工程培训课件.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2013/4/26,#,房地产管理之,工程管理精细化解析,丽,雅置地工程管理部,认识万科,到今天，万科已经进入了,52,个城市，,35,个独立法人公司,2011,年全年销售额,1215.4,亿,，利润,96.2,亿,2012,年截止,10,月,31,日已经完成销售额,1100.2,亿元，成为今年第一个销售过千亿的房地产企业,万科有太多荣誉，“中国房地产综合能力,TOP10,”排名第一，“中国最佳雇主”“最佳社会责任年度企业”“最值得尊敬的董事长”“最佳,CEO,”“十大绿色公司”等等各类排行榜的常客，万科是当今中国房地产行业当之无愧的,NO.1,在万科内部，本门课程针对的培训对象主要是,项目经理,和作为有项目经理潜质的,工程管理人员,，通过本课程的培训能够帮助相关人员：,第一、对工程管理有一个整体概念和认识，理清系统思路；,第三、能将自己与现场相结合，找到一套适合于自己的现场管,理方法论（方法和手段）。,第二、能够基本做到有能力预测问题和发现问题；,认识课程,（一）总览全局，抓住,主要矛盾,，,不要忽视次要矛盾,（二）找到解决问题的,方法和手段,；,（三）,预则立，不预则废，,弄清项目前期策划的重要性以及方法,（四）项目过程管理的,经验、技巧,（五）,案例,分析,课程重点,第一部分 什么是工程管理,第二部分 项目准备阶段第三部分 项目实施阶段第四部分 项目交付阶段,目录,第一部分 什么是工程管理,第二部分 项目准备阶段第三部分 项目实施阶段第四部分 项目交付阶段,工程管理的定义：,基于,企业的战略和远景目标,，努力解决在项目实施过程中发生的各种问题，最终为,客户,提供,满意,的建筑产品。,工程管理本质上是对项目进行,经营管理,的过程,什么是经营？,提供令客户满意的产品,保证公司盈利目标的实现,什么是管理？,有效预测问题、发现问题、解决问题,借助及组织各种资源完成预订目标,每个项目都是相似的，每个项目又都是不同的,发现主要矛盾并去解决它，是一个项目工程管理成功的关键,工程管理的“秘诀”,坚持把正确的事做正确,第一部分 什么是工程管理,第二部分 项目准备阶段,第三部分 项目实施阶段第四部分 项目交付阶段,先有正确的人,才有正确的事,选择正确的人（对内：团队）,项目经理,质量技术工程师,土建工程师,水、电工程师,项目秘书,万科如何打造项目管理团队？,选择正确的人（对外：合作资源）,总 包,监 理,景 观,装 修,。,三个维度,客户要求,公司目标,项目条件,看看客户有啥要求？,高质量,/,高品质的产品,随时了解房子的情况,按时交房,增值（物业等）服务,客户要求,公司目标,项目条件,看看公司追求哪些目标？,质量是万科的生命线,/,房企生存与发展的基础,均好中加速,/,快速开发、周转,社会责任,/,建立企业或项目口碑,客户要求,公司目标,项目条件,看看项目需要哪些条件？,客户要求,公司目标,项目条件,施工许可（施工图、策划书、政府许可、资金）,场地限制（出入道路、可利用场地、居民影响）,管理效率（团队素养、执行力、合作资源整合）,什么是正确的事？,客户要求,公司目标,项目条件,最大化,工程管理中正确的事,全套施工图,充分的项目前期策划（总平、进度、质量、安全等）,清单招标与规范完善的合同,谋定而后动，项目前期策划,案例：佛山缤纷四季花园项目策划书,第一部分 什么是现场管理,第二部分 项目准备阶段,第三部分 项目实施阶段,第四部分 项目交付阶段,正确的方法,持续的执行,开工审批,万科项目开工审批必须具备以下条件：,由政府授权的第三方审图机构出具的,施工图审查合格证,项目管理策划书,（重点是总平、计划、质量和风险）,项目装修标准（,ABC,及单位面积的装修费用）,特别条款：不得使用加楼板偷面积,有图施工,-,图纸预审与会审,图纸预审,由质量技术工程师组织各专业工程师（如总包、监理前期介入也参与）对设计单位的阶段性设计成果进行预审查，目的是及时检讨并发现一些大的原则性问题和“错差碰漏”，为正式出施工图打下基础。,图纸会审,施工图出图后，由质量技术工程师组织设计师、各专业工程师、总包、专业分包、监理及设计单位共同对施工图纸进行最后的专业和标注性审查，从根本上保证施工图质量，为后期施工奠定基础。,图纸会审最忌讳的就是走过场！必须重视和认真！,技术交底,图纸交底、规范交底,合同交底、现场交底,向专业工程师交底,向监理、总包交底,向班组、工人交底,计划管理,万科采用三级计划体系：,一级计划：公司年度计划,二级计划：各项目里程碑节点计划,三级计划：各项目（详细实施）计划,计划管理,如何编制开发计划（里程碑）,：流程图,工程计划编制依据,：标准工期,设计变更与工程签证,不可避免,、尽量避免,、规范及时,讨论：设计变更和现场签证带来的困扰,决定成本高低的因素,产品定位,40%,产品设计,30%,招标采购,15%,组织策划,10%,现场管理,5%,管理投入的精力,产品定位,5%,产品设计,20%,招标采购,15%,组织策划,0%,现场管理,60%,材料管理,-,材料选用,集团战略合作集中采购制度,材料设备供应商认证评估制度,满足技术,标准和环,保要求,适应地域,特点,质量稳定,可靠,材料选用,原则,品牌产品,大厂产品,经过考察的产品,地域差别,地方规定,原材料产地,材料管理,-,样板封存,材料样板间,材料封样,材料对样,现场专设一间材料样板间，由材料工程师负责管理，分类别贴标签有序陈列，并建立材料样板入库台帐。任何人进入材料样板间，都必须有材料工程师陪同，任何对已确定样板的变动都必须通过材料工程师。,招标完成后，项目经理部应要求工程,合约部或材料供应商提供封样材料，同时存档合同或定样时所规定的技术规格、要求。对非甲供的其它重要材料，也应进行材料封样。,甲供和三方供货材料进场时，甲方工程师和监理人员均可调出样板到现场进行对样，用完后及时归还。已有封样的材料第一次进场时，必须进行现场对样，并对现场对样情况做出书面记载。,材料管理,-,进场验收,甲供材料,乙供材料,工程师组织监理公司、承建商对材料当场进行对样；检查供应商是否按要求提供了合格的产品合格证明、质量检验报告；安排监理公司根据国家规范、万科技术标准、合同要求对材料进行抽样送检。,承包商必须向监理公司进行报验，验收要求必须符合国家规范、现行技术标准、政策、法规规定的要求；重要的乙供材料：如钢筋、水泥、砌块，项目经理部会同监理公司将另行进行抽样检查，由项目部人员见证取样送检。,质量管理,-,样板引路,工艺样板：,目的：确定工序质量标准，控制大面积施工,范围：每一道关键工序,时间：关键工序施工前,要求：样板的施工工艺和质量合格后，才能大面积施工。,注意事项：工艺样板的实施时间必须尽量提前，给设计修改和工艺改进预留足够的时间。,施工样板间：,范围：每一家总包单位、每一种户型,作用：,1,、检验各家总包单位及分包商的质量水平，及早发现质量缺陷,2,、让各承包商明白万科的质量要求。,3,、经过验收的施工样板间作为施工的质量标准。,质量管理,-,样板引路,质量管理,-,样板引路,交楼标准间：,解决设计缺陷和功能问题,完成时间：在大面积装修施工开始前,完成标准：按交楼标准完成整套房间的全部施工,作用：检验设计合理性、材料部品效果，确保工程产品满足营销、设计要求和客户正常使用要求。,质量管理,-,工序检查,目的：工序检查表的建立主要是填补过程控制的空白，使之在分步骤验收中规定更具体。,内容：确定项目工程师和监理公司的检查比例；简要阐述该施工步骤需控制的主要技术要点。,执行：编制完善的工序检查表应作为合同签订的附件，要求监理公司和承包单位按工序检查表格要求进行验收工作。,质量管理,-,实测实量,万科全集团所有项目,100%,推动实测实量,结合第三方“飞行检查”结果实施“拉闸”制度,操作指引即为万科在质量方面的企业标准，其要求显著高于国家标准,实测实量结果与一线公司老总及项目人员的绩效考核挂钩,项目组织架构设置中专门设置“质量技术工程师”,实测实量稳定在,90,分以上，且保持了持续提升,观感质量超过,70,分，仍需改进,质量管理,-,质量通病防治,要解决质量通病，一是重视，二是要有科学的方法,安全管理,安全管理的关键在于：,领导和项目团队高度重视,方案合理、措施到位,分专业、分区域、责任管理,严格的过程监控、检查到位,眼明腿勤，高度责任感,可视化,建筑业每年由于伤害事故丧生的从业人员超过千人！损失逾百亿！,案例：,12,年,9,月,13,日，武汉一在建工地施工升降机高坠，,19,人死亡,文明施工,文明施工的关键在于：,合理的投入,制定预案和奖罚措施,监督预案的落实与执行,让所有参与人养成工完场清的习惯,定期和不定期的检查、奖罚分明,管理人员高度的责任感,成品保护,讨论：成品保护方面的经验与教训,成品保护方案审核,合理安排工序,实施并维护,成品保护样板验收,成品保护交验,各负其责的原则,建立客户信心的钥匙,-,开放日,确定开放区域和范围,制定专项方案和计划,全员参与（包括施工单位和监理单位）,各专业协同一致，责任到人,提前通知并提供开放信息，让客户和准业主有所了解并充满期待,必要时进行彩排,微笑待客，服务到位,至少两次客户开放日,工程对销售最重要的支持,-,示范区,案例：西安金域曲江项目示范区开放总结,能力复制,-,对供方的管理输出,从产品开发的流程：拿地,设计,报建,建造,销售,投诉处理,物业管理中不难发现，几乎每个环节都离不开与我们合作的供方，如果供方提供的产品和服务能满足我们的要求，则我们的工作质量和效率就会大大提高。,供方项目团队,供方施工班组,供方高层,过程评估,客户理念,管理流程,工艺标准,后评估,万 科,案例：绿城在质量管理上的经验借鉴：,1,、“绿城房产缺陷汇编”,将项目过程中出现过的质量缺陷汇编成册，作为后续项目操作的警示册，并作为监理公司进行质量过程管理的依据；,2,、组建“业主质量监督小组”,当项目预售达到,30%,时，邀请,810,位业主组成质量监督小组，每两个月进行一次检查。业主质量监督小组和项目公司工程管理部、监理公司、集团高层不定期巡查共同组成全方位的质量控制体系。,避免问题重复发生,图纸拖了，是设计部门的责任！,成本给的钱太少了，没法搞好现场！,营销总是没完没了的要展示区，现场乱套了！,采购部选的单位太差了！,“,不关心是最大的罪恶”,特里莎修女,（,1979,年诺贝尔和平奖得主）,现场是项目业务链的引擎,现场责任感造就健康的对立关系，通过适当的冲撞来提高业务质量,谁该为结果负责？,专业能力是工程人员基本的价值体现,现场管理不是单纯的沟通协调，否则客户关系人员比我们更具有竞争力,对技术问题有发言权才能与合作方平等对话,技术能力是现场管理的前提,现场协调,合作单位的管理协调,-,总包、监理、分包、材料供应商,公司内部及职能部门间的协调,-,设计、工程、营销、客服,政府关系的管理协调,-,建设、质检、安检、交通、城管,垄断资源的配合协调,-,供水、供电、供暖、消防、人防,社会监督管理协调,-,媒体（包括新媒体）、公众,对合作单位，平等，尊重是前提,对内部职能部门，既要客观、更要效率,对政府部门，腿勤、嘴勤、眼更勤,对垄断资源，合作、公平、实事求是,对社会监督，引导、欢迎、创口碑,衡量项目现场管理能力的尺度,持续力是现场管理成功的关键！,安全,速度,质量,成本,+,X,持续力,(,),第一部分 什么是现场管理,第二部分 项目准备阶段第三部分 项目实施阶段,第四部分 项目交付阶段,关注客户体验,客户对质量感知的维度,案例：某项目在客户开放日活动及客户预验房时，客户提出了大量问题，由于内部信息传递原因，这些问题没有及时得到整改；交楼时客户发现自己前次提出的问题完全没有得到整改，结果情绪非常激动，最后引发了群诉。,交付阶段的快速反应直接影响客户认知,案例：盖勒普进行的质量满意度调查显示，当客户发现问题后，如果我们的整改反应及时、且能够一次性解决问题，客户的质量满意度反而会出现提升。,交付阶段是项目管理的最后一道防线,客户预验房可以提升客户体验，但前提是质量具有基本保证,快速、有效的维修能够挽回客户的信任,及时进行交付总结,谢谢聆听！,