医药代表培训笔记.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,从代表行为到区域销量提升的全程管理,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,从代表行为到区域销量提升的全程管理,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,第一单元,影响区域销售的业绩的核心因素,当前医药整风与医院销售的困境,。大部分企业的医院销售成长来自,“,挂金,”,与关系营销，反商业贿赂的现实带来了进院难、上量难、客户关系维护难的营销困境；,。企业将不得不面对现实生存与长期发展的战略决策选择与战术选择困局；,企业销售模式的重组困局，是坚持医院销售还是另辟蹊径；,产品结构调整的困局，什么样的品种适合未来医院销售模式的需要；,医院推广模式调整与组合的困局，挂金销售到底还能走多远？专业化推广到底是否适合我们自身的企业。,当前医药代表在医院拜访的困惑,？,.,如果医生不希望我去拜访他怎么办？,为什么医生不希望你去？,.,我所拜访的医生是竞争品种的伙伴，或枪手医生怎么办？,为什么医生不是你的代表的核心处方医生，怎样改变呢？,.,如果医生很商业只看费用而我们的费用低产品还与竞争对手是同类的怎么办？,医生只要费用吗？同类品种的竞争靠什么？,.,医生关系也不错，可见到医生没话说怎么办？,你的代表考虑过如何建立客户的连续接触点了吗？什么方式能帮助建立呢？,.,如果我没有医药背景，不懂医药，不适合作专业化推广怎么办？,专业化推广你到底需要代表做什么？你的代表经过培训和你的辅导会比对手做的好一点嘛？,药品销售持续增长的规律与目标分解,区域销售,爆炸式增长,的关键要素组合是什么？,1,月,3,月,6,月,12,月,24,月,代表,2,4,8,10,20,医院,1,2,3,5,2.5,品种,1,1,1,1,2,科室,1,2,2,2,3,医生,1,2,4,6,8,每个医生用量,1,1.5,2,4,5,总量,2,48,384,2400,12000,从表格理论上看：每个元素的乘积总和，因此我们在区域销售中，想要活的销售的爆炸式增长，就要把每个元素的饱和化，任何一项元素的不合理利用，都是资源的浪费,药品销售持续增长的规律与目标分解,区域销售的目标是如何分解与实现的？,一级,总目标,二级,各产品目标,三级,各医院目标,四级,各科室目标,五级,各医生目标,六级,面对各医生，销售行为的目标,（专业、费用、关系等行为）,七级,（各适应症的目标）,医药代表个人行为与区域目标的关系,医药代表的那些行为能够改变医生的学术观点？,代表的学术,行为,（一对一、团队推广）,提供出产品的定位,医生,学术观点,（,每个产品在医生心目中都有自己的位置,）,治疗方案,药品选择,但无论是一对一还是团队推广，都不能离开产品的核心定位,医药代表的哪些行为能够改善销售业绩的,KPI,（核心绩效指标）？,只有专业化的拜访，才可以有效改善,KPI-,科室、医生的指标,区域经理的四种个性化管理方式,注重细节的管理,新手,注重行为的管理,老手,注重结果的管理,有些许奋斗心的人,注重人文的管理,有一定业务能力，很上进的人,管理模式的整合：既是个性的也是共性的,以结果管理为核心，行为为理念、贯穿人文,当前医院销售的主要模式、机会与风险,见材料图示,当前医院销售的主要模式、机会与风险,见材料图示,目前医生的心理,大部分医生认为，整风也没用，该怎么样还怎么样？国家不从机制上解决问题，怎么整到头来还一样。,小部分医生认为，整风可千万别整到我这里，现在最好别惹麻烦，以免节外生枝。,猴子的行为实验,老猴子抢香蕉，泼水，老猴子不抢,进一新猴子，抢香蕉，大家都被泼水,重复换新猴子，老猴子就把新猴子按地上,到最后香蕉也没了水也没了，老猴子还是会把新猴子按地上,行为习惯,中国代金销售，十年的习惯,当前形势下销售人员心态的调整,基本认知：,市场将越来越规范，竞争越来越激烈；,心态调整：,专业化推广模式的专心是必然的；,销售模式的转型与过度是必需的；,专业化推广是可以从代表开始做起的；,不是完美，只是要被对手好一点,销售代表一小步，区域业绩的一大步,医药代表的角色是什么？医药代表将何去何从？,产品定位,目标医生,带金销售与专业推广增长模式的比较,带金销售：,高费用、高关系、低专业、小范围、多处方,专业推广：,高专业、高关系、大范围、合理处方,学术推广会什么时候有效？类别竞争中有效，品种竞争中无效。,诊断你的资源组合你的销售模式,新形势下医院销售模式的组合和突破,建立专业化推广的,主导地位,适当利益的,补偿机制,改善客情关系,基础条件,第三单元,如何通过提升与扩张产品的治疗地位搭乘销售业绩的突破,学术推广成功必须回答的问题,1.,你的市场定义在什么范围？,a.,治疗什么病，是这类病的什么病情,b.,得这样的病的是什么样的病人,c.,这类病人分布在什么地区，会去什么医院（三甲，二级，一级，农村,），会在这些医院的哪些科室,2.,你的客户当前有什么行为？哪些行为是你希望改变或者加强的，从而有利于你的产品？,3.,在市场上谁是你的目标客户？,4.,为什么你的目标客户会有这样的行为？客户的处方动机,5.,你的竞争对手在作什么？他们为什么这样做？,6.,你怎样吸引你的目标客户？我们产品的,FMB,7.,你的产品的总体定位是什么？,医院名称,医院类别,医院级别,医生数,门诊量,床位数,病床周转率,年度进药总额,产品年度销售总额,医院基本情况,医院相关只能部门负责人,职务,院长,副院长,医务部主任,监察部主任,医保办主任,药剂科关键人员,如何结合区域市场筛选不同适应症、不同科室实现产品细分化策略,医院的客户是谁？他们是如何为患者提供药品与医疗服务，又如何实现市场细分？,制药企业需要在医院分科的基础上再细分嘛？,药品的市场再细分？,市场细分是为了确定容易成功的目标市场！,分析不同科室的处方潜力,门诊月潜力,门诊量,适合率,处方量,22,日,适合率，与市场细分有关，不同的市场细分有不同的适合率,例：南星膏,（骨科,20,风湿,15,急诊,10,）那么我们开发骨科门诊，其适合率就是,20%,，而不是（,20,15,10,）,病房潜力,床位数,床位周转率,适合率,处方量,如何辅导代表针对竞品进行分类管理，并制定竞争策略,确定竞争的领域,竞品的分类管理,品牌竞争（同样的东西不同的厂家），,类别竞争（南星膏和非甾体类抗炎药，相互占据各自的领域，而不是说一定要分出哪个好与坏）,形式竞争（不同的治疗方法，延伸药字号和械字号、针灸推拿）,通常竞争（一切可能分享你的产品的钱包份额的,“,东西,”,，如治疗疼痛原发的药物、甚至是治疗疼痛的食物）,锁定你的对手,竞争对手的选择，一级、二级、三级用药，把自己定位在哪一级（苦参素的案例）,南星膏争取进入类别竞争，与非载体类抗炎药瓜分市场,透视你的竞品,药品名称,药品成分,包装规格,剂型,包装价格,日用剂量,药品的基本情况,产品临床情况：,适应症,禁忌症,副作用,临床诉求,医生看法（优点）,医生看法（缺点）,竞争产品描述,覆盖科室,覆盖医生人数,平均日处方量,/,医生,销售历史回顾,月销售量,产品生命周期,销售与市场,被拒绝，不和你说话人际关系阻力,（和关系、费用、专业都没有关系）,是跨出交流的第一步,当产品报批越来越严格的时候，好的产品也越来越被企业所珍惜，不会随便交给不负责任代理商去做,疼痛病人部位不一样，医生的处方习惯也不一样，手、颈等小关节，用擦剂比较方便，而腰、膝等大关节和背后部位等需要家人配合的疼痛，比较适合于贴敷膏药,帮助代表了解医生的处方动机与行为特点,医生的临床用药规律,一类：,1-2,个核心品种,二类：,2-3,个重要品种,三类：,3-5,个可选择性品种,四类：其他患者要求品种,人与人的交流是相互的，并且会形成习惯的，所以如果我们希望医生专业，那么我们首先要自己做的专业,专业化推广的上量理由,尝试用药 规律小量 规律中量 规律大量,如何滚雪球,医生处方动机分析,寻求打动医生的专业途径,本产品,竞争产品,处方医生人数,针对什么病人,针对什么情况,客户关系评分,专业推广评分,促销力度评分,分析医生（客户）的因素总结,1,学术观点,2,行为习惯,3,他的习惯的动机,分析自身产品的增长动力，寻求针对竞品的差异化优势,Feature,Advantage,Benefit,核心竞品一,因为，,所以，,这样就,核心竞品二,核心竞品三,本品种医院销售历史回顾,科室,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,合计,生命周期,合计,让优势锁定机会,两条制胜法则,优势与劣势总是相对的,机会与威胁总是可以相互转换的,业务代表与人交往，,90,听到的都是负面意见，长此以往就容易消极，因此地区经理主要的一个任务就是矫正业务代表的心态。,举例：辩证思考,由于行业整风，医生不愿意代表拜访；,医生拒绝竞争者拜访，具有独特的拜访机会。,竞争产品与医生关系牢固，形成枪手同盟；,处方医生面窄，主要局限在,3-5,个枪手医生，与其他目标医生尚未建立关系；,在某某科已形成处方习惯，成为首选药；,在其他主要用药科室尚未进药，仍然存在进入机会。,在某某适应症方面已成为首选药；,在某某适应症上尚未推广，仍然存在上量机会。,临床费用高,缺乏专业学术支持，品牌专业形象差,在竞品医生少量处方本方产品的情况时，临床费用月总额差异不大，感情拜访存在机会。,如何实现产品有利的治疗地位,确定推广则和策略，给医生一个处方的理由,S1,S2,S3,S4,当前位置,产品,关系,推广方式,预期位置,产品定位,关系定位,定位推广,第四单元,辅导代表有效的选择目标科室,并制定可实现的销售目标,为什么市场目标是重要的？,为什么建立广泛的,知晓率,目标是重要的？,怎么实现区域范围医生的处方广覆盖？,如何提升和扩大医生处方占有？,如何有效选择最容易产生业绩的科室和医生？,如何衡量和管理目标科室医生预期达成的处方量？,如何确定不同层级处方医生的业绩指标并分别管理业绩？,目标结果与目标过程的管理,销售目标,目标医院,目标科室,目标医生,目标适应患者,销售推广的行为目标,目标设定,销售目标,销售金额,销售量,利润,市场营销目标,市场占有率,销售覆盖率,知晓率,基础的,最终的,市场目标,第一月,第二月,第三月,医生知晓,数,医生覆盖,数,占有率,目标医生,处方医生,医生分层级分科室销售目标制订,S1,（科室,1,）,S2,S3,S4,S5,合计,分级标准,A,B,C,处方医生数,A,B,C,Total,销售数量,A,B,C,Total,单价,总销售额,第五单元,辅导代表制订切实可行的医院推广计划,并设立监控点,突破产品的推广策略,如何,“,抢夺,”,竞品的处方量,竞品,1,竞品,2,竞品,3,锁定的竞品,现有处方量,处方理由,处方的问题,预期处方数量,转换切入点,（对于竞品的优势）,转换支持点,（来自于本产品的特点）,如何制定多科室、多层级处方医生专业拜访计划,科室,1,科室,2,科室,3,科室,4,合计,人数,人次,人数,人次,人数,人次,人数,人次,人数,人次,A,B,C,合计,工作的成果来自于业务的勤劳，量变引起质变,医院月推广活动计划,活动事项,科室,1,小型科会,多科室会,礼品,样品,客户联谊,费用预算,多层级专业推广的协同组合与资源在分配,见材料,客户分类与分级,客户心态分类,学术领袖,/,决策人,VIP,潜力处方医生,A/B/C,客户关系分级,非处方医生：反对,/,无所谓,/,有兴趣,/,有意向,处方医生：偶尔小量,/,规律小量,/,规律中量,/,规律大量,如何设置监控点，确保计划执行效果,客户眼中的医药代表是个什么动物？,感谢您的关注,