绩效管理与绩效考核.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,绩效管理与绩效考核,1,组织绩效与员工绩效的关系,基层员工绩效考核,部门、团队绩效测评,/,中层管理,者绩效考核,公司绩效测评,/,高层管理者述职考核,w,B,s,P,B,c,2,绩效管理体系架构,企业战略目标,公司业务重点与,KPI,部门业务重点与,KPI,岗位业务重点与,KPI,高层管理者绩效考核,中层管理者,基层员工绩效考核,绩效管理组织与责任体系,绩效,管理,绩效辅导,绩效目标,绩效评价,结果反馈,3,绩效目标体系,高层管理者绩效考核,中层管理者绩效考核,基层管理者绩效考核,岗位业务重点,部门业务重点,公司业务重点,企业战略目标,绩效目标,公司,KPI,指标,部门,KPI,指标,岗位,PI,指标,组织,任职者,4,绩效目标体系,步骤,3,：确定,KPI,什么是,KPI,（,Key Performance Indicator)?,KPI,关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。,5,绩效目标体系,传统财务指标的局限性,只反映短期绩效，不反映长期绩效,只反映最终结果，不反映关键过程,只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效,不能明确地将企业战略转为内部过程和活动,KPI,与传统财务指标的联系与区别,尽量采用财务指标反映最终结果,按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果,尽量简化，构成考核指标的最小集合,不仅考核最终结果，而且考核关键流程,6,绩效目标体系,如何设计,KPI,？,外向导向法,标杆基准法（,Benchmarking),内部导向法,基于企业愿景与战略的成功关键设计法,(Key Success Factors,综合平衡记分卡,Balanced Scorecard,7,绩效目标体系,KPI,设计法之一：外部导向设计法（标杆基准法）,企业自身的关键,业绩行为,业界标杆企业的,关键业绩行为,企业的关键绩效指标,比较,发现差距,及成因,优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定,重点工作和改进方向,缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等,不同，不可一味模仿,8,绩效目标体系,KPI,设计法之二：内部导向设计法,企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化,因素分析法,流程分析法,集成产,品开发,集成,供应链,营销,客户服务,IT,财务,人力资源,9,KPI,设计法之三：综合平衡计分卡,内部运营方面,新产品开发周期,质量,内部流程,顾客方面,顾客满意度,顾客忠诚度,市场开发,市场份额,学习与成长方面,员工满意度,员工能力,信息系统的能力,使命,与,战略,财务方面,投资报酬率,经济增加值,销售毛利率,现金平均周转期,10,绩效目标体系,企业为什么需要平衡计分卡？,信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于基于客户的端到端的流程运作。,顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、响应能力、创新能力和服务水平。,产品与服务的创新和改进日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息技术的应用，以及组织内部关键流程的协同作用。,当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用伟统,11,绩效目标体系,企业平衡计分卡,-,绩效管理的均衡原则旨在促进企业可持续发展,财务与客户之间的平衡,财务,收入、利润,客户,客户满意度,结果和关键过程之间的平衡,成果,利润、市场占有率,过程,新产品开发投资、员工培训,内部与外部之间的平衡,外部,客户与股东,内部,流程和员工,短期目标与长期目标之间的平衡,短期,利润,长期,客户满意度、员工培训成本和次数,12,绩效考核体系,步骤,4,：,KPI,层层分解落实，建立公司,KPI,指标体系,公司级指标,研发,KPI,市场,KPI,供应链,KPI,技术服务,KPI,职能管理,KPI,。,产品线,IPMT,指标,IPMT,指标,PDT,指标,PDT,指标,IPMT,指标,13,绩效考核体系,KPI,字典样例,指标名称,指标定义,设立目的,计算公式,统计周期,服务客户满意度,用户对公司服务的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的得重要标准，由第三方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。,衡量客户对华为公司服务的满意情况,满意度,权重,一年,数据来源,年度目标值,权重,备注,营销工程部,分,%,14,绩效目标体系小结,建立企业绩效目标体系的步骤：,KPI,的,3,种设计方法：,平衡计分卡四个方面：,15,绩效管理程序,绩效管理四步曲,绩效辅导,绩效目标,绩效评价,结果反馈,16,绩效目标阶段,绩效目标阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程,。,1,、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节,2,、参与和承诺是制定绩效计划的前提,3,、绩效计划是管理者和员工之间的事情,绩效目标值如何设置才合理？一“皮玛利翁”效应,17,绩效目标阶段,主管和员工：,1,、就绩效考核目标达成共识,绩效考核目标,=,绩效目标,+,衡量指标,+,改进点,2,、制订目标,/,计划应符合,SMART,原则,3,、应对目标,/,计划进行,SWOT,分析，共同探讨防范措施。,以终为始，期初多问几个为什么，可以减少,大量无效率的工作，破除“忙就是好”的误码区,Specific,具体的,Measurable,可衡量的,Attainable,可达到的,Relevant,相关的,Time-based,基于时间的,Superiority,优势,Weakness,劣势,Opportunity,机会,Threat,威胁,18,绩效辅导阶段,没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员工共同达成目标,/,计划的最重要的方式。,1,、绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可帮员工不断改进工作方法和技能。,2,、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。,3,、收集数据：收集和记录员工行为,/,结果的关键事件或数据。,19,绩效辅导阶段,绩效诊断,诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。,知识,技能,态度,外部因素,有做这方面工作的知识和经验,有应用知识和经验的相关技能,有不可控制的外部障碍吗？,有正确的态度和自信心吗？,绩,效,诊,断,箱,警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人,因素方面追究绩效差的根由。,20,绩效辅导阶段,辅导的三点建议,辅导的类型：正式、非正式,辅导的方法：倾听、鼓励,获取的信息：员工的期望与主管的期望,什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及时发现下属的支持需求,?,沟,通,21,绩效辅导阶段,通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题：,工作职责完成得怎样？哪些方面不好？,员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？,如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？,在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？,是否发生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？,如果发生了，在目标或任务方面应做哪些改变？,22,绩效辅导阶段,数据收集、观察和做文档的原因：,提供绩效记录，以便决策。,尽早发现潜在问题，帮助员工改进跟踪。,发现员工的长处，以便进一步的培养和使用。,对工作出色的员工加以表扬，以提高员工的积极性。,收集解决问题所需的充足的、准确的信息。,记录下有关绩效和沟通的详细情况，以便在进行纪律处分和处理,潜在的法律诉讼纠纷时使用。,23,绩效评价阶段,1,、综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公正、客观地评价员工。,2,、诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计划（,PBC,）绩效发展计划。,24,绩效评价阶段,问题：,1,、考核结果是否应该有比例控制？并请说出有,/,无比例控制的道理。,2,、案例中的主管在考核中存在什么问题？怎样才能做好考核评价工作？,3,、考核的真正目的是什么？,4,、考核比例如何设置比较恰当？,5,、应该从哪些方面来对员工进行考核？,25,绩效评价阶段,韦尔奇“活力曲线”,“TOP20”“The Vital 70“Bottom 10”,作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或,者出现几次大的失策,但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如,何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个,组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。,26,绩效评价阶段,不是简单地给个考评结果。,评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展开，将绩效评价视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。,管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。毕竟，成长才是最重要的。,27,绩效考核制度,分类分层绩效考核制度,中高层述职,+KPI,考核,中、基层员工,IPBC,考核,计量制员工绩效考核,年度综合,评定,试用期新,员工考核,月度,年度,季度,月度,28,中高层述职,+KPI,考核,述职,就是采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺,KPI,的完成情况，并对下一年（期）的,KPI,做出承诺，并全面阐述本部门达成,KPI,的策略与措施。,为什么要进行述职？,落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据：,促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡：,建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力。,29,中高层述职,KPI,考核,基于平衡计分卡的述职内容框架,财务方面,学习与成长方面,顾客方面,内部过程方面,使命,与,战略,30,中高层述职,KPI,考核,述职参考模板,、不足与成绩,、环境分析（客户）,、结果目标完成情况与承诺（财务）,、策略与措施（内部过程）、,、周边合作,、组织学习与成长（学习与成长）,、预算,、意风反馈,31,中高层述职,KPI,考核,KPI,考核,华为公司级,KPI,及各部门,KPI,依据平衡计分卡思想设计，指标层层分解落实，下一级部门,KPI,必须对上级部门,KPI,形成支撑。,平衡计分卡,四个方面,华为公司级,KPI,全球技术服务部,KPI,财务类,客户类指标,内部运营,学习与成长类指标,32,中基层员工绩效考核,指导思想：,功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。,绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致，而不只是基于其在本部门的工作进行评价。,绩效考核必须自然融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度化、规范化、是考核融入日常管理的基础。,帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。,33,中基层员工绩效考核,考评原则,责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。,目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。,考、评结合原则：考核工业期初功能部门应界定绩效评价者，评价时充分征求绩效评价者的意见，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提供客观的反馈。,客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。,您 在进行绩效管理时,可一定记住哦！这是必,须遵循的法则呀！,34,中基层员工绩效考核,如何设立,RPC,职位应负责,流程的目标,部门项目目标,绩效目标,主管,员工,KPI,指标,数量化指标,时限性指标,定性指标,工作偏重例行化的部门可以先由员工拟制，提交主管审阅，双方,沟通后确定。,工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站可以先由主管提供,一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。,35,中基层员工绩效考核,绩效评价结果等级,定义,评价等级及其说明,参考比例,杰出,实际绩效经常显著超预期计划,/,目标或岗位职责分工要求，在计划,/,目标或岗职责,/,分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。,10%,良好,实际绩效达到或部分超过预期计划,/,目标或岗位职责,/,分工要求，在计划,/,目标或岗位职责,/,分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩,40%,正常,实际绩效基本达到预期计划,/,目标或岗位职责,/,分工要求，无明显的失误。,45%,需改进,实际绩效未过到预期计划,/,目标或岗位职责,/,分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。,5%,36,中基层员工绩效考核,部门组织绩效与部门员工考核比例挂钩，从而牵引员工关注并提升组织绩效。,部门组织绩效,部门考核比例,A,A,：,15%,B,：,50%,C,：,35%,D:,根据情况，各部门自行掌握,B,A,：,10%,B,：,40%,C,：,45%,D,：,5%,C,A,：,5%,B,：,35%,C,：,55%,D,：,5%,D,A,：,0%,B,：,30%,C,：,65%,D,：,5%,37,