工作无法胜任时的处理能力（零能力）,工作态度（规律性、责任感、协调性、积极性等）,培育,目标水准,现状,15,部属培育,主管自我检查表,16,善于培育部属的上司,17,培育部属的基本方向,1.为了提升部属业务遂行的能力(知识、技巧)。,2.配合新业务导入的需求(知识、技巧)。,3.推行公司合理化活动(知识、技巧)。Cost down、全面品质提升。,4.为了提升士气(态度),培育的需求具体化后，您才能着手进行培育的工作，这种培育才有可能改变部属的行动，提升您的部门绩效。,18,与培育相关的主要要素,部属本人,指导者,环境,工作,素质,干劲,意愿,指导法,人事,制度,职场的,气氛,是否适合,当事人,能力是否,相符,培育,19,培养植物开花,培育人才,开始,开始,1,准备工作,1,松土,2,栽植,幼苗,2,传授工作的处理方法,3,进行追踪指导,4,可以独立处理工作,5,做出理想的成绩,3,照顾（浇水、除虫）,4,开花,5,结果,完成,完成,是否让部属有心理准备,指导者是否有事前准备,是否切实传授关键所在,是否主动提出问题,是否鼓励过部属发问,是否达到能力考核的标准,是否达到工作成效考核的标准,培育人材如同栽植花草,20,员工是问题的解决者,领导是做决定的人,21,小 结,教导员工应用,”问”的，而非”说”。,摆明说,:,员工是问题的解决者，领导是做决定的人。,要求员工汇报事情时，说：,1、问题是什么？,2、建议解决办法最少三种,3、建议采用第几种办法，理由是什么？,22,先介绍管理者是什么,23,何谓管理？,我们最常看到的定义是 有效地透过他人来完成事情的程序,管理是透过他人完成组织的目标,管理是资源的极大化,管理是协助他人学会自主管理,24,作为一名管理者，不管是业务能力有多强，也不管专业知识有多丰富，只靠一个管理者搞好企业显然是不可能的。作为企业，要实现其发展目标，需要全体员工的共同努力；作为一个部门，有一群精明能干的下属，能提高团队的绩效，圆满完成工作任务无疑是一笔巨大的财富。因此，作为管理者，必须清楚地意识到培养下属的必要性。,管理者本质上是：,通过别人（包括下属，包括整个的团队）来完成工作，,团队的绩效好，管理者的绩效才可能好,管理者本质,25,管理工作的四大领域,事,人,人才培育,人际关系,工作改善,工作管理,领 导,领 导,每一位主管在面对管理上人与事两大课题时，应适度地展开四个层面，而以领导总其成,26,主管的应具备的条件,智正确的判断,信用人的要点,仁领导的原则,勇过人的忍术,严制度的尊重,27,主管的应掌握的能力,创造力拟定成功策略,敏感力洞悉危机关键,忍耐力,使能全力以赴,应变力立于不败之地,沟通力发挥团队力量,28,管理层级,基层主管,(First-line Managers),Day-to-day operation.,中阶主管,(Middle Managers),Use of departmental resources to achieve goals,.,高阶主管,(Top Managers),Cross-departmental responsibility and organizational goals,.,29,高阶主管,(Top Managers),中阶主管,(Middle Managers),基层主管,(First-line Managers),非管理人员,(Non-management),30,各阶层主管的管理技能需求,高阶主管,中阶主管,基层主管,人际关系能力,技术性能力,经营理念,沟 通 能 力,31,管理层级,管理职能,基层主管,中阶主管,高阶主管,问题解决的能力,专业知能,顾客关系管理,业务策略规划能力,目标管理,采取行动,团队领导能力,指导部属能力,激励部属的能力,培育部属,倾听与回应,各阶层主管的基本职能,32,案例研讨,李安是人事课长，不过该课的人事问题好像特别多。刘华是资深员工，对李安本来就不太服气；张友则是刚回国的,MBA，对于他被安排从基层做起，他一直觉得不满意；王玲则是青年才俊，觊觎课长一职已久。在一次的工作会议中，当李安在分配工作时，刘华提出质疑：你为什么自己不分配工作？大家纷纷附和，李安一时语拙不知如何是好,Q1：李安应给自己分配工作吗？,Q2：主管的职掌是什么？,33,主管的职责与角色,34,主管的基本立场,主管,上司,同事,顾客,部属,35,主管的职责,辅佐上司,先看合理不合理,没有把握要请教,重大差距应提报,积极主动协助他,尊重心中要有他,36,主管的职责,协调同僚,尊重别人的专业,行动之前先会商,遇有困难不推诿,热心助人树风范,成果要与人分享,37,小李说：“我现在没空，等有空再去做”.,-,-,1、问题是什么？,可听到多数人员的经验与意见,何文汇因受上级主管器重，故意气风发。,但这并不意味着你要向不良现象妥协。,你本人对能拥有何文汇这样的部属，深感庆幸。,Step(2)做出培训计划预定日程表,培育部属的必要性与重要性,部属的行动能完全符合指导者的想法,他提议在上班时间内处理王处长交办的工作，上班以外的时间(包括周未、周日及夜晚)处理吴总经理交办的工作。,慢慢教吧。,查处过失时和采取某些措施之前，要尽量耐心地听取当事者的解释。,部属通常对上司多秉持顺服的心态,对客户是否更得体、更亲切。,育才如何投资于人才的培育？,-,主管的职责,领导部属,建立共识从调整自己开始,以育人为中心的工作理念,能以关怀为要的领导艺术,真正工作效率是心甘情愿,主管要有推功揽过的气度,38,主管的角色,人际关系角色,与组织内外的人员互动、协调，提供三行动方向头脸人物、领导者、联系者,信息处理角色,从事获取与传播信息的工作侦测者、传播者、发言人,决策角色,订定政策、善用资源，以达成组织目标创新者、仲裁者、分配者、谈判者,39,培育方法,40,了解你的属下,41,共识共事,42,培育部属的整体流程,部属培育,控制/调整,授权,激励,培训,43,创造教练的氛围和环境,培育部属的方法,44,部属能力开发的方法,能力开发,自我启发,工作过程,中的训练,OJT,工作外的训练,Off JT,教育训练,45,自我启发,学习意愿强,选择适合自己的学习方法,积极应用学习的内容,学习意愿难以长久持续,学习者可擅自更换学习对象,学习者随意定立达成目标的标准,优点,缺点,46,管理者协助部属自我启发的方法,尽量提供信息,状况的共有,激发部属掌握各种不同机会的动机,导使部属兴趣及关心的事物更加广泛,指导阅读及推荐好书,使参加研讨会,提供课题促其研究,使部属参加项目小组,派他参加公司内部的进修,派他参加公司外的讲习会,奖励及协助自主性的研究,给予不同行业间的交流及沟通的机会,累积多方面的体检(新兴事业、国外业务及相关公司的动向等),协助部属建立本身的人生目标及生涯规划,启发并鼓励部属建立未来的理想,47,工作过程中的训练,OJT,可以根据学习者和工作的状况进行适当的指导,可以反复进行追踪指导,学习者可以通过反复练习，掌握诀窍,无法计划性地进行,只有最小限度的必要事项能接受指导,没有充分的指导时间,优点,缺点,48,吸引部属的注意力于将要进行的指导内容,建立经常性双向沟通管道,充分说明目前所负责的工作与他所希望从事的工作之间的关系,无法培养部属的灵活应用能力,工作外的训练 Off JT,下列途径你会选择哪种？,育才如何投资于人才的培育？,5关心其他成员点滴进步。,该员工出乎预料的对此任务做到几乎尽善尽美的地步。,生涯规划提供给部属作为参考。,我们最常看到的定义是 有效地透过他人来完成事情的程序,由上司职位本身给予的影响(权威),领 导,工作外的训练,Off JT,适合原则或基本事项等体系化教学,可计划性地进行指导,学习者可以专心投入学习,无法针对学习者的学习需求进行适切的指导,无法进行反复追踪指导,学习内容的实践由学习者自我决定,优点,缺点,49,教育训练的原则与能力开发的关系,兴趣原则,自发创造原则,自我启发,能力,开发,学习者,身体力行原则,因材施教原则,心态原则,统合原则,爱护原则,教育训练,OJT,Off JT,50,兴趣原则,这是学习基础中最重要的原则。,只有在此原则充分掌握的情况下，其次的,自发创造原则才能发挥作用。,你下了多少功夫使部属对你所教的内容充满兴趣？,51,爱护原则,这是教育训练基础中最重要的原则。,正因为该原则处于基础地位，其他原则才能发挥效果。,你想栽培部属的意愿到达哪一种程度？,52,指导部属与推销手法相同,AIDA法则,推销,指导部属,Attention,吸引可能购买顾客群对商品的注意,吸引部属的注意力于将要进行的指导内容,Interest,使可能购买顾客群对商品产生兴趣,使部属对指导内容产生兴趣,Desire,使可能购买的顾客群产生想拥有该商品的欲望,使部属想要学习将施行的指导内容,Action,使顾客购买商品,使部属学习指导内容,53,填鸭式指导与活用式指导的优缺点,填鸭式指导,活用式指导,优点,缺点,磨练部属的思考力,培养部属的应用能力,使部属能够随机应变、临场反应良好,部属的行动并不一定能完全符合指导者的想法,需要一定的时间,比较麻烦,优点,缺点,部属的行动能完全符合指导者的想法,短时间之内就能完成,不会麻烦,无法磨练部属的思考力,无法培养部属的灵活应用能力,部属无法随机应变、临场反应不佳,54,（）年度部属培训需求表,姓名,职称,培育项目,培育方向,知 识,技 巧,态 度,业务遂行力,新业务导入,合理化活动,士气提升,部属辅导与培育的有效进行程序,Step 1.明确部属培育OJT需求,55,请记住，不善于听取意见是受挫主管的职业缺点。,小李说：“我现在没空，等有空再去做”.,上面这五个步骤能督促您进行部属培育的工作。,-,明确部属培育OJT需求,不要对年长者有太特别的顾忌,摆脱“上司的地位比部属高”的意识,自我诊断你有部属培育吗,-,你也知道，我相信那些培训对他们将来一定会有帮助。,可将团体的目标或探讨的主题视为自已的问题,该员工出乎预料的对此任务做到几乎尽善尽美的地步。,Step(2),做出培训计划预定日程表,培训计划预定日程表,训练项目,预定日期,实际日期,企业内训练,-,-,-,-,-,-,企业外训练,(OFF.JT),-,-,-,.,-,-,在职训练,-,-,-,-,-,-,56,企业内训练 指企业内人事部门或教育训练部门举办的教育训练课程。例如推销技巧再训练等，这些课程由公司自行举办。,企业外训练指参加外都单位举办的各种误程、企业观摩、选购好的书籍等。,在职训练指在日常的工作中，上司给予部属的特别指导。如带领部属参与特殊主题的会议、派给具有挑战性的工作、变更部属的职务项目等。,训练计划预定日程表除了便于管理、追踪外，同时能事先安排当部属参加训练不在工作冈位时，如何进行有关的工作。,57,企业内训练及企业外训练都是由专职单位办理，在执行的进度上比较没有问题。在职训练(OJT)是由主管负责，往往由于主管自已的工作过忙或其它因素，使得在职训练在执行上打了折扣，请您务必要留意。,Step(3),执行部属培训计划,58,Step(4),管制您的执行步骤,教育训练不是投下时间参加课程后就能产生一定的效果，因此您除了要激发部属学习的意愿，还要能提供部属一个好的学习环境。,控制,59,(1)绩效是否改变,错误、故障是否降低。,业绩是否提升。,客户抱怨是否下降。,(2)知识、技能是否提升,是否应用更好的工作方法。,是否考虑得更完备。,是否效率提升。,(3)态度是否改善,工作意愿是否提升。,对客户是否更得体、更亲切。,是否更积极。,Step(5),检讨及评价,上面这五个步骤能督促您进行部属培育的工作。,调整,60,改正不良行为的反馈与指导方法(解决问题、绩效说话),发现员工,不良行为,主管对其,进行指导,是否承认,不良行为,是否意识,到其后果,当时你想,法是什么,你愿意,改正吗,你将如,何改正,改正计划,达成一致,主管跟踪,给予反馈,61,小张在一个月前进入本公司，对于新工作处理的有条不紊，表现得相当干练。然而他却劳骚满腹地向周围同事宣称本公司的环境多么不理想，工作多么地繁重，制度多么不好，而他以前所服务公司又是如何的好。,面对小张这种打击士气和令人反感的行为你应采取何种对策？,情 境,62,小 结,新员工牢骚满腹的原因：,入公司前抱过高的预期,此新员工属性上根本不适宜本公司,公司本身含有若干有待改进之处,改进招聘的方法，避免这类员工进入公司。,约谈时，明确告知,如此做将影响人心，并有损他的形象。告诉他公司,若有待改进之处，应报告主管或人事部门，而不应恶意批评。,若效果不好，则考虑下逐客令。,63,情 境,某公司一向注重负责，规章制度也强调员工要负责。,某次，属下写了封未署名的信给你，内容述说某人做了某件违反公司规定的事，并提供证据，经查属实，请问你会怎么办？,64,提领现金五万元以上必须前一天通知,仅供参考,65,激励（一）,日常良性的鼓舞士气方法,明了每个员工的不同需求,满足每个员工的个别需求,不要吝于赞赏,即使没有功劳，也不要忘记他们的苦劳,对于他们的辛苦与建言，能常给予惊喜的小礼物,建立经常性双向沟通管道,在适当的情况下，邀部属参与决策过程,当员工出现士气低迷现象时，能洞烛机先，防范于未,容忍与欣赏,66,激励（二）,阶段绩效面谈,通过绩效面谈的形式达成客观真实评量部属半年或年度工作目标完成情况、改进工作、合理核定考评，并借此鼓励工作意愿，促进管理互动、提升效率。,落实目标管理(目标激励),一个优秀的上司应该给部属制造一个有挑战性的目标，然后帮助部属去完成这一目标。,67,与干劲息息相关的各方面要素,干劲,工作,当事人,指导者,公司的制度,职场,环境,希望的程度,重要性,合适性等,上进心,工作的态度,身体的状况等,文化,团体工作,气氛等,薪资水准,实力/资历主义,晋升方法等,空调,照明,噪音等,人性,信赖感,教法等,68,批评是,为了使,部属发奋,1.心平气和,地批评,2.注意,批评的,时机,3.避免在众人,面前批评,4.不要翻,旧帐,5.明确指,出批评,的理由,6.批评要,干脆,7.注意表达,方式,8.最后要,为部属,打气,批评的动机,是出自于让,部属成长,发动存在,于部属内,心的能量,“打铁趁热”同,时也是商业社,会中的铁则,如果批评的理由,能获得部属的认,同，部属就会虚,心地接受,避免否定的表,达方式，要用,改善、积极的,方式来表达,每个人都,爱面子,如果在这次的批评,中又翻出旧帐，部,属会觉得烦，批评,的效果就会减弱,批评完后要立,刻调整心情，,切勿唠叨不停,透过批评使部属发奋的八项原则,69,情 境,你派某位员工去履行一项任务。该员工出乎预料的对此任务做到几乎尽善尽美的地步。你想要褒扬他，,下列途径你会选择哪种？,一、请他到你的办公室当面予以口头褒扬。,二、将他完美的工作表现公布在布告栏。,三、请他向公司内其他同事说明她是如何圆满完成任务的。,四、将该员工此次良好的表现列入下次调薪的考虑因素。,70,何文汇是你的部属中最为精明能干的一位。不久前，透过你的推荐，他曾经代表你的顶头上司-研究发展处的王处长-向刚刚接任总经理职位的吴先生，简介研究发展处的未来发展计划。由于何文汇精湛的专业素养，以及极具说服力的口才，他作完简报后立即赢得吴总经理高度的赞赏。昨天，吴总经理向王处长指名，要何文汇三个礼拜后，即将前来公司参观访问的政府要员作有关全公司发展计划的简报，并要他即日起就作必要的准备。不过，何文汇目前正忙于两个月前由处长交付给你的某项专案工作。很不凑巧的是，该项工作也必须在三个礼拜内完成。,面对上述的情况，你遂找何文汇过来，商讨他在未来三个礼拜的工作安排。何文汇因受上级主管器重，故意气风发。他提议在上班时间内处理王处长交办的工作，上班以外的时间(包括周未、周日及夜晚)处理吴总经理交办的工作。王处长对何文汇的提议不但同意，而且甚表激赏。,情 境,71,你本人对能拥有何文汇这样的部属，深感,庆幸。但是，你却担心在这样繁重的工作压力下，何文汇是否真能不负众望。为了激励何文汇，你左思右想终于想到了底下四种途径：,告诉何文汇，你将建议上级对他提供某种方式的奖励。,告诉何文汇，三个礼拜后，你将请他全家吃饭，以表示你对他格外付出的谢意。,在未来三个礼拜之内，对何文汇特别表示关爱，以令他了解你对他的器重与感激。,设法令他觉得，倘若他不将两桩事做妥，他将对不起你，因为要不是你过去常常在上司面前称赞他，他将不可能有今日。,请评估以上诸种激励手段，并编排它们的优劣顺位。,72,授权,授权的两个极端,授权什么与何时授权,授权的原则,授权与指导沟通,合理的授权方法,控制和调整,控制进度,调整区域和人员,73,指导各种类型的部属,74,如何批评内向型的部属,内向型,部属,观察,部属,耐心,指导者的,耐心是,关键,批评,注意语气表达方式,反省自己的口气,为对方准备台阶,教导,增强,自信心,提升工作绩效,称赞（肯定）,赋予职务,肯定其价值,75,如何批评能干的部属和独行侠的部属,使部属认同批评的理由,明确表达批评的理由,使部属自己承认错误,如果部属能够主动承认错误“这次实在对不起，以后一定会注意”的话,提出改正方法,让部属思考应如何防止这次失败重演,刺激自尊心,“像你这样的高手，竟然出现这种状况”,主管具有部属不可否认的实力,如果没有实力，被部属轻视，也是在所难免的,平时有良好的沟通,容易将工作全权交给能干的部属和独行侠后就不再过问,相互信赖,主管有勇气,即使对能干的部属和独行侠有勇气说出该指正的部分,能干的部属，独行侠,批,评,基,础,76,如何指导年长的部属,年长,的,部属,赋予培育后辈的职务,令其处理特别命令的事项,安排他信服的人对他指导,安排可以制服他的人进行指导,背地里对他加以肯定,间接的指导,贯彻就事论事，对错分明的原则,该说的不必避讳,该进行的必切实进行,不要有顾忌和不好意思,制定管理重点,直接的指导,摆脱“上司的地位比部属高”的意识,认识“管理职务只不过是一种职称”,加强“对年长者也要切实进行管理”的自觉观念,不要对年长者有太特别的顾忌,努力地做到以上1-4项,上司的意识改革,向年长者说明自己带部属的烦恼,让对方坦白说出受年轻主管管理的反感和痛苦,交流彼此的长短处,说明对对方的期待,将心里话畅所欲言,彻底的沟通,77,指导难带部属的三大原则,注意部属的心理，主动交谈,要让部属畅所欲言,当一位好听众,要听取部属的心声,避免说教和将自己的意志强加于人,尽量客观地自我反省,严格检讨,站在部属的立场上反省,对照培育部属的基本加以反省,鼓励值得信赖的部属对自己坦率地指正,反复寻找“为什么”的答案,站在部属的立场寻求原因,在原因的背面是否隐藏着其他的原因,私生活上的问题有时也是重大原因之一,多方考虑消除原因的对策,不听话的部属,充分沟通,反省,探究原因,78,如何指导缺乏积极性的部属,充满活力,开朗,营造畅所欲言地气氛,良好的团队精神,维持职场规律,了解部属对哪些工作兴致高昂,听听部属心中想从事的工作,听取部属对现任工作的看法,听取未来的构想,充分说明目前所负责的工作与他所希望从事的工作之间的关系,干劲,自信,完成,肯定,趣味,肯定,工作的趣味,干劲,下次工作,完成,下一项工作,比较简单的工作,职场气氛,对工作产生兴趣,79,情 境,小李是你部门的职员，一日,另一部门的职员小王当着你的面对小李说“我们部门将于下周组织一场讨论，张副总裁（同是分管你部门与小王部门的领导）让你从XX方面准备材料。”,小李说：“我现在没空，等有空再去做”,.,请问你该怎么办？,80,灵活动用各种机会,81,1.日常观察与随行,纠正错误(对于态度及安全等事项甚至须严加训诫),采用鼓励式的发问,诉述个人经验,执行工作指示及检讨时，做补充说明，或提示注意,让他了解工作的重要性、未来的可能趋势及应具备的,条件等。,采取对组织任务、公司的方向及工作本人具有正面意,义的沟通。,沟通内容除询问部属本人的生涯规划外，并将自己的,生涯规划提供给部属作为参考。,82,(1)示范的意义,示范是指所谓身教重于言教，管理者的工作方法、言行举止及态度等，对部属的培育有极大的影善。,身教重于言教。因此，坐而言不如起而行。与其言教毋宁身教方为培育部属的根本之道。示范无须仰赖管理者的言辞，透过管理人员的一切举止与行为，即可展现培育部属的潜在效能。,(2)管理者具有影响力的理由,由上司导引进行沟通的机会较多,由上司职位本身给予的影响(权威),部属通常对上司多秉持顺服的心态,不论上司的私止言行是否允当，均为部属行为的标准,上司对部属的影响力较部属对上司的影响力更为强烈,2.示范,83,可经由会议提供信息，以建立宽阔的视野与,正确的见解,。,可听到多数人员的经验与意见,可自会中取得不同的构想与不同的工作技巧等,有以工作为己任的心理，致力于问题的解决,将工作目标及会议主题视为本身的问题,3.工作会议,84,4.小集团活动,可扩大视野领域，以团体的立场探讨一切事物,成员彼此间有相互影响、相互鼓励的关系，更能扩大工作的意愿,。,即使属于不易改变的个人心态与行为，受到团体的影响后，仍能有所改变,。,透过不同的信息交换，能创造出更新的信息来源,由于彼此间的彻底了解及面对面的交往，可蕴育出亲切感及荣辱与共的一体感,。,可将团体的目标或探讨的主题视为自已的问题,85,总 结,86,培育部属成功的要素,成就感,提升,个人的发展,工作兴趣,工作被肯定的和赞赏,87,在任何时候都不要伤害员工的自尊心。,永远要以“您”称呼下级，别忘记说“请”字。,查处过失时和采取某些措施之前，要尽量耐心地听取当事者的解释。,请记住，不善于听取意见是受挫主管的职业缺点。,信任那些值得信任的人。,对干得好的，不要舍不得表扬和致谢。,如果由于差错而必须申斥谁的话，请你先单独地找他面谈。,不要断然地把下级人员分成“坏的”和“好的”。,要及时地向下级通报自己的设想和计划，以赢得他们的支持和理解。,一些基本忠告:,88,因为管理对象是人，而人是有感情的，所以你应用情去管理；,你的权力是有限的，但威信是可以无限的，学会用威信去管理；,指挥不仅是命令，而更多的是需要通过帮助、指导、教育、培养等手段实现的。,当有人不听从指挥的时候，你要首先检讨自己。但这并不意味着你要向不良现象妥协。,管理是科学，更是一门艺术。需要你有原则性，也要有灵活性。,管理的成功在于有效的激励。,一点工作建议：,89,总结,：,部属培育,1.维护每个成员的自尊。,2.注重行为本身而不是成员的态度和个性。,3 激励全体队员的共同参与，遵守共同的准则。,4.倾听他人，征求意见。,5关心其他成员点滴进步。,6项目成功了，功劳在下属；项目失败了，责任在我。,7明确各自工作职责，时刻乐于助人。,8加强沟通，善于交流。,9以自己喜欢的方式对待别人。,10让所有的问题在自己手里得到解决，而不是单纯地推给其他部门或上级。,90,感谢观看,