管理诊断报告(提交版)-.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第,*,页,宁波贝发管理诊断报告,管理体系和人力资源管理提升咨询项目诊断报告,目 录,3、,组织结构问题诊断,4、人力资源问题诊断,5、企业文化问题诊断,2、,企业运营问题诊断,1、企业战略问题诊断,二、贝发集团全面诊断项目报告,一、贝发集团全面诊断结论综述,三、下一步工作计划,新华信对贝发集团公司的高、中、基层各类管理人员进行了集中访谈和问卷调查,访谈统计,级别,人数,高层管理人员,11,中层管理人员,35,共计,46,问卷发放与回收统计,级别,发放问卷人数,回收总人数,高层管理人员,11,8,中层管理人员,35,34,基层管理人员,100,100,工人,200,200,合计,346,342,序号,文件名称,序号,数量,1,二级公司财务管理办法,19,2002,年度资产负债表,2,标准操作手续之,建议圆珠笔进货物品检验规程,20,宁波贝发集团,2000,年各科室主要工作：工作总结资料,3,圆珠笔公司管理办法,21,宁波贝发集团,2001,年各科室主要工作：计划资料,4,国内业务仓库收、储、发管理规定,22,宁波贝发集团会议签到表,5,对宁波贝发进出口有限公司的管理办法,23,2002,年、,2003,年新产品设计统计（附,2003,年,1-11,月新产品开发清单）,6,2003,年进出口公司销售政策,24,宁波贝发集团,2003,年国内业务部销售政策,7,简易圆珠笔半成品的收、储、发控制程序,25,宁波贝发集团,2003,年国内业务,1,部销售政策,8,简易圆珠笔成品的收、储、发控制程序,26,宁波贝发集团,2003,年国内业务,2,部销售政策,9,进出口公司出口业务流程,27,宁波贝发集团,2003,年国内业务,3,部销售政策,10,2003,年国内业务销售政策,28,宁波贝发集团,2003,年进出口公司销售政策,11,2002,年,10,月会计报表,29,宁波贝发集团薪酬管理程序,12,宁波贝发集团财务综合分析（2000。11,2003,。,9,）,30,2002,年、,2003,年生产设备投资情况表,13,2003,年目标管理及考核办法,31,宁波贝发集团,2000,年各科室主要工作：工作总结资料,14,2000,年度损益表,32,宁波贝发集团,2001,年各科室主要工作：计划资料,15,2000,年度资产负债表,33,宁波贝发集团会议签到表,16,2001,年度损益表,34,2002,年、,2003,年新产品设计统计（附,2003,年,1-11,月新产品开发清单）,17,2001,年度资产负债表,35,宁波贝发集团,2003,年国内业务部销售政策,18,2002,年度损益表,36,新产品开发程序等,同时，新华信收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础,从新华信调查分析结果来看，一方面，贝发集团销售额与帐面净利润年年攀升,45749,48815,53314,00年,01年,02年,销售额,净利润,单位：万元,单位：万元,数据来源：贝发集团财务报表,2112,2117,2340,00年,01年,02年,单位：万元,固定资产,销售费用,财务费用,无形资产,库存,应收帐款,股东权益,回报率,净利润,净资产,销售收入,产品成本,三项费用,营运资金,+,管理费用,税收,现金和存款,+,+,21%,19%,18%,9953,11,434,13,197,45,749,48,815,53,314,2,112,2,117,2,340,销售毛利率,0.14,0.12,0.15,39,335,42,972,45089,4031,3,622,5632,911,922,984,10798,8874,11839,4021,5324,5780,8253,16525,6961,278.3,224.9,517.5,1238,1591,1171,+,+,+,00年,01年,02年,数据来源：贝发集团财务报表,另一方面，公司获利能力呈下降趋势，其财务表现之一是股东权益回报率正在逐年下滑,本诊断报告主要从五个方面分析贝发在管理方面存在的问题，并提出相关建议,4.组织设计不符合专业化分工、执行权和监督权分设的原则,3.集团的战略资源分散，利用效率低,2.组织结构臃肿，管理效率低,1.公司严重缺乏横向沟通、交流和协作,7.人力资源制度执行不利,6.核心人员流动过快，人力资源管理成本过高,5员工竞争意识淡薄，培训体系亟待加强,4.,薪酬结构不合理,3.,绩效考核体系不系统,2.,人力资源管理流程与制度不完善,1.,人力资源体系职能缺失，执行部门职责不清,2.战略执行监控体系缺失,1.战略管理职能缺失,问题,企,业,文,化,企,业,运,营,组,织,结,构,方面,4.品管失去独立与公正性形同虚设,3.计划,产销研衔接不规范，没有统一的订单评估、计划、跟踪、调度、协调机制，实质处于无计划运行状态,2.研发,标准化、通用化程度低,技术体系支离破碎,开发流程不规范，计划管理薄弱,开发成本管理不严,组织结构,问题,方面,2.公司制度不能得到很好的执行,1.缺乏明确的愿景、使命与核心价值观,7.财务、审计财务监控没有延伸到组织末端，审计缺失,6.制造实质,没有成本管理体系，,现场管理基础管理薄弱,5.采购多头参与，内部运行，没有监控,1.营销 不能准确向研发与生产部门传递客户需求,预测能力差,内贸短腿,人力资源,7.高层忙于事务性工作，无暇顾及决策和管理工作,6.存在多头领导的现象，造成管理关系混乱,5.组织结构与公司战略不匹配,战略,目 录,3、,组织结构问题诊断,4、人力资源问题诊断,5、企业文化问题诊断,2、,企业运营问题诊断,1、企业战略问题诊断,二、贝发集团全面诊断项目报告,一、贝发集团全面诊断结论综述,三、下一步工作计划,贝发集团战略管理主要存在两大问题,一、战略规划体系缺失,二、战略执行监控体系缺失,目前贝发的战略规划体系和战略执行体系并不完善,外部信息分析,内部信息分析,战略决策,战略目标,战略目标分解,战略监控体系,战略规划体系,战略执行体系,贝发集团的战略规划体系缺失（职能缺失、方法不科学）,贝发集团的战略执行体系缺失,战略宣传力度不够,首先，贝发集团目前没有战略规划体系,资料来源：访谈信息，贝发内部资料,外部数据收集分析,内部数据整合分析,战略决策,战略规划体系,贝发现状,市场研究部,（,工作未开展,）,？（缺失）,？（缺失）,公司战略目标,目前战略由邱总个人考虑,目前贝发的战略目标宣传力度不够，还有相当数量的员工不清楚公司战略目标,很清楚,14%,清楚,61%,不知道,8%,清楚一点,17%,中高层管理人员答案分布,样本：35,问题：你是否清楚宁波贝发的发展战略,？,资料来源：问卷分析,很清楚,5%,清楚,34%,清楚一点,46%,不知道,15%,基层员工答案分布,样本：256,第二，贝发的战略没有得到很好的执行：没有对战略目标进行分解、没有相应的战略监控体系,战略目标分解,战略监控体系,战略执行体系,贝发现状,各部门年度计划预算,年度考核,（,执行不力,）,实现战略目标,实现年度目标,缺乏长远考虑,资料来源：访谈信息，贝发内部资料,有74的中高层管理人员认为贝发的战略没有得到很好的执行,很好,3%,较好,23%,一般,65%,不好,6%,没有执行,3%,中高层管理答案分布,样本：35,问题：你认为贝发的发展战略有没有得到很好的执行,？,资料来源：问卷分析,因此，贝发中高层管理人员和基层员工对贝发实现战略目标信心不足,完全能够,3%,能够,46%,部分,48%,不知道,0%,没有执行,3%,完全能够,6%,能够,42%,部分,47%,不知道,5%,没有执行,0%,中高层管理答案分布,基层员工答案分布,样本：35,样本：253,问题：你认为贝发能否实现战略目标,？,资料来源：问卷分析,企业战略体系的完整构成应包含以下全部内容,愿景,使命,战略,目标体系,实施方案和策略,企业文化、价值观,希望未来成为什么样的企业,企业的顾客是谁？为顾客提供什么样的价值,选择成为什么样类型的公司，占领什么样的市场位置,长期和短期业绩的战略目标和财务目标体系,为达到战略目标实施的战略举措（包括各职能部门的措施）,企业伦理道德的底线,在贝发规模及业务领域进一步扩张的情况下，需要设立专门的部门或委员会进行战略规划和战略实施监控,外部信息收集职能,企业内部信息整合职能,战略决策职能,战略实施监控职能,市场研究部,信息中心,战略委员会,企业管理部,应用科学的战略规划方法，制定集团战略目标,决定公司战略形势的因素组合,社会、政,治、经济,管理方面,的综合,竞争环境,及行业总,体吸引力,公司面临,的机会和,危机,共有价值,观及公司,文化,核心人员,的个人志,向、价值,观,公司资源,强势、弱,势、能力,、核心竞,争力,公司内外部因素的战略意义,备选战略的确认和评价,选择适应整体形势的战略,影响公司战略的外部因素,影响公司战略的内部因素,公司战略是一种选择，是对企业发展远景的选择；,公司战略也是一种决策，是对为达到公司远景而所要走过的道路的决策；,公司战略更是一种执行，是对为达到公司远景所采取的行动的始终如一的执行。,贝发的战略实施，应贯彻纵向逐层分解的层次结构体系，以保障战略目标的落实和实现,经营运作战略,（各生产厂、分子公司规划）,职能战略,（各职能部门）,向下分解,向下分解,责任在公司层次管理者,责任在职能活动管理者,责任在各生产单元管理者,公司战略,战略监控体系,目 录,3、,组织结构问题诊断,4、人力资源问题诊断,5、企业文化问题诊断,2、,企业运营问题诊断,1、企业战略问题诊断,二、贝发集团全面诊断项目报告,一、贝发集团全面诊断结论综述,三、下一步工作计划,资料来源：贝发集团财务报表报告,贝发2002年以来整体运营效率在下降,0%,50%,100%,150%,200%,销售收入,增长率,运营库存*,增长率,研发费用,增长率,销售收入、运营库存与研发费用增长率对比,说明：*运营库存指原材料、包装物、低值易耗品和自制半成品的库存,图中数据为2002年1至10月份与2003年1至10月份的相对增长率,贝发的运营综合表现为销售与研发、生产的不均衡运行，疲于应付订单，各项专业管理粗放，运营质量低,营销需求,产品研发,采购,产品制造,关务,客户,计划、物流,技术、品管,生产系统,财务、审计,通用化程度低,技术体系支离破碎,计划管理薄弱,开发成本失控,生产实际无计划运行，物流信息滞后、失真,品管形同虚设，技术支持太弱,财务监控没有延伸到组织末端，审计缺失,多品种小批量,预测差,内贸弱.研、产销失去平衡,多头参与，内部封闭运行，没有监控,实质没有成本管理体系，现场管理薄弱,与生产脱节，造成报关差错,营销,研发,计划、物流,品管、技术,采购,制造,单证、关务、交付,财务、审计,贝发运营分析结构示意,贝发的竞争优势主要靠多品种、小批量、快节奏,相对国内其他厂家，成本没有优势，技术没有优势，质量没有优势,竞争力主要体现在：,1。较多的品种2。较大的生产能力3。相对稳定的客户4。紧跟欧美时尚外观,过于迁就客户需要，开发随意。没有引导客户（2003年111月研发新产品131款，与2002年的130款基本持平，但是,OEM,的数量由9款猛增到47款，墨水颜色过多）,资料来源：贝发集团2002年、2003年新产品设计统计,贝发适应国际市场的竞争优势,主要靠多品种、小批量、快节奏实现,销售应尽量提高销售的稳定性和可预见性，并准确传递需求信息,准确的,销售分,析和预,测,判断客户真,假需求,体察,客户真实技,术需求准确,向研发、生,产部门传递,客户需求,内销、,外销均,衡发展,但是，多品种、小批量、快节奏对于销、研、产衔接提出了更高的沟通信息的要求,Text,销售人员在传递客户需求方面需提高,组织机构功能没有实际发挥,其它系统应接不暇,销售预测能力差,内贸弱,销售稳定性需提高,没有统一的订单评审、计划、跟踪、调度、控制体系,而目前的销售管理使研、产、销的流程衔接困难,销售人员的,技术素质弱,不能体,察客户,真实技,术需求,不能准确,向研发与,生产部门,传递客户,需求,不利判,断客户,的真假,需求,资料来源：访谈记录,组织机构虽然健全，,但是功能没有实际发挥,市场研究部,仅有一人，,从事大量其,它事务工作,，市场研究,实际空白,业务管理部,没有评审所,有订单的能,力只能起沟,通传递作用,必要的市场分,析工作在业务,部门、市场拓,展部门、市场,研究部门之间,流动,销售人员和组织在分析、传递,需求信息方面存在不足,销售部门在深入分析市场和客户方面存在差距,客户的深度管理落实不够,缺乏整合的对客户按照,重要性、发展性的统一,评估及执行差别政策。,对来自不同部门的客户,重要性的把握在生产分,厂流于自发选择大,单重要或催的急的重要,缺乏有组织（局限于,老总个人）的与客户,采购部门/人员之外,的部门的深度沟通。,从而广泛建立稳固,的企业间的深度联系,客户档案的整理、分析,与利用不充分。客户的,最新信息散落在业务人,员手中，公司相关部门,只是被动地汇集、保存,客户资料。对没有交易,的或飞单客户可能遗漏,资料来源：访谈记录,客户资源的深度管理不够，销售渠道资源并未完全掌握在企业手中（业务员单线联系较多），影响销售稳定性,销售预测能力差,预测方法不科学,预测体制不完备,预测信息不完整,完全凭借,个人经验,没有预测,方法的,PDCA,循环改进,没有严谨的,预测组织,和流程,没有预测,的考核,预测人员未,及时掌握充,分最新信息,没有将散落,在各部门的,有效信息集,中的机制,资料来源：访谈记录,缺乏规范的销售预测体系,资料来源：访谈记录与统计数据,资料来源：访谈记录与统计数据,销售预测,误差,生产计划误差,分厂生产准备计划误差,采购备料计划误差,由于各个环节要保订单的履行不在自己的部门出问题，销售预测的失误会被逐级放大,标准化、通用,化水平低,信息滞后失准，不共享,库存最高曾达,1.6亿,内贸过弱,渠道网络,覆盖范围,小,国内品牌,知名度小,影响力弱,市场份额小,（不足国内,笔类市场的,1）,1、未能利用快速增长的市场,2、降低抗风险能力,3、减弱与国际大品牌谈判能力,4、减少了制约竞争对手的手段,5、不利均衡生产,资料来源：访谈记录，财务报表，新华信调查资料（笔类年消费￥30亿）,对于内贸，没有从战略高度加以重视,产销衔接混乱,缺乏整合的对订单按照,重要性、可行性、盈利,性的统一评估，来一单,处理一单，无计划、无,选择、无侧重,订单实际不是评审，而,是确认，由从采购、到,分厂的一系列相关部门,的逐个确认，每个部门,不了解其它部门的意见,和情况。最后的确认结,果的可行性差,信息交接不规范，重要,的产销衔接信息用复印,多份信用证产品评审,表放入小抽屉由各,个相关部门分厂自取的,方式。不利考核，很容,易造成错误,资料来源：访谈记录,缺乏统一、合理的订单评审机制，产销衔接乱,Text,技术体系职能割裂,缺乏技术积累、产品储备,不能满足对日常生产的支持,开发成本管理不严密,技术与研发计划管理薄弱,产品开发的流程不规范,标准化、通,用化程度低,研发基础管理薄弱，相关工作人员疲于奔命,标准化、通用化程度低,贝发公司,整体严重,缺乏标准,化、通用,化意识,没有强力,推行标准,化、通用,化工作,1、企业成本增高1030或更多,2、极大增加管理成本和难度，简单问题复杂化。,3、生产、物流混乱,没有部门能够,提供研发与生,产统一使用的,通用件标准件,的规范文件、,统计数据,资料来源：访谈记录,通用化与标准化程度低，导致管理复杂化,技术体系职能割裂,技术部门内,部划分出多,个平级部门,，纵向切块,技术部与品,管部划归生,产系统。研,发中心等划,归技术系统,由于贝发部门之间协作困难，系统之,间协作更加困难，使原本不足的技术,力量更加捉襟见肘,没有统一,的真正能,起到权威,作用的,核心技术,管理部门,资料来源：访谈记录与组织架构图,技术体系职能割裂，稀缺的技术力量被分散使用,产品开发的流程不规范,所有程序步骤,没有时间规定,形成软约束，,难以考核。新,流程的制定、,下发、执行与,机构调整不同,步,研发与工艺,管理分属不,同系统，研,发与生产一,线渐行渐远,，工艺设计,难以妥善安,排,流程按照部门,分步进行，形,成流程分割，,研发人员不前,向了解市场，,需求提出人员,向设计部门转,递客户意见很,容易发生误差,流程覆盖范围,狭窄，主要适,应客户提出要,求的情况，如,果用于自主开,发，则缺少市,场化步骤,资料来源：贝发体系文件,新产品开发流程不顺畅,技术与研发计划管理薄弱（以模具管理为例）,技术系统的计划核算科主要负责,模具开发、生产、试模的进度,实际组装分厂和模塑分厂均可以,要求模具厂备模，业务接口混乱,计划核算科实际是文员在询问、统计、汇总、传递进度,文员不具备进行计划管理,的技术素质和管理能力,平均每天接单十几份，每单平均履行周期为,40天左右，需要管理的订单几百份，几个,文员不可能管理好相关技术资源的调配,资料来源：访谈记录,技术与研发资源缺乏统一计划管理,实际没有人为研,发预算承担责任,研发预算,没有落实,到对相关,部门与人,员的考核,缺乏对研,发的投入,产出进行,分析、控,制和优化,该由客,户承担,的没有,完全落,实,资料来源：访谈记录,模具按时交付率低（,积压100多套）,去年试模平均需要,14.5次，今年猛升,至20次。,模具设计、模具生产,与试模责任模糊,模具设备,能力不弱,于同行,人员的素,质与积极,性有问题,人员素质变化小,人员积极,性有问题,相关技术,标准不全,缺少技,术权威,模具设计、模具,生产与试模没有,问题与责任追溯,开发成本与绩效实际无管理（开发成本上升183）,无奖罚就无管理,新产品开发过程缺乏绩效考核与成本管理,二、数据的准确性、及时性、共享性差,一、生产系统缺乏统一的生产计划与调度,三、,与物流和产销衔接相关的,基础管理较差,生产计划、物流计划实际缺失，企业运营混乱无序,贝发生产计划与物流管理存在三个主要问题,生产系统缺乏统一的生产计划、调度,业务人员将客户订单意向输入电,脑，生成合同评审表、信用,证产品分析单、销售确认书,合同评审员根据合同评审表所列相关单,位，逐一联系，2天内确认交期与生产要求，,如有不清楚的再问业务员，确认后盖章,盖章，转业务员,业务管理部长将成交价与授权,价对比，评审是否符合价格规定,转业务,员与客,户协商,改单,业务员向客户确认,合同并5天内书面,通知合同评审员,合同评审员将包含货号、名称、单价、交,期、客户编号、包装、唛头等内容的信用,证产品分析单下发分厂、单证部等部门,单证,部报,检报,关定,舱,生产,分厂,生产,入库,发运,结束,业务员催促、盯单,模具,开发,与生,产,资料来源：访谈记录,业务人员将客户订单意向输入电,脑，生成合同评审表、信用,证产品分析单、销售确认书,生产调度中心合同评审员每天根据生产状况和相关,规定对合同评审表项目逐一评审，关键细节召,集相关单位研究确定，关键订单召开评审会议决定,合同评审员将成交价与授权,价对比，评审是否符合价格规定,转业务,员与客,户协商,改单,业务员向客户确认,合同并5天内书面,通知合同评审员,合同评审员与调度员安排模具准,备及生产，跟踪生产进度，并负,责定期向有关方面通报进展,单证,部报,检报,关定,舱,生产,分厂,生产,入库,发运,结束,模具,开发,与生,产,订单进程异常处理,规范的产销研衔接，应该有统一的订单评估、计划、跟踪、调度、协调机制,相关必要信息不集中、不共享,没有统一的生,产计划，因而,没有统一的采,购计划、入库,出库计划，也,做不出配送计,划,采购计划或,信息及销售,信息不能提,前送物流部,门。完全被,动收发货,物流部门提供,的十日物流报,表没有被相关,部门充分利用,，重复采购,超量积压,生产没有基本的信息系统。,生产实际无计划，采购实际无计划，物流实际无计划,资料来源：访谈记录，相关部门报告,必要的生产信息不集中、不共享，导致生产混乱,计划管理的基础差,零部件标,准件和通,用件少仅,笔芯就分,130多种,产品货号混乱,复杂。入库可,能填老货号、,订货用新货号,、出库可能是,客户货号,同一产品零部,件的配套率低,，到位同步性,差，来源复杂,，缺乏统一协,调,物流没有基本的信息系统。,给产销衔接、物流与财务管理造成极大困难,资料来源：访谈记录,计划管理的基础较差,二、,缺乏对质量问题的追踪、,反馈、分析及严格的处理,一、,品管失去独立与公正性,三、生产一线技术力量弱,品管失控。生产一线技术素质低,贝发品质与技术管理的三个主要问题,品质管理失去独立性与公正性,品质管理,隶属生产,系统，失,去独立性,。不利于,质量控制,与保障,现场及进料,品管员行政,管理在分厂,，势必以分,厂意志为转,移，难以起,到监控作用,品质下滑，废品与次品消耗隐蔽上升。难以准确统计考核生产成本的上升,缺乏对质量问题的追踪反馈分析及严格的处理,品质管理,隶属生产,系统，失,去公正性,。不利于,仲裁质量,责任,资料来源：组织架构图、贝发提供资料与访谈记录,品质管理失去独立性与公正性,没有质量问题的追踪、分析、认真的处理,进料检验权,由分厂行使,许多质量问,题被私了,现场品管员,划归分厂许,多质量问题,被掩盖,大量的索赔，隐性成本的严重上升，声誉的损失,基本没有人因为质量问题或事故被罚款或处理,成品检验迫,于分厂和销,售交单压力,加之同属生,产系统，许,多质量问题,被忽略,资料来源：贝发提供资料与访谈记录,缺乏对质量问题的追踪及闭环管理,Text,生产或交货出现问题，没有对进货检验、索赔和对供应商的评估的逐步反溯,没有财务部门监控,采购内部运行，必然导致严重漏洞：成本高，质量差，交期延迟,分厂检验员在仓库各自检验本厂的进件,采购部与分厂都可以和供应商谈判，分厂与品管部门都可以检验外购件,没有考核，没有责任追究，没有实质性索赔,品管与技术部门在供应商选择中作用弱,供应链体系管理混乱，导致运营体系的救火式管理,Text,采购成本高，质量差，交期不准。生产计划难以执行，质量、交期难以保证,采购员与相应业务员挂钩，接到业务员的相应指令各自采购，跟踪，办理入库等手续,采购成本高，质量差，交期不准,，严重影响运营体系计划安排,采购整体无计划、无跟踪、无考核、无统一准确信息提供生产、物流、销售部门,供应商结构不优化、部分资质低下,供应商评估与选择粗放,未利用物流数据,重复采购，超量采购,没有规范的比价招标,采购价格高,二、生产基础管理薄弱,一、缺乏有效的,成本管理体系,三、,工艺控制弱，半成品管理松懈,成本高效率低质量差,产品制造管理的三个主要问题,没有综合管理部门落实奖惩和督促各职能管理部门改进,财务部门仅能根据不准确的成本数据进行简单成本分析，没有考核,成本核算员不属于财务部领导，加之生产信息,失准，不能准确核算各批次/订单产品成本,成本管理循环在此处断裂,实质由分厂管理的质检员难保信息准确,统计员提供工资与各项费用统计信息,各生产分厂/车间,仓管员实质受控于分厂进出仓信息难保准确,资料来源：贝发提供资料与访谈记录,目前的生产分厂/车间成本管理，没有形成体系,10月与9月相比，,喷涂单位成本下降48.52，主要原因是“由材料盘存不准和主要工序的料耗降低引起”；,烤漆处理单位成本的材料成本变动率高达177；,滚花处理单位成本的材料成本变动率高达221.8;,其原因要么是材料不合格导致大量报废；要么被严重浪费或流失；最大的可能应该类似于：“笔头的自制单位成本每月变动较大，变动主要受制造费用中机物料,领用,变动影响，由此影响使用自制笔头的笔芯的成本的变动。”说明成本数据的采集方式与核算存在严重误差；,说明材料的管理存在漏洞，那么其它方面呢？相信这不是一个分厂的个别情况。,生产成本19月实际成本有8个月高于定额成本，且变动率高低相差10.57。说明生产现场管理及与现场管理相联系的职能管理落后,资料来源：2003、10月贝发集团财务报表报告,目前的成本体系导致了如下难以置信的结果,生产基础管理薄弱,制度多，但没有,严格执行。发生,打包工/搬运工,开产、成品交货,单和对员工的罚,款单等个别不良,现象。周转箱一,年少万件左右,基本工作标准、技,术标准等不完备或,不清晰。例如，模,塑材料没有用耗用,指标核算，而是“,按实地盘存倒算”,。外观检验凭感观,和经验。,缺乏健全的报告,报表体系，例如,，,没有质量问题,统计分析处理报,告，没有产品成,本统计分析处理,报告，没有库存,损失分析报告等,资料来源：访谈记录、贝发集团提供资料和财务报告,生产基础管理薄弱,二、成本核算体系不健全。管理触角,没有延伸到组织基层，成本信息失真,一、预算管理软约束,三、审计功能弱,成本高漏洞大,贝发财务管理的三个主要问题,成本核算不准,生产分厂成本,核算人员由分,厂管理，财务,需要的成本核,算数据要向生,产部门“要”,不掌握准确、,及时的物流数,据和价格动态,，不掌握准确的,消耗数据和残,次品损失数据,成本核算无奖惩,，仅有简单分析,成本核算体系散、数据不准,对采购的监控不足,财务人员参与,采购评审过晚,，没有严格的,采购比价招标,不掌握最新的,市场价格动态,，未进行有效,的合同管理,缺乏对采购单位,，特别是分厂采,购的全面管理,据测算，采购成本,占产品成本70,资料来源：访谈记录、财务报表,采购成本控制不力（采购材料占产品的6070的成本）,信息不及时沟通，报关报验定舱有时与生产脱节,没有统一的订单,跟踪，销售人员,分别跟踪订单生,产进度，难免疏,漏或差错。造成,报关差异或空箱,对于问题的报告,与关键信息的及,时通报，没有真,正的考核与奖惩,，许多问题在最,后时刻暴露出来,同为出口业务管,理与服务机构，,单证部门与综合,管理部各管一段,，造成信息与职,能的分割,资料来源：访谈记录、财务报表,系统间信息沟通不及时,，造成报关损失,大力推行通用化、标准化、全面质量管理、技术革新、知识管理,全面考核落实奖惩,细化各项基本工作标准、技术标准、完善报告报表体系,理顺研产销流程，建立统一的订单评估、计划、协调机制,理顺采购、研发等关键业务流程，解决运营瓶颈,质量与成本控制形成管理闭环，财务部管理基层成本核算人员,品管独立，审计独立，集中使用技术力量,逐步统一生产计划、采购计划、物流计划,发展国内市场，以,PDCA,循环改进销售预测,控制产品种类，外购满足或拒绝部分散小订单,运营体系改进建议,目 录,3、,组织结构问题诊断,4、人力资源问题诊断,5、企业文化问题诊断,2、,企业运营问题诊断,1、企业战略问题诊断,二、贝发集团全面诊断项目报告,一、贝发集团全面诊断结论综述,三、下一步工作计划,贝发的组织结构主要存在以下问题：,问题1：组织结构与公司,战略不匹配,问题2：公司严重缺乏横向,沟通和协作,问题3：组织结构臃肿，,管理效率低,问题5：集团的战略资源分散，,利用效率低,问题4：组织设计不符合专业化分工、,执行权和监督权分设的原则,问题6：高层忙于事务性工作，,无暇顾及决策和管理工作,问题7：存在多头领导的现象，,造成管理关系混乱,问题一：贝发目前的组织职能与公司战略要求不匹配，存在核心职能缺失和偏弱的现象,全球制笔业前八,需新增的职能,研发,品牌,物流配送,计划预算,信息化,人力资源,需加强的职能和资源,战略管理,资本运营,绩效考核,审计,成长能力,运营能力,管理监控能力,无形资产,重要资源,战略管理,资本运营,研发,生产制造,物流配送,计划预算,绩效考核,审计,信息化,人力资源,品牌,营销渠道,政府关系,关键成功因素,贝发战略目标,文具供货集团,核心职能要求,战略伙伴,技,术,系,统,运营体系,生,产,系,统,经,营,系,统,财,务,系,统,问题二:贝发严重缺乏横向沟通机制。首先，企业运营以系统为组织单元，各系统之间相互独立运行，缺乏配合协调机制，形成沟通壁垒,系统1领导,部门1领导,部门1员工,系统2领导,部门2领导,部门2员工,无法直接沟通,问题上报,问题上报,沟通协调,命令解决问题,命令解决问题,其次，部门间也存在着沟通效率低的问题：部门间问题往往需系统领导出面解决,人力资源,人力资源部,行政,行政事务部,信息管理部,生产,采购部,生产部,物流部,技术部,品管部,研发,开发管理,中心,模具中心,设计中心,科技试验厂,营销,市场拓展部,市场研究部,国际业务,一部,国际业务,二部,国际业务,三部,关务部,业务管理部,财务,财务部,项目,设备部,党政,党委,工会,总裁,总裁办,24个职能部门,而且，公司职能部门设置过多，分工过细，本位主义严重，也增加了沟通难度,同时，计划预算职能薄弱和绩效考核职能缺位使公司缺乏激励和惩罚机制，员工缺乏解决问题的动力和压力，也导致部门间的协调配合效果不理想,部门责、权、利不对等,各部门缺乏配合的动力和压力,绩效考核职能缺位,计划预算职能薄弱,最后，作为现行的内部沟通机制，各种会议缺乏组织，且往往议而不决，决而不行，沟通效果和效率不理想,公司例行的司务会效率不高,会议经常偏离原定主题,会议时间常常无限制，时间过长，沟通效率低,会议往往充斥着追究问题责任的色彩，缺乏探讨解决问题的气氛，沟通效果差,各系统内部的例会缺乏其他相关系统的参与，使得许多系统间问题得不到有效解决，会后也缺乏其他系统对于决议实施效果的反馈，决议实施效果不理想,人力资源部,总监,行政总监,生产副总裁,技术总监,营销副总裁,财务副总裁,项目副总裁,党委书记,总裁,总裁办主任,总裁助理,财务总监,市场总监,销售总监,高层岗位设置混乱：副总裁、总裁助理和总监同为高管，但级别设置无统一标准,总裁管理负担太重，而高管人员管理负担太轻，按照管理学原理，管理幅度应为57个,总裁直接管理13位高管人员，管理幅度过大,13位公司高管人员管理24个职能部门，管理幅度过小,问,题,中国市场销售,公司总经理,进出口公司,总经理,印务,公司总经理,圆珠笔制造有,限公司总经理,问题三：组织结构臃肿，管理效率低，具体表现为高层岗位多且杂，未能有效分担管理职责,行政,行政事务部,信息中心,生产,采购部,生产部,物流部,技术部,品管部,技术部在专业上与技术系统更相关,从专业规范角度，信息中心显然不属于,行政领域,品管部与生产部之间为监督者与执行者的关系，同在一个系统将会导致监督机制虚设,营销,市场拓展部,市场研究部,国际业务,一部,国际业务,二部,国际业务,三部,关务部,业务管理部,关务部需要更强的财务背景,由采购部负责成本核算，缺乏足够的专业性,问题四：现有的组织结构设计缺乏专业性，导致职能割裂；而且存在执行权与监督权同在一个系统的现象，使该监督机制虚设,业务管理部与关务部同属出口管理与服务部门，不宜分设,营销系统,进出口公司,窗口贸易部,非洲贸易部,亚洲贸易部,欧洲贸易部,美洲贸易部,国际业务一部,国际业务二部,国际业务三部,营销渠道分散,潜在的相互竞争,问题,问题五：国际业务部与进出口公司并存，销售渠道作为公司的战略资源，过于分散，缺乏整合,问题六：公司高层领导陷于具体事务性工作，无暇顾及战略和管理层面的工作,高层管理者,战略计划,例外处理,统筹安排,作业计划,例行工作,团队建设,战略计划,例外处理,统筹安排,作业计划,例行工作,团队建设,当前不同层级管理者角色定位,不同层级管理者角色的科学定位,中层管理者,基层管理者,高层管理者,中层管理者,基层管理者,问题七：对分厂员工的管理存在多头领导的现象，造成管理关系混乱,财务部,采购部,品管部,分厂厂长,分厂核算员,分厂采购员,分厂质检员,人力资源部,业务领导,行政领导,分厂厂长拥有核算员、采购员和巡检员的,任免权和考核权,公司职能部门拥有对分厂核算员、采购员和巡检员任免的审核权、薪酬审批权和执行权及业务指导权,应该向谁负责？,组织结构设计建议：贝发的组织设计应遵循以下原则,协作原则,消除以系统为单元的组织设计,，,保证公司目标任务的统一性,权责利对等原则,公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应,资源集中原则,集中采购权，整合营销渠道,有效管理幅度原则,减少总裁的管理负担，增加高管层的管理幅度,精简高效原则,在保证公司任务完成的前提下，精简管理层，提高管理效率,专业分工原则,将技术部从生产系统划出，将采购部的成本核算职能交由财务部管理，将关务部并入财务部,执行和监督分设原则,品管部从生产系统划出,管理明确原则,将对工厂核心员工的管理权集中到公司层面，避免多头指挥,战略导向原则,增设投资发展部、审计部、企业管理部，强化人力资源、财务、,IT,等部门的职能,目 录,3、,组织结构问题诊断,4、人力资源问题诊断,5、企业文化问题诊断,2、,企业运营问题诊断,1、企业战略问题诊断,二、贝发集团全面诊断项目报告,一、贝发集团全面诊断结论综述,三、下一步工作计划,贝发集团人力资源管理存在七个方面的问题,一、人力资源体系职能缺失,二、人力资源管理流程与制度不完善,三、绩效考核体系不系统,四、薪酬结构不合理,五、培训体系亟待加强,人力资源体系,六、人力资源等体系,的制度执行不力,执行状况,七、关键人员流动过快，人力资源管理成本过高,执行效果,体系方面：首先，人力资源体系职能缺失,1,2,3,完全做了,只作了一部分,几乎没有作,资料来源:贝发内部网络,人员需求计划,人事档案管理,人力资源规划,人力资源管理,人员培训,薪酬管理,定员定编,人员招聘,内部异动,岗位职责描述,职业生涯设计,人员晋升,人员解聘,员工绩效考核,员工辞职,3,2,2,1,2,1,2,1,1,2,2,2,工资、福利管理,2,3,1,人力资源管理功能缺失,人力资源停留在人事管理。缺少真正的人力资源统筹规划,除人力资源部外，各部门（职能部门和分厂）没有承担起相应的人力资源管理职能,人力,资源,部,部,门,1,分,厂,1,贝发决策层,职责：,明确贝发人力资源战略的发展,方向和业务战略确定不同发展方向对于,不同人才类型能力水平各项素质的要求,职责：,确定贝发目前及将来各个岗位对于,各类人才的需求数量,职责：,贝发人力资源体系规划的技,术业务指导实施,？,？,职能部门及分厂等用人单位没有提供准确的用人信息，各部门要人缺乏根据,决策层没有制定系统的人力资源策略,？,缺少人力资源规划管理的专业指导,职位分析工作没有开展，缺乏人力资源管理基本依据,人力资源规划,招聘,人员选择,人力资源开发,绩效评估,薪酬福利,劳资关系,工作要求,知识,技能,能力,工作说明,任务,责任,权限,职位分析,工作分析,工作评价,重要性,复杂性,强度,？,没有科学的工作分析，人力资源管理的基本依据缺乏，各项工作没法有效展开。,其次，人力资源管理流程与制度不完善,资料来源:贝发内部网络，访谈资料,流程缺失：,公司人力资源规划管理流程,公司培训计划管理,员工职业生涯规划流程,公司绩效考核流程,人力资源规划（需求）,招聘、甄选,培训上岗,员工职业生涯规划,战略发展需求,退出,绩,效,考,核,薪,酬,激,励,人员异动,制度不完善：,人力资源规划制度,绩效考核制度,薪酬管理制度,培训制度等,而且，人力资源相关的制度不健全，制度的修订与执行缺乏连续性,人力资源制度名称,年度,内部股权管理办法,2002.4.1,考勤管理制度,2001.12.25,识别证管理办法,2001.12.25,薪酬保密制度,2001.08.17,职业病防治管理办法,2002.8.10,人力资源配置程序,2001.08.30,员工奖惩管理办法等,2001.12.20,培训管理程序,2002.7.1,离职管理办法,2001.9.15,员工试用考核办法,2001.10.1,员工记件工人工资管理办法,2002.9.1,人事异动管理办法,2001.9.15,制度体系不健全，缺少相关制度（如：人才需求预测、人力资源规划、员工职业生涯规划等制度）；,制度制定操作性不强，多数文件没有明确规定职责与考核指标；,制度不能及时完善，文件内容过时，