3社会工作行政领导.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第 三 章社 会 行 政 领 导,1,第一节概述,一、含义：,（一）领导,1、,中心说,：,依靠权力或人格去指导下属实现组织目标；,2、,互动说,：,影响他人相互合作以实现期望的目标；,3、,结构说,：,在一定组织结构中或人际关系结构中展开的一种特殊活动。,结构可以是规章制度等构成的正式结构，也可以是人际关系、感情纽带所构成的非正式结构。,4、,目标说,：,领导者活动的焦点在于实现群体共同目标。,2,在汉语中，领导有时指,领导者,，有时指,领导职位,，有时指,领导行为、领导艺术,。,本书定义,：,领导,，领导者在一定的组织结构中依据有关的规章制度，运用各种方法和手段，有效影响下属去共同努力，以实现既定的管理目标的行为过程。,3,（二）社会行政领导,指社会行政组织的,领导者,依法,行使,社会行政权力，全面,履行,策划、组织、控制以及人员配备等主要,管理职能,，积极有效地,激励,其下属员工实现组织目标的,过程,。,4,二、社会行政领导的构成要素,（一）领导者,（二）被领导者,上述两个要素构成了领导活动中第一对基本关系：,领导者与被领导者之间的关系。,5,（三）领导行为的内容,包括决策、指挥、控制、协调、监督、检查等。,（四）客观环境,上述两个要素构成了领导活动中的,第二对关系,：,领导者的,主观指导,和,客观环境,之间的关系.,6,三、社会行政领导的特点,（一）等级性：,科层制，权力分层等。,（二）权威性：,合法性，法律规章所配置的权力,（三）综合性：,政治层面,：考虑全局，制度必须照顾大多数人的利益需求。,技术层面,：运用多样化的技术手段和方法，进行整体性的协调管理。,（四）服务性,（五）弹性化,7,四、社会行政领导的功能,（一）完成组织目标,（二）维护和开发组织的各类资源,（三）维持组织的完整和团结,（四）制定并维护组织的制度规范,（五）保持组织对环境的适应,8,引子,：,南希和杰尔是社会工作硕士，她们6月份刚参加工作，供职于一家大的社会服务机构。2个月后，她们共进午餐，南希说，她的上司是一个权威性的、僵化的、挑剔的人，把她这样的新员工从不放在眼里，她已打算另寻工作。杰尔说，她的领导正好相反，他很关心、信赖员工，尽力为他们的工作创造条件，十几个下属都很乐意和他一起工作。,显然，南希和杰尔的工作环境是不同的，而造成这种不同很大程度上来自于不同的领导者。领导者如何思考、如何行动左右着服务的效果。,11,老子道德经,太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。,领导者的不同层次,12,一、社会行政领导者的产生,关于领导者的产生，西方国家的研究主要经历了三个发展阶段：领导特质理论、领导行为理论和领导权变理论。,（一）特质理论,：,某些人特有的素质决定了他能够成为一个领导者。,爱因斯坦的大脑结构特异性,虽然大脑比平常人小一些，但脑细胞数量多于常人，大脑星形胶质细胞突起比较大，胶质细胞末端的神经组织数量也较多。且大脑比同龄人更健康，退化迹象较少。,13,研究结果,1、进取心强，成就动机高。,2、领导愿望强烈。,3、诚实与正直。,4、非常自信，不轻易屈服。,5、智慧。,6、与工作相关的知识储备丰富。,面试暗藏的玄机,14,其他的研究：,结论：,健谈，英俊，智力过人，自信，心理健康，喜欢支配别人，外向而敏感。,美国普林斯顿大学鲍莫尔的研究指出：一个优秀的领导者应具备十大条件，即合作精神、决策能力、组织能力、精于授权、善于应变、敢于求新、勇于负责、敢担风险、尊重他人、品德高尚。,还有管理学家提出了“十D”，如梦想（dream）、果断（decisiveness）、实干（done）、决心（determination）、奉献（dedication）、周详（details）等。,小测试：你是个有领导能力的人吗？,15,鹦鹉的故事,一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。,该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。,这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？,店主说：不。,这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？,店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。,启示,:优秀的领导人，不一定自己的专业能力有多强，而更需要的是团队管理能力和战略管理能力。,16,美国企业家群像,平均年龄为56岁，为企业服务达23年，担任现职6.9年，在企业兼要职3.2个，每周工作60小时；,多数攻读过工商管理专业，大都从事过市场研究，绝大多数是凭工作经历提上来的；,常利用工作之余到俱乐部活动，生命保险已由公司出钱办妥，财产有专人代为操心，半数人还可获得股票作为奖励，日夜担心的只是一件事，怎样才能把国内外的竞争对手击败。,17,（二）行为理论,产生于20世纪40年代，着重于领导者行为方式的研究。,一方面描述有效领导的,行为特征,；另一方面，从领导方式上研究领导行为。,基本观点：,领导者在其领导活动过程中所采取的,领导行为，与他们的工作效率存在密切关系,；依据个人行为方式可以对领导进行最好的分类。,由于对领导行为采用的分类标准不同，所以存在着对领导行为的各种各样的分类法。,18,1 领导作风论,德国,心理学家,勒温,提出的,或,美国,管理学家,怀特和李皮特,提出的。,该理论是在研究,领导者工作作风类型,，以及,工作作风对被领导者的影响,的基础上提出的。,它以,权力定位,为基本变量，把领导者在领导过程中表现出来的工作作风分为三种：,独裁型、民主型、放任型,19,（1）独裁型（权威式领导）,独断专行的领导行为，依据,X理论,来实施对群体的管理。主要特点：,所有决策权集中，部属唯命是从。,在命令下达之前，部属无法预料命令的内容，以及执行命令应采取的技术和实施步骤。,所有命令部属都要无条件接受。,使用严厉的强制性措施来保证命令执行。,和员工完全脱离，评价工作缺乏客观依据。,结果：员工慑于领导者的权威能较好地完成工作任务，但组织内部士气低，群体怨恨深。,20,（2）民主型,依据,Y理论,来实施领导，认为权力是由被领导群体赋予的，让下属适当参与决策可以激发工作热情和创造力。主要特征：,以,领导者人格,作为感召力，以知识和经验作为领导基础，让员工充分参与决策。,以,人为中心,，重视员工福利，了解职工需要，上下级关系融洽。,对部属授权,，让他们有选择工作的自由，在工作上处于主动地位。,结果：工作能顺利完成，且团体气氛融洽，员工士气较高。,21,（3）放任型,放任自流的俱乐部式领导行为，采取,无为而治,的领导态度。主要特征：,领导者放弃一切权力，组织的计划与决策不参加也不过问。,领导者不参加任何组织的团体活动。,对组织成员的功过，除依据团体法规制度自行处理外，对之不予任何表扬或批评。,结果：权力定位于员工，工作效率极低，且群体内部人心涣散，士气不高。,22,实际工作中，以上三种极端的领导作风都比较少见；,大多数领导者持有的是一种混合型的或界于两个极端之间的领导作风。,23,2 领导方式连续统一体论,由美国管理学家,坦南鲍姆,和,施莱特,提出的。,他们认为领导方式有很多，而适宜的领导方法取决于,环境和个性,。,在下图中，他们描述了从,主要以,领导人,为中心,到,主要以,下属,为中心,的一系列领导方式，这些方式,依领导者把权力授予下属的大小程度,而不同。,24,在独裁与民主两种极端的领导方式之间，有多种领导方式,经理权力的运用(独裁),下属的自由领域（民主）,以上级为中心的领导方式,以下属为中心的领导方式,经理做出并宣布决策,经理“销售”决策,经理提出计划并允许提问题,经理提出可修改的暂行计划,经理提出问题征求意见做出决策,经理规定界限让团体做出决策,经理允许下属在规定的范围内行使职权,25,民主,独裁,任现职时间,短,长,领导方式不是在,独裁或民主,中任选其一，连续流提供的是一系列的领导方式；,任何一个领导者的领导行为都不能固定不变，应随环境的变化而有所变化。,26,3 工作中心和员工中心理论,由美国管理学家,利克特,提出。,把领导者分为两种基本类型，即，“,以工作为中心,”的领导和“,以员工为中心,”的领导。,前者的特点是,：任务分配结构化、严密监督、工作激励、依照详尽的规定行事。,后者的特点是,：重视人员行为反应及问题、利用群体实现目标、给予组织成员较大的自由选择的范围。,27,研究结论：,以员工为中心,的领导者是更加有效的领导方式，与高群体生产率和高工作满意度正相关；,以工作为中心,的领导者则相反，与低群体生产率和低工作满意度相关。,28,（三）权变理论,无论领导者的人格有多么高尚，作风有多么优良，只有当他将自己的,个人特点,与,情境因素,相匹配，他才能成为优秀的领导者。,29,（四）从组织设计的角度：,选举（推举）产生,任命制,招考产生,聘任制,30,二、社会行政领导者的素质,1987年，法国对即将举行的总统大选进行了一次民意测验。根据对100名18岁以上的法国各界公民的调查，法国人希望下届总统具有3种需要优先考虑的品质：,聪明睿智、正直老实、平易近人。,老百姓表示希望总统以,50岁左右,为佳。认为总统代表了法国的,形象,，因而既不能太胖，也不能太瘦，既不能太高，也不能太矮，最好在1、74米左右。他们对当时参与竞选的6位候选人的情况发表了自己的看法：巴尔太胖，巴加尔太矮，希拉克太高，密特朗,年龄太大，法比尤斯和奥达尔又太年轻。,31,（一）良好的专业态度：,1、尊重,2、接纳,3、关爱,4、赞赏,5、,信赖,32,（二）丰富的知识,领导活动要懂得,管理学、社会学、心理学、法律,等多方面的知识。这是实施管理所必需的。,领导者还应当熟知有关,人类行为的知识,，这是领导者正确认识自我、员工和服务对象的基础。,社会工作机构的领导者还必须了解机构使用的,社会工作方法,。领导者可以不是实务方面的专家，但必须,认同社会工作的价值观,。,33,（三）娴熟的领导艺术,（四）突出的工作能力,1、认识能力。,2、组织能力。,3、决策能力。,4、应变能力。,5、创新能力。,34,（四）完备的情商,（五）优良的工作作风,（六）健康的体魄,35,领导群体的素质要求,（一）梯度的年龄结构,（二）全面的知识结构,（三）互补的能力结构,（四）和谐的个性结构,36,三、社会行政领导者的权力来源,（一）惩罚权。,（二）奖赏权。,（三）合法权,（四）模范权。,（五）专长权。,韩非子,夫有材而无势，虽贤不能制不肖。故立尺材于高山之上，下则临千仞之谷，材非长也，位高也。,37,职位权力,个人威望,来源,法定职位,个人魅力,范围,有时空限制,无时空限制,方式,行政命令,人格感召,基础,必须服从,自愿接受,效果,慑服,信服,性质,强制性影响力,凝聚性影响力,资料来源刘文江：非权力领导艺术，时代经济出版社，2002：15,38,四、社会行政领导者的领导艺术,领导者们通常使用不同的领导风格，这些不同的领导风格对团体成员的工作绩效和工作满意度有着不同的影响。,卢因,在单一领域内干好就可以人才出众，不需要领导别人。作家、画家、音乐家不领导别人，同样能搞艺术。发明家、化学家、数学家可以独自发挥他们的天才，但政界领导人必须鼓舞拥护者。,尼克松,39,（一）处理人际关系的艺术,以真诚换得真情,以平等消除距离,以肯定赢得人心,以忠告提出批评,以主动铺开人脉,40,1、有积极健康的用人心理。,真心求才,乐于用才,真心爱才,2、量才而用，知人善任,（二）选人用人的艺术,41,（三）激励的艺术,目标激励,精神与物质奖励,参与激励,42,（四）惩罚的艺术,1、充分惩罚,2、立即惩罚,3、避免惩罚后立即奖赏,4、帮助确立正确的行为方式,5、对事不对人,（五）平衡的艺术,43,你是个有领导能力的人吗？,1-10题：选“是”得1分，选“否”得0分；,1、别人拜托你帮忙，你很少拒绝吗？（是 否）,2、为了避免与他人发生争执，即使你是对的，你也不愿发表意见吗？（是 否）,3、你遵守一般的规则吗？（是 否）,4、你经常向别人说抱歉吗？（是 否）,5、如果有人笑你身上的衣服，你会再穿它吗？（是 否）,6、你永远走在时尚的前列吗？（是 否）,7、你曾经穿那些好看却不舒服的衣服吗？（是 否）,8、你总是让别人替你做重要的事情吗？（是 否）,9、你喜欢把钱投资在财富上，而胜过个人成长吗？（是 否）,10、你不喜欢标新立异吗？（是 否）,44,11-20题：选“是”得0分，选“否”得1分。,11、开车或坐车时，你曾经咒骂过别的驾驶者吗？（是 否）,12、你对反应较慢的人没有耐心吗？（是 否）,13、你经常对别人发誓吗？（是 否）,14、你经常让对方觉得不如你或比你差劲吗？（是 否）,15、你曾经大力批评过电视上的言论吗？（是 否）,16、如果请的工人没有做好，你会反应吗？（是 否）,17、惯于坦白自己的想法，而不考虑后果吗？（是 否）,18、你是一个不轻易忍受别人的人吗？（是 否）,19、与人争论时，你总是爱赢吗？（是 否）,20、你故意在穿着上吸引他人的注意吗？（是 否）,45,说明：,得分为14-20分：你是个标准的跟随者，不适合领导别人，喜欢被动的听人指挥。在紧急情况下，你一般不愿抛头露面，主动出头带动群众，但是你愿意与大家配合。,得分为7-13分：你介于领导者和跟随者之间。你可以随时带头，或指挥别人该怎么做。不过，因为你的个性不够积极，冲劲不足，所以，常常扮演跟随者的角色。,得分为6分以下：你是个天生的领导者。你的个性很强，不愿接受别人的指挥。你喜欢指挥别人，如果别人不愿听从的话，你就会变得很叛逆，不肯轻易服从别人。,46,学者吉布（Gibb）解释了高度的信赖对个体所起的激励效果：,身心过程,高水平信赖所产生的效果,动机,创造并调动能量，增进力量、凝聚潜能,意识,思维活跃、活力四溢，能产生更多的无意识,知觉,感觉变的敏锐，视野开阔,情感,自由的情感和情绪能增强生理和心理的所有过程,认知,拥有自由的活力，能集中思考并解决问题,行为,激发人的进取心和自发行为,协同,人的总体协同力和整合力显著增强,47,社会行政领导方式,第三节,48,一、社会行政领导方式的分类,领导方式：,领导者从事领导活动时所遵循的比较稳定的领导模式。,（一）从布置工作的风格看,1、强制性方式。,2、说明方式。,3、激励方式。,4、示范方式。,库尔特卢因,49,（二）从领导目标的侧重点看,1、以事为中心的领导。,2、以人为中心的领导。,3、人事并重的领导。,50,（三）从对员工管理的宽严程度看,1、独断型的领导,2、放任型的领导,3、民主型的领导,51,二、有关领导模式理论的介绍,（一）领导行为四分图,美国俄亥俄州立大学教授,多基尔,和,沙特尔,创立。,他们从1945年起对领导问题进行广泛的研究，收集了大量员工对领导者的描述资料，列出了1000余种因素，最后把这些因素都归为两大类，即,关心人和关心组织，即，,关怀,和,定规,两个构面加以描述。据此，他们将领导行为用四分图来表示，又称“,俄亥俄学派理论,”或“,二维构面理论,”。,52,定规,关心组织，指重视组织设计，明确工作职责和相互关系，确定工作目标和方法等，以工作为中心。,包括：计划、协调、指挥、明确分工以及确定工作目标等。,关怀,关心人，重视下属的需要，以人际关系为中心。,包括：与下属友善协商，尊重下级意见，创造上下级相互信任的气氛，并与同事建立友好协作关系。,53,高关怀(关系),低,定规,(工作),高关怀(关系),高,定规,(工作),低关怀(关系),低,定规,(工作),低关怀(关系),高,定规,(工作),“,关心组织,”与“,关心人,”这两个因素的组合可构成四种不同的领导行为模式，如下图所示：,低,定规,维度,高,高,关怀维度,低,54,研究发现：,在两个维度皆高的领导者，一般更能使下属达到高绩效和高满意度，但并不总是产生积极效果；,其他三种领导行为普遍与较多的缺勤、事故、抱怨及离职有关系；,在生产部门内，工作绩效评定结果往往与定规程度呈正相关，与关怀程度呈负相关，而在非生产部门，则相反；,领导者的直接上级给领导者的绩效评估等级与高关怀度成负相关。,55,（二）新管理方格,由美国管理学家,布莱克,和,穆顿,于,1964,年在领导四分图的基础上提出了领导方格模式理论。该理论以管理方格为名出版后十分畅销。,他们在研究四分图理论的基础上，提出了,以员工为中心,的领导和,以工作为中心,的领导两个维度，每个维度分为9个等级，从而产生了81种不同的领导类型。,1997年，该书修订再版，改名为新管理方格。,56,57,1 2 3 4 5 6 7 8 9,9 8 7 6 5 4 3 2 1,19乡村俱乐部,99团队型,55中庸型,11贫乏型,91任务型,管 理 方 格图,高 对人的关心 低,低 对生产的关心 高,恶,幻灯片 60,魔型,理想型,58,1.1贫乏型,:最差。对工作和人皆不关心,制度松懈、人心涣散、效率低下、了无成效。,1.9俱乐部型,:次差。组织目标含糊不清，而且常常从属于组织成员的个人目标。刻意追求人际关系的和谐，纪律松弛、息事宁人、回避矛盾。是一种放纵型的领导模式。,59,5.5中庸型:,对工作和人的关心程度居中，奉行一种稳健的渐进主义哲学，目标适中，气候较好，追求正常的工作效率。,9.1任务型,：重视工作，绝少关心人，主张牺牲个人利益去完成工作。组织气候紧张，但生产效率高。,9.9团队型,：领导者对工作和人都十分关心，组织气候融洽，上下一心，士气旺盛。,60,61,（三）通路目标模式,当今最受关注的领导理论之一。由加拿大多伦多大学的,埃文斯,和,豪斯,创立的。,他们认为一个有效的领导者应当根据员工的情况和具体的环境因素采取不同的领导方式。他们提出了四种可供选择的模式：指令型、支持型、参与型和成就型。,62,埃文斯和豪斯认为四种领导模式没有优劣之分，只要选择得当，任何一种模式都能够发挥出巨大作用。,1、,员工情况,：,如果员工的教育程度较高、能力较强、勇于承担责任，可以采取,参与型、成就型,的领导模式。,反之，则应当首选,指令型,的领导模式。,2、,环境情况,：,如果工作是常规的，可以采取,支持型,模式；,如果组织凝聚力较差或任务是从未处理过的，则应当注意,指令型,模式的运用；,如果组织的决策事关组织发展或员工切身利益，处理不当可能引发组织的不稳定，则应采取,参与式,。,63,总之，这一理论的中心思想在于领导者制定组织的目标，并选择合适的管理模式，帮助员工消除操作过程中可能存在的阻碍，使目标的制定和完成能够两点一线，形成通路。,64,（四）领导生命周期模式,由美国学者科曼、何塞、布兰卡创立。,主要观点是：,有效的领导行为应当将对工作,任务的关注,、对,员工的关心,和员工的,成熟度,结合起来设计。,65,低关系,低工作,授权型,高关系,低工作,参与型,高关系,高工作,说服型,低关系,高工作,命令型,领导模式,高成熟 度,中成熟度,中成熟度,低成熟度,M4,M3,M2,M1,员工成熟度,66,三、权变领导、仆从领导：社会行政领导模式的选择,(一)权变领导理论,是美国伊利诺大学心理学教授菲德勒（Fiedler）提出的。他认为，任何领导模式可能是有效的，也可能是无效的，问题的关键在于它能否与环境互相适应。,67,菲德勒把环境因素归结为三种情况：,领导者与被领导者的关系；,机构性质与工作任务情况；,领导者所处的权力位置,。,68,1、根据领导者与成员间的关系情况采取不同的领导方式,如果管理者与下属关系良好，感情融洽，并且依靠自身素质赢得了他们的尊重和支持，领导者可以采取,说服式、民主式或以人为中心的领导方式。,否则，领导者则需要依靠组织所赋予的权力，采取,强制式、独裁式、以事为中心的领导方式。,69,表1：机构领导者与成员关系的评估,指标,评估,选择,分数,1、领导者与成员的教育背景差距,1-1小：同级,如：彼此都是大学毕业,1-2中：相关一级,如：本科毕业与大专毕业,1-3大：相关二级或以上,3,2,1,2领导者与成员共事的时间,2-1长：五年以上,2-2中：二五年,2-3短：少于二年的,3,2,1,3领导者与成员的工作距离,3-1近：同一座层办公室,3-2中：同一地区,3-3远：不同地区,3,2,1,70,4领导与成员互相信任的程度,4-1高：十分了解，合拍，放心权力下放,4-2中：持保留、试探态度,4-3低：互相猜忌，彼此怀疑，权力斗争,3,2,1,5领导者与成员以往合作的结果,5-1满意：目标完成，成效显著。,5-2普通：公事公办，优劣与荣辱共存。,5-3不满：矛盾、冲突、不愉快,。,3,2,1,510分：领导者与下属关系恶劣。1015分：两者关系和谐。,71,2、根据机构目标和工作任务情况采取不同的领导方式,如果工作任务设计严密，领导者可以采取说服式，民主型，偏重以人为中心的领导方式。,如果工作任务设计松散，领导者则可采取强制式、独裁型，偏重“以事为中心”的领导方式。,72,指标,评估,：,选择,分数,1,工作目标,1.1明确,1.2模糊,2,1,2,完成任务的方法,2.1清楚界定,2.2自由发挥,2,l,3,完成任务的时间,3.1有适当的规律,3.2无固定时间表,2,1,4,工作任务的对象,4.1了解、合作,4.2抗拒、不接纳,2,1,5,工作任务的性质,5.1依赖团队精神,5.2可各施其法,2,1,73,3、根据领导者在组织中所处的权力位置采取不同的领导方式,在组织中，层次越高拥有的权力愈大，领导者就越有可能对下属进行直接指挥和控制。可以采取独断型或以事为中心的领导方式。,相反，如果权力位置呈弱势，领导者对下属的控制则会困难重重，在这种情形下，领导者适宜采用说服式，民主型，以人为中心的领导方式。,74,表3：领导者权力位置评估表,指标,评估,选择,分数,1权力于整个机构内的位置,1-1高：在科层组织中的最高10职位,1-2中：在科层组织中超过50而未进入最高10的职位,1-3低：在科层组织中低于50的职位,3,2,1,75,2权力所管辖的下属人数,2-1多：超过50人,2-2中：2050人,2-3低：20人以下,3,2,1,3权力所直接控制的资源：a财政 b物质资料,c工作进度,3-1高：三项皆可,3-2中：任何二项,3-3低：任何一项,3,2,1,76,4权力得到上级的信任程度,4-1高：全面的信任。决策、执行及评估具有较大自主性,4-2中：一般事务可进行，重大事情要请示,4-3低：多数事情要经事先批准才可推行,3,2,1,5权力的稳定性,5-1高：在位五年或以上,5-2中：在位二年至五年,5-3低：在位少于二年,3,2,1,77,4、根据三种因素的综合情况采取不同的领导方式,根据菲德勒的研究，在不同的情形下，灵活变换领导方式往往能够收到满意的效果。,如果我们把领导者与成员的关系作为因素1，把实现工作任务的结构作为因素2，把领导者在组织中的权力位置作为因素3，那么，这三种因素的综合，可组合出八种不同的情形。每一种具体的情形相对的有一种适宜的领导方式。,78,与实现目标紧密相关的工作结构,领导者与成员的关系,和谐,恶劣,强势位置,弱势位置,强势位置,弱势位置,严密型,1,（事）,2,（事）,5,（人）,6,（人）,松散型,3,（事）,4,（人）,7,（人）,8,（人事并重）,79,（二）仆从式领导（servant Leadership）,格林里夫于1970年提出。格林里夫主张：要建设一个好的社会，有公益和关怀，强者与弱者彼此服务，就要建立仆从式的领导机制，让那些最具公仆精神的人做领袖。,中华慈善总会会长范宝俊,80,1、仆从式领导的要义,领导者以仆从的方式实施领导，通过忠实于组织的愿景，服务于身边的人，引发员工的竭诚奉献与服务，让组织也回归“仆从”的服务本性，从而为人们和社会提供优质的服务。,81,2、对仆从式领导的评价,仆从式领导是一种,以服务取代统驭,的新型领导哲学。,仆从式领导观把领导者定位于为他人的精彩发挥和成长提供,支持和服务,的人。,仆从式领导把,员工,和,其他利益相关者,都视为,服务的对象,。这种心态的改变带来了行动的改变。,通过为他人创造舞台并提供帮助，仆从式领导得以创造出,不同一般的群体绩效,，并彻底改善个体和群体持续发展的大环境。,82,3、仆从式领导的特质,格林里夫曾把仆从式领导的行为特质概括为：,倾听,、说服、无为、接纳、自我认识和助人6项。,后来，斯皮尔斯等人在此基础上进一步拓展，归纳出了仆从式领导的11种特质：,内在感召、倾听、移情、治疗、觉悟、说服、概构力、远见、服务员精神、致力于人的成长、创建共同体。,83,4、仆从式领导的实践,拥有权威但不以权力逼迫共事者。,自我认知：有感受力，能辨识环境需求，但也要了解其限度。,与所有的CEOS(顾客customers；雇员employees,老板或股东owners，供应商或外雇人员suppliers)保持良好关系。,聆听共事者的意见，赢得他人满腔热忱的合作，努力实现目标。,尊重所有的人，甚至以无私的爱照顾并负责。,84,接纳：学会接受不完美，能为对方着想。,助人：工作的主要目的是帮人解决困难，帮助人成长，使人更强、更健全、更自主。,要考虑到所有共事者的合理需要，但不是要什么给什么。,有所为有所不为：适时避开一些琐事，分清轻重缓急。,85,领导案例：,教师保险与养老协会一高校退休基金会(简称TIAACREF)是美国的一家全国性退休金服务系统，其工作对象是高校教师。1986年，其会员组织达3950家，账户持有者达89万人，资产总额520亿美元。虽然已有如此规模，但TIAACREF还只是个沉睡的巨人，影响力并不大，因为它在经营管理上存在问题。,86,领导案例：,一、官僚化的基金会,一方面，基金会的员工身处被遗忘的角落，即便埋头苦干也不为人看重，另一方面，在账户持有者眼里，基金会的规则过于死板，从不及时针对客户需要进行调整。很多TIAACREF的机构客户和投保人也都把基金会描述成“傲慢的、家长式的、防守式的、孤立的组织。不仅与时代不合柏，而且拒绝变化，充满官僚习气，没有远见缺乏创新念识，不擅长沟通，服务质量差。”约翰霍普金斯大学高级人事主管罗伯特威尔逊对它这样评价：“这是一个已经僵化了的组织。它对人们的想法和意见充耳不闻。”他抱怨：“这是一个反应迟缓、闭关自守的统治机构。”,诚信基金、先驱基金、罗普菜斯基金以及其他一些有实力的竞争者都开始把目光转向已对基金会产生不满的客户。基金会面临改革的巨大压力，它必须找到一位合格的领导者，彻底改造这个庞大的组织。,87,二、选择新的领导者,经过专门负责寻找新总裁的工作组的搜寻和筛选，1986年12月，基金会决定把第一把交椅授予克里弗顿沃顿，希望他能扭转乾坤。,作为发展经济学家的沃顿曾为私人的非营利组织农业发展委员会工作了近15个年头。他的足迹遍及束埔寒、老挝、马来西亚、菲律宾、泰国和越南。在动荡的反战年代，他还在密歇根州立大学主持过工作。至1986年，他担任美国最大的公立大学纽约州立大学的校长已近十年。同时他还管理着一个全国性的工程。沃顿的杰出生涯足以令人投佩。,沃顿已习惯管理大型组织，然而，在分工细致的资金管理者世界里，他却是一个门外汉。面对这个未知的领域，以及业内人士的争论不休，沃顿不禁在想：基全会是否真的已无药可救?,88,三、领导变革,1987年2月1日，沃顿正式上任。人们盼望沃顿能在上任之后尽快宣布他的领导方案，沃顿为此面临着巨大的压力。然而，他认为，不听取大家的意见就确定一项计划是错误的。沃顿倾听着从各个角落传来的声音，接触各个方面，与批评者见面。在他看来，倾听与决定同样重要，不体验民意就武断地做决定，比不做决定更糟。在向大学的听众演讲时，沃顿抓住每一次机会宣传机构要扩大顾客选择权、提高资金转移性的承诺。他拜访了全国各地的大学校长，说服他们相信他会竭尽全力，推广新的经营方法。他说：“我要让他们看到，我把自己交给了这项事业。”,在听取了足足3个月的意见之后，沃顿决定开始实施改革方案。他组建了一个工作组，专门对付和解决难题，这是一个特别委托人联合，它的职责是重审一系列“白皮书”中所阐明的必要改动，他本人担任主席。,89,沃顿要求将战略计划分发给大家，希望在执行前广泛听取意见。这一举动增强了竞争的风险，因为一般组织战略不应让竞争对手知晓，但沃顿坚持袒露家底，他认为客户意见是无价之宝，向顾客群体敞开大门至关重要。,沃顿设立了两个流动性质的职位给那些锋芒毕露的年轻人，以便他们能与自己密切合作。这种为期8个月的流动职位既为当选者提供了宽广的发展机会和丰富的工作经验，同时也有利于培养出真正懂得高层管理和董事会事务的人员。,他成立了三个新的工作小组指导企业的工作，因为他发现，基金会的最高管理层只是负责开会审查投资策略，而且决定往往反复无常。,90,他还打破了传统的部门划分，把数据处理部和金融服务部分为4个责任中心：收入投资部、证券投资部、养老金服务部和保险部，授予各部门更广泛的自主权和资源，同时也相应地赋予其更多的责任。他建立了以客户为中心的经济补偿制度，以奖赏有突出成就的员工。,他还设立了一个由12名高教协会官员和人事官员组成的咨询委员会，他们每个季度与沃顿的管理工作组碰头，并且每年与受托人委员会见面商讨有关产品和服务事宜；他还专门成立了一个信访员的职位，充分代表顾客的利益，传达顾客的呼声现在，基金会几千名职员每当接听电话时，总能热情地道上一句：“TIAACREF，热诚为您服务。”,91,在以后的几年里，沃顿又创设了债券基金、被动式股票基金、社会选择基金等多种投资选择，引入了人们盼望已久的转账制度，引入了面向投保人的季度汇报制度，还为高校行政人员和退休顾客增加了咨询业务。他甚至增设了一个研究开发部，专门向市场推出新产品。,沃顿把基金会固执而又神圣不可侵犯的条条框框都打破了。他坚定不移地推进机构改革，展示意志和决心，倾听人们的委屈，表达帮助他们解决问题的意愿。在沃顿实施改革之后，仅有不到1的顾客退出了TlAACREF，而受到新选择和高务质服务的吸引而新加入的顾客却成倍地增加。沃顿在基金会工作的6年中，机构成员从3950个增加到5000个，投保人人数从89万增加至150万，资产总额也从550亿美元上升至1140亿美元。,沃顿，以其非凡的魅力和才干，将全美最大的退休基金会从看不见的革命的幕后推向了前台，他建立了不断重组的机制，而且这一机制还在不断延续下去。,92,小组讨论，代表发言：,1、结合案例谈谈对非营利组织领导者素质的看法。,2、试析沃顿的领导策略。,93,复习思考题,1、社会行政领导的内涵及其构成。,2、社会行政领导的功能。,3、非营利机构领导常常面临怎样的困扰？,4、试析社会行政领导者的素质。,5、试述新管理方格理论、领导生命周期模式及权变领导理论的主要思想。,6、试评仆从式领导。,本 章 到 此 结 束！,94,