工程总承包项目管理实务.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,工程总承包项目管理实务,前言,新的市场形势,-19,号文件的影响,带来工程总承包的新的机遇与挑战,-,优势与劣势,-,核心市场价值,前面提升工程总承包过来水平势在必行,（本课程,案例为主，实践引导,教学）,前言,工程总承包与传统施工总承包的区别,1,，工程承包范围的区别,2,，工程承包方式的区别,3,，工程合同类型与内容的区别,4,，工程实施方式的区别,5,，工程工期、质量、投资（成本）内涵的区别,6,，工程结算与审计的区别,7,，工程管理模式的区别,8,，业主监督方式的区别,总承包准入需求,工程总承包的市场准入要求：,1，具有建设资质（设计或者施工）,2，业主信任,3，基备健全的总承包项目管理体系,建设项目工程总承包管理规范是企业建立项目管理体系的基本依据,建设工程总承包项目管理规范,2017,年,5,月,4,号发布国家标准,建设项目工程总承包管理规范,根据住房和城乡建设部,关于印发,2014,年工程建设标准规范制订修订计划的通知,（建标,2013169,号）文件的要求，,建设项目工程总承包管理规范,修订编制组充分调查研究，系统总结实践经验，借鉴相关国际先进标准，并在广泛征求意见的基础上，编制了本规范。,本规范的内容有 17 章，包括：总则，术语，工程总承包管理的组织，项目策划，项目设计管理，项目采购管理，项目施工管理，项目试运行管理，项目风险管理，项目进度管理，项目质量管理，项目费用管理，项目安全、职业健康与环境管理，项目资源管理，项目沟通与信息管理，项目合同管理，项目收尾。,其中,前一版规范中的工程总承包管理内容与程序一章为本次修订删除内容,项目风险管理、项目收尾两章为本次修订新增内容，使得本规范更具有系统性、适用性和实践指导性。,总 则,2 术 语,3.工程总承包管理的组织,3.1 一般规定,3.2 任命项目经理和组建项目部,3.3 项目部职能,3.4 项目部岗位设置及管理,3.5 项目经理能力要求,3.6 项目经理的职责和权限,项目策划,4.1,一般规定,4.2,策划内容,4.3,项目管理计划,4.4,项目实施计划,5,项目设计管理,5.1,一般规定,5.2,设计执行计划,5.3,设计实施,5.4,设计控制,5.5,设计收尾,项目采购管理,6.1 一般规定,6.2 采购工作程序,6.3 采购执行计划,6.4 采买,6.5 催交与检验,6.6 运输与交付,6.7 采购变更管理,6.8 仓储管理,项目施工管理,7.1 一般规定,7.2 施工执行计划,7.3 施工进度控制,7.4 施工费用控制,7.5 施工质量控制,7.6 施工安全管理,7.7 施工现场管理,7.8 施工变更管理,项目试运行管理,8.1,一般规定,8.2,试运行执行计划,8.3,试运行实施,9,项目风险管理,9.1,一般规定,9.2,风险识别,9.3,风险评估,9.4,风险控制,10,项目进度管理,10.1,一般规定,10.2,进度计划,10.3,进度控制,项目质量管理,11.1,一般规定,11.2,质量计划,11.3,质量控制,11.4,质量改进,12,项目费用管理,12.1,一般规定,12.2,费用估算,12.3,费用计划,12.4,费用控制,项目安全、职业健康与环境管理,13.1 一般规定,13.2 安全管理,13.3 职业健康管理,13.4 环境管理,项目资源管理,14.1 一般规定,14.2 人力资源管理,14.3 设备材料管理,14.4 机具管理,14.5 技术管理,14.6 资金管理,15 项目沟通与信息管理,15.1 一般规定,15.2 沟通管理,15.3 信息管理,15.4 文件管理,15.5 信息安全及保密,项目合同管理,16.1 一般规定,16.2 工程总承包合同管理,16.3 分包合同管理,17 项目收尾,17.1 一般规定,17.2 竣工验收,17.3 竣工结算,17.4 项目总结及改进,17.5 考核与审计,新形势下总承包项目管理机遇与挑战,1，国际国内项目管理的差异,（1）体制的差异,1）建设体制与法律法规,2）政府管理,3）业主负责制,4）监理方式,5）建设方法,6）施工企业、设计企业、控制企业、咨询企业,新形势下总承包项目管理机遇与挑战,1，国际国内项目管理的差异,（1）体制的差异,1）建设体制与法律法规,2）政府管理,3）业主负责制,4）监理方式,5）建设方法,6）施工企业、设计企业、控制企业、咨询企业,新形势下总承包项目管理机遇与挑战,（2）招投标的差异,1）招标方式,2）设计与施工一体化的差异,3）评标方式,4）资格预审,5）合同管理,6）工程结算,新形势下总承包项目管理机遇与挑战,（3）市场资质与准入,1）企业资格,2）信用、业绩、能力,3）市场风险,4）监督管理方式,市场化与工程总承包,新形势下总承包项目管理机遇与挑战,2，工程建设项目管理模式,1）施工总承包管理,2）施工总承包,3）设计-施工,4）工程总承包,5）项目建造,6）项目管理承包,7）代建制,新形势下总承包项目管理机遇与挑战,3，工程总承包的主要内容,根据合同，把勘察、设计、施工、采购、试运行等集成一体由一个承包商实施的项目,计划,实施,检查,改进,一般是完整的项目管理过程。,项目管理过程组及子过程分布,PMI,研究结果，项目管理九个方面的,39,个子过程，,分布在,5,个过程组中。如下图：,项目开始,项目结束,时间,启动过程组,策划过程组,实施过程组,控制过程组,收尾过程组,（,1,）启动过程,（,11,）项目计划编制,（,10,）费用预算,（,9,）费用估算,（,8,）资源策划,（,7,）进度计划编制,（,6,）活动周期估算,（,5,）活动排序,（,4,）活动定义,（,3,）范围定义,（,2,）范围策划,核心过程,（,22,）采购文件编制,（,21,）采购策划,（,20,）风险对策开发,（,19,）风险定量分析,（,18,）风险定性分析,（,17,）风险识别,（,16,）风险计划,（,15,）职员获得,（,14,）信息沟通策划,（,13,）组织策划,（,12,）质量策划,辅助过程,（,30,）合同管理,（,29,）评标定标,（,28,）招标,（,27,）资料分配和传递,（,26,）团队开发,（,25,）质量保证,（,24,）范围验证,（,23,）项目计划实施,（,37,）风险监控,（,36,）效绩报告,（,35,）质量控制,（,34,）费用控制,（,33,）进度控制,（,32,）范围变更控制,（,31,）综合变更控制,（,39,）管理收尾,（,38,）合同收尾,两类项目过程,任何项目有两类项目过程：,（,1,）创造项目产品的过程,（,EPC,），亦可称产品实现过程。,1,）此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、,软件开发项目、医药开发项目，它们创造项目产品的,过程各不相同。,2,）此类过程，具体,描述,（设计）和,创造,（设备制造和建筑、,安装）项目产品。,3,）此类过程，关注产品,功能,、,特性,和,量质,。,（,2,）项目管理过程,（,PEC,）。,1,）此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。,2,）此类过程，,描述,（计划）和,组织,（管理和控制）项目的,各项工作。,3,）此类过程，关注项目的,效率,和,效益,。,讨论：,我国现状：,1,）把创造项目产品过程混同为项目管理过程。,2,）重视生产过程，忽视管理过程。,3,）结果是效率和效益差。（“调概率”达,43%,）,工程项目两类项目过程的对应关系：,(1),创造项目产品的过程,（产品实现过程）,立项过程,F,（可研、批准）,设计过程,E,（文件、图纸）,采购过程,P,（设备、材料制造供应）,施工过程,C,（建筑、安装）,试运行过程,T,（考核验收）,（,2,）项目管理过程,（对产品实现过程进行管理）,实施过程,E,（,Execution),（组织实施、绩效）,策划过程,P,（,Planning),控制过程,C,（,Controlling),收尾过程,(,策划、计划）（偏差、纠正）（检验、接收）,启动过程,（招标、委托）,新形势下总承包项目管理机遇与挑战,工程总承包的工作流程,-,项目招标文件评审,-,项目投标文件编制,-,项目合同谈判与签订,-,项目实施策划,-,项目设计与项目招标实施,-,项目设计管理,-,项目采购管理,-,项目施工管理,-,项目试运行管理,-,工程验收与合同关闭,新形势下总承包项目管理机遇与挑战,4，工程总承包项目管理的难点,1）招投标难点：,招标投标的客观性问题,投标招标文件与投标文件的合理性问题,评标标准的合理性问题,工程总承包企业能力的客观性评价,合同类型选择与条款设置的科学性与前瞻性,新形势下总承包项目管理机遇与挑战,2）合同及价格难点,合同招标设计参数或者文件的科学性,合同招标风险因素考虑的完善性,合同合理成本的准确性评估,合同竞争性评价的依据,竞争性导致的价格偏差水平,价格与不确定性风险的衔接水平,案例对比是评估价格风险的基本方法,新形势下总承包项目管理机遇与挑战,3,）合同范围与变更、补偿难点,1,变更的内容符合合同约定或者法律法规规定。变更超过原设计标准或者批准规模时，是否由企业按照规定程序办理变更审批手续；,2,变更或变更异议的提出，是否符合合同约定或者法律法规规定的程序和期限；,3,变更是否经企业或其授权人员评估风险、签字或盖章后实施；,4,变更对合同价格及工期有影响时，是否相应调整合同价格和工期，额度是否合理。,新形势下总承包项目管理机遇与挑战,4,）合同结算与风险规避难点,1,合同结算是否,依据合同约定提出。合同没有约定或者约定不明时，是否按照法律法规或者惯例规定提出；,2,合同结算是否,全面、完整地收集和整理结算资料；,3,索赔意向通知及索赔报告是否按照约定或法定的程序和期限提出；,4,索赔报告是否说明索赔理由，提出索赔金额及工期。是否符合审计要求。,新形势下总承包项目管理机遇与挑战,5，EPC与PPP,PPP是投融资模式,EPC是工程承包模式,PPP过程包括EPC过程,EPC可以成为PPP的一部分,EPC与PPP可以是一个组织实施,新形势下总承包项目管理机遇与挑战,6,，,工程总承包项目计价与工程结算,建设部建办标涵（,2017,）,621,号,建设项目总投资费用项目组成,，,建设项目工程总承包费用项目组成,征求意见,建设项目总投资：,工程造价,+,增值税,+,资金筹措费,+,流动资金,工程造价,=,工程费用（不含税）,+,工程建设其他费用（不含税）,+,预备费,增值税应该按照工程费、工程结算其他费、预备费、资金筹措费分别计取,新形势下总承包项目管理机遇与挑战,流动资金估算,工程费用,=,建筑工程费,+,设备购置费,+,安装工程费,建筑工程费,=,直接费,+,间接费,+,利润,直接费,=,人工费,+,材料费,+,施工机具使用费,+,其他直接费,其他资金费费率：冬季施工增加费，夜间施工费，二次搬运费用，检验试验费用，工程定位复测费，工程点交费，场地清理费用，特殊地区施工增加费，已经完成工程及设备保护费用，文明施工费用，安全生产费用，临时设施费用，,工地转移费用,新形势下总承包项目管理机遇与挑战,间接费用费率,利润，设备购置费用，预备费用。,建设项目工程总承包费用组成,征求意见（,2017.9,）,工程总承包费用组成：,建筑安装工程费、设备购置费、总承包其他费、暂列金额构成,总承包其他费用：勘察费、设计费、研究试验费,土地租用及补偿费，税费、总承包项目建设管理费，临时设施费用，招标投标费，咨询审计费，检验检测费用，系统集成费用，其他专项费用。,新形势下总承包项目管理机遇与挑战,建设项目工程总承包费用计算方法,报价不得低于成本,根据不同阶段的招标文件，按照现行的调整估算、设计概算、或者其他计价方法编制计列。,重要的是经验比对。,EPC,项目招投标风险管控,1,，工程总承包招投标项目分类,A,部分工作内容发包给总承包商,B,全部发包给总承包商,2,，工程总承包的阶段性,概念提出、可行性研究，方案设计，初步设计（勘察），施工图设计，采购，施工，试运行。,3,，招标条件的确定,4,，资格预审（工程总承包资质的特殊性）,5,，开标,6,，评标（评标标准的复杂性）,7,，定标,EPC,项目招投标风险管控,工程总承包合同价格定价与评标,（,1,）部分工程发包（,A,）,-,技术文件的深度（初步设计、方案设计）,-,技术文件的设计估算、概算作为依据,-,其他条件（市场、政策、地质、不可抗力）,（,2,）全部工程发包（,B,）,-,项目立项文件的估算,-,案例对比分析（合同包干）,-,合同价格可调整,评标过程依据案例,对比等条件实施,EPC,项目招投标风险管控,标准招标文件解读与工作内容分析,一、,标准设计施工总承包招标文件,适用于设计施工一体化的总承包招标。,二、,标准设计施工总承包招标文件,用相同序号标示的章、节、条、款、项、目，供招标人和投标人选择使用；以空格标示的由招标人填写的内容，招标人应根据招标项目具体特点和实际需要具体化，确实没有需要填写的，在空格中用“,/,”标示。,EPC,项目招投标风险管控,四、标准设计施工总承包招标文件第三章“评标办法”分别规定综合评估法和经评审的最低投标价法两种评标方法，供招标人根据招标项目具体特点和实际需要选择适用。招标人选择适用综合评估法的，各评审因素的评审标准、分值和权重等由招标人自主确定。国务院有关部门对各评审因素的评审标准、分值和权重等有规定的，从其规定。,标准招标文件重点内容分析,1.11,分包,1.11.1,投标人须知前附表规定应当由分包人实施的非主体、非关键性工作，投标人应当按照第五章“发包人要求”的规定提供分包人侯选名单及其相应资料。,1.11.2,投标人拟在中标后将中标项目的部分非主体、非关键性工作进行分包的，应符合投标人须知前附表规定的分包内容、分包金额和资质要求等限制性条件。,标准招标文件重点内容分析,7.4.1,在签订合同前，中标人应按投标人须知前附表规定的担保形式和招标文件第四章“合同条款及格式”规定的或者事先经过招标人书面认可的履约担保格式向招标人提交履约担保。除投标人须知前附表另有规定外，履约担保金额为中标合同金额的,10%,。联合体中标的，其履约担保由联合体各方或者联合体中牵头人的名义提交。,7.4.2,中标人不能按本章第,7.4.1,项要求提交履约担保的，视为放弃中标，其投标保证金不予退还，给招标人造成的损失超过投标保证金数额的，中标人还应当对超过部分予以赔偿。,标准招标文件重点内容分析：合同通用条款,3.1,监理人的职责和权力,3.1.1,监理人受发包人委托，享有合同约定的权力，其所发出的任何指示应视为已得到发包人的批准。监理人在行使某项权力前需要经发包人事先批准而通用合同条款没有指明的，应在专用合同条款中指明。未经发包人批准，监理人无权修改合同。,3.1.2,合同约定应由承包人承担的义务和责任，不因监理人对承包人文件的审查或批准，对工程、材料和工程设备的检查和检验，以及为实施监理作出的指示等职务行为而减轻或解除。,标准招标文件重点内容分析：合同通用条款,4.1.3,完成各项承包工作,承包人应按合同约定以及监理人根据第,3.4,款作出的指示，完成合同约定的全部工作，并对工作中的任何缺陷进行整改、完善和修补，使其满足合同约定的目的。除专用合同条款另有约定外，承包人应提供合同约定的工程设备和承包人文件，以及为完成合同工作所需的劳务、材料、施工设备和其他物品，并按合同约定负责临时设施的设计、施工、运行、维护、管理和拆除。,4.1.4,对设计、施工作业和施工方法，以及工程的完备性负责,承包人应按合同约定的工作内容和进度要求，编制设计、施工的组织和实施计划，并对所有设计、施工作业和施工方法，以及全部工程的完备性和安全可靠性负责。,标准招标文件重点内容分析：合同通用条款,4.3,分包和不得转包,4.3.1,承包人不得将其承包的全部工程转包给第三人，也不得将其承包的全部工程肢解后以分包的名义分别转包给第三人。,4.3.2,承包人不得将设计和施工的主体、关键性工作分包给第三人。除专用合同条款另有约定外，未经发包人同意，承包人也不得将非主体、非关键性工作分包给第三人。,4.3.3,分包人的资格能力应与其分包工作的标准和规模相适应。,4.3.4,发包人同意承包人分包工作的，承包人应向发包人和监理人提交分包合同副本。,标准招标文件重点内容分析：合同通用条款,4.3,分包和不得转包,4.3.1,承包人不得将其承包的全部工程转包给第三人，也不得将其承包的全部工程肢解后以分包的名义分别转包给第三人。,4.3.2,承包人不得将设计和施工的主体、关键性工作分包给第三人。除专用合同条款另有约定外，未经发包人同意，承包人也不得将非主体、非关键性工作分包给第三人。,4.3.3,分包人的资格能力应与其分包工作的标准和规模相适应。,4.3.4,发包人同意承包人分包工作的，承包人应向发包人和监理人提交分包合同副本。,标准招标文件重点内容分析：合同通用条款,5.3.1,承包人的设计文件应报发包人审查同意。审查的范围和内容在发包人要求中约定。,除合同另有约定外，自监理人收到承包人的设计文件以及承包人的通知之日起，发包人对承包人的设计文件审查期不超过,21,天。承包人的设计文件对于合同约定有偏离的，应在通知中说明。承包人需要修改已提交的承包人文件的，应立即通知监理人，并向监理人提交修改后的承包人的设计文件，审查期重新起算。,发包人不同意设计文件的，应通过监理人以书面形式通知承包人，并说明不符合合同要求的具体内容。承包人应根据监理人的书面说明，对承包人文件进行修改后重新报送发包人审查，审查期重新起算,标准招标文件重点内容分析：合同通用条款,17.1,合同价格,除专用合同条款另有约定外，,（,1,）合同价格包括签约合同价以及按照合同约定进行的调整；,（,2,）合同价格包括承包人依据法律规定或合同约定应支付的规费和税金；,（,3,）价格清单列出的任何数量仅为估算的工作量，不得将其视为要求承包人实施的工程的实际或准确的工作量。在价格清单中列出的任何工作量和价格数据应仅限用于变更和支付的参考资料，而不能用于其他目的。,合同约定工程的某部分按照实际完成的工程量进行支付的，应按照专用合同条款的约定进行计量和估价，并据此调整合同价格。,工程总承包合同示范文本,为指导建设项目工程总承包合同当事人的签约行为，维护合同当事人的合法权益，依据中华人民共和国合同法、中华人民共和国建筑法、中华人民共和国招标投标法以及相关法律、法规，住房和城乡建设部、国家工商行政管理总局制定了建设项目工程总承包含同示范文本（试行）（以下简称示范文本）。为了便于合同当事人使用示范文本，现就有关问题说明如下：,工程总承包合同示范文本,一、,示范文本,的组成,示范文本,由合同协议书、通用条款和专用条款三部分组成。,（一）合同协议书,根据,合同法,的规定，合同协议书是双方当事人对合同基本权利、义务的集中表述，主要包括：建设项目的功能、规模、标准和工期的要求、合同价格及支付方式等内容。合同协议书的其它内容，一般包括合同当事人要求提供的主要技术条件的附件及合同协议书生效的条件等。,工程总承包合同示范文本,（二）通用条款,通用条款是合同双方当事人根据建筑法、合同法以及有关行政法规的规定，就工程建设的实施阶段及其相关事项，双方的权利、义务作出的原则性约定。通用条款共20条，其中包括：,工程总承包合同示范文本,1、核心条款。这部分条款是确保建设项目功能、规模、标准和工期等要求得以实现的实施阶段的条款，共8条第l条（一般规定）、第4条（进度计划、延误和暂停）、第5条（技术与设计）、第6条（工程物资）、第7条（施工）、第8条（竣工试验）、第9条（工程接收）和第10条（竣工后试验）。,工程总承包合同示范文本,2、保障条款。这部分条款是保障核心条款顺利实施的条款，共4条：第11条（质量保修责任）、第13条（变更和合同价格调整）、第14条（合同总价和付款）、第15条（保险）。其中，在第13条中，相关约定在合同谈判阶段仅指合同条件的约定，中标价格并未包括；在第14条中，合同总价中包括中标价格，还包括执行合同过程中被发包人确认的的变更、调整和索赔的款顷。,工程总承包合同示范文本,3、合同执行阶段的干系人条款。这部分条款是根据建设项目实施阶段的具体情况，依法约定了发包人、承包人的权利和义务，共3条第2条（发包人）、第3条（承包人）和第12条（工程竣工验收）。合同双方当事人在实施阶段己对工程设备材料、施工、竣工试验、竣工资料等进行了检查、检验、检测、试验及确认，并经接收后进行竣工后试验考核确认了设计质量；而工程竣工验收是发包人针对其上级主管部门或投资部门的验收，故将工程竣工验收列入干系人条款。,工程总承包合同示范文本,4、违约、索赔和争议条款。这部分条款是约定若合同当事人发生违约行为，或合同履行过程中山现工程物资、施工、竣工试验等质盐问题及出现工期延误、索赔等争议，如何通过友好协商、调解、仲裁或诉讼程序解决争议的条款。即第16条（违约、索赔和争议）。,5、不可抗力条款。第17条（不可抗力）约定了不可抗力发生时的双方当事人的义务和不可抗力的后果。,工程总承包合同示范文本,6、合同解除条款。第18条（合同解除）分别对由发包人解除合同、由承包人解除合同的情形作出了约定。,7、合同生效与合同终止条款。第19条（合同生效与合同终止）对合同生效的日期、合同的份数以及合同义务完成后合同终止等内容作出了约定。,8、补充条款。合同双方当事人销对通用条款细化、完普、补充、修改或另行约定的，可将具体约定写在专用条款内，即第20条（补充条款）。,EPC,项目启动策划管理实务,1,，启动策划主要工作及需要关注的主要问题,（,1,）工程合同,（,2,）市场与环境情况,（,3,）项目风险,2,，主要工作,（,1,）了解情况,（,2,）分析设计、采购、施工的检查能力,（,3,）考虑项目增值（业主潜在需求）与成本控制能力,（,4,）系统策划实施工作,工程总承包项目管理体系的建立,施工企业实施工程总承包的基础性工作是：,科学的建立工程总承包项目管理体系,其基本内容：,目标、程序、职责、人员、资源、方法。,工程总承包项目生命周期和项目阶段,（,1,）任何项目都有生命周期，即开始、过程和结束。,（,2,）为便于管理和控制,复杂项目往往划分为阶段进行管理；工程,项目划分为设计、采购、施工、开车阶段。,（,3,）每个阶段均应有切实的可交付成果，例如可行性研究报告、,工艺设计、工程设计、采购的货物、建筑安装工程等。,（,4,）工程项目生命周期的突出特点是阶段交叉；项目阶段交叉平,均可缩短,1/3,工期。（,PE,装置从,40,个月缩短为,24,个月）,讨论：,1,）交叉深度应掌握,机会,风险,。,2,）保证阶段合理周期,缩短总周期。,F,E,P,C,T,工程项目的生命周期,交叉,交叉,交叉,项目初始阶段的工作程序,研究合同文件,建立与用户的联络途径,召开与用户的开工会议,编制项目计划,确定项目工作分解结构,建立项目记帐编码,确定项目组织机构,和项目组成员,召开项目开工会议,发表项目协调程序,发表项目设计数据,开展工艺设计,发表初步项目总进度表,编制初期控制估算,设计计划,采购计划,施工计划,开车计划,质量计划,财务计划,EPC,项目启动策划管理实务,2，项目策划思路方法,（1）基本点,站在业主的角度思考问题,强化设计采购施工一体化的功能,开源节流、技术提升,（2）流程方法,目标策划,阶段划分,工作集成,管理接口,EPC,项目启动策划管理实务,项目范围管理与总承包集成化管理,（1）项目范围管理含义,产品范围,项目范围,（2）项目范围管理过程,1）收集需求,2）定义范围（制定项目和产品详细描述的过程）,3）创建工作分解结构,4）核实范围,5）控制范围,EPC,项目启动策划管理实务,工作分解结构,1）工作分解结构定义,2）工作分解结构步骤,明确项目的主要可交付成果,确定每个可交付成果的详细程度,确定可交付成果的组成元素,核实分解的正确性,3）决定WBS详细程度和层次多少的主要因素,责任能力,控制能力,EPC,项目组织结构实务,3，组织及岗位设置,组织机构的重要内容是岗位设置,岗位设置的案例（见下表）,岗位设置考虑的因素,工程总承包的设计施工一体化,工程总承包的岗位需要与设计采购施工一体化衔接,人员能力与人员责任、权利一体化,项目部的组织,完善组织 基本组织 简化组织 不完善组织,项目主任,.,项目经理 项目经理 项目经理 项目经理,项目控制经理,.,项目控制经理,.,项目工程师 项目工程师,.,报告工程师,.,后勤经理,.,项目秘书 项目秘书 项目秘书,.,质量经理 质量经理,.,进度控制工程师 进度控制工程师,.,估算师 估算师 估算师,费用控制工程师 费用控制工程师,.,材料控制工程师 材料控制工程师,.,设计经理 设计经理 设计经理 设计经理,采购经理 采购经理 采购经理 采购经理,本部施工经理,.,现场施工经理 施工经理 施工经理 施工经理,开车经理 开车经理,.,财务经理 财务经理,.,合同管理 合同管理,.,风险管理,.,索赔管理,.,HSE,经理,HSE,经理,HSE,经理,安全工程师,.,职业健康工程师,.,环保工程师,.,IT,工程师,IT,工程师,律师,EPC,项目启动策划管理实务,1，启动的基本工作：项目范围管理,工程总承包范围管理,-合同范围,-分包范围,-管理范围,工程结构分解,-设计图纸,-工程量清单,-责权利结构分解,工程公司项目管理矩阵图,公司经理,公司常设的,职能部室,公司临时的,项目组织,项目,A,项目,B,项目管理部,质量保证部,项目控制部,设计部,各设计室,采购部,施工管理部,开车服务部,项目经理,项目质量经理,项目控制经理,项目设计经理,各专业负责人,项目采购经理,项目施工经理,项目开车经理,项目经理,项目质量经理,项目控制经理,项目设计经理,各专业负责人,项目采购经理,项目施工经理,项目开车经理,EPC,项目设计管理实务,2,，,EPC,设计的基本条件：国内国外设计差异性分析,阶段划分区别,阶段一：国内方案设计,/,工程方案,-,国外概要设计,阶段二：国内,初步设计,-,国外,扩展设计,阶段三：国内施工图设计,-,国外施工文件,国际工程惯例中扩展设计的作用：,是设计单位向业主提交的最终设计成果,是工程量清单编制的依据,是施工单位确定承包合同后编制施工文件的依据,EPC,项目启动策划管理实务,概念设计的作用,1）确定拟建设项目的功能定位,2）为项目规划意见书提供参考意见,3）作为编制项目修建性详细程度规划的技术载体,4）设计管理与投资的有效衔接,EPC,项目启动策划管理实务,3，设计过程工作问题与过程分析,1）常见的设计弊端,图纸的可施工性差,材料设备的可获得性差,新施工工法的可运用性差,2）设计过程程序,设计是建设项目阶段的重要伴随物,以下是阶段的设计任务,EPC,项目启动策划管理实务,总承包商应依据项目需求和相关规定组建或管理设计团队，明确设计策划，实施项目设计、验证、评审和确认活动，或组织设计单位编写设计报审文件，并审查设计人提交的设计成果，提出设计评估报告。,项目方案设计阶段,：总承包商应配合建设单位明确设计范围、划分设计界面、设计招标工作，确定项目设计方案，做出投资估算，完成项目方案设计任务。,EPC,项目启动策划管理实务,项目初步设计阶段：,总承包商应完成项目初步设计任务，做出设计概算，或对委托的设计承包人初步设计内容实施评审工作，并提出勘察工作需求，完成地勘报告申报管理工作。,项目施工图设计阶段：,总承包商应根据初步设计要求，组织完成施工图设计或审查工作，确定施工图预算，并建立设计文件收发管理制度和流程。,项目施工阶段：,总承包商应编制施工组织设计，组织设计交底、设计变更控制和深化设计，根据施工需求组织或实施设计优化工作，组织关键施工部位的设计验收管理工作。,EPC,项目启动策划管理实务,项目竣工验收与竣工图阶段：,总承包商应组织项目设计负责人参与项目竣工验收工作，并按照约定实施或组织设计承包人对设计文件进行整理归档，编制竣工决算，完成竣工图的编制、归档、移交工作。,项目后评价阶段：,总承包商应实施或组织设计承包人针对项目决策至项目竣工后运营阶段设计工作进行总结，对设计管理绩效开展后评价工作,EPC,项目启动策划管理实务,4,，设计过程采购支持设计工作,1,）总承包设计与采购全过程接口,2,）总承包采购应该是达到初步设计或扩大初步设计深度的成果,3,）总承包商可能仅采购生产工艺、材料、设备等，或者采购建筑方案、工程方案设计中存在采购需求的结果,-,持续与互动,4,）业主委托设计任务范围以外的设计,存在采购的需求管理,EPC,项目启动策划管理实务,5，设计与施工、试运行的有效衔接,1）设计与采购衔接的关键点,2）设计与施工衔接的关键点,2）设计与试运行衔接的关键点,见后面图示,采购纳入设计程序,ACFAdvanced Certified Final Drawings,，先期确认图纸。,CFCertified Final Drawings,，最终确认图纸。,讨论：采购纳入设计程序是,EPC,工程总承包的显著特点，与单纯承担,设计有重大区别。,设计,采购,设计计划与采购计划协调,设计提交请购文件,设计负责技术评审,设计参加,VCM,会议,采购催交,ACF,图,采购催交,CF,图,设计审查确认,ACF,图,设计审查确认,CF,图,必要时设计参加检验,（,1,）先关键设备，后一般设备，再,70%,、,85%,、,100%,材料；缩短建设周期。,（,2,）设计负责报价技术评审，保证订购设备符合设计要求。,（,3,）设计负责确认制造厂商图纸，保证施工图纸安装尺寸与到货设备一致。,设计与施工的衔接,（,1,）把施工经验加入设计，避免现场返工。,（,2,）落实图纸和设备交付进度，避免窝工。,（,3,）设计与施工的内部协调，降低运作成本。,讨论：,EPC,工程总承包的设计工作得到施工部的有力协调和支持，,使设计符合施工要求，降低工程成本。,设计,采购,施工,设计计划与施工计划的协调,可施工性研究,施工动员会,分期交付施工图纸,设计交底（向施工工程师）,现场设计服务（必要时）,设计修改,设计与开车的衔接,（,1,）把开车经验加入设计，避免开车时返工，造成工期和费用损失。,（,2,）设计与开车服务的内部协调，降低运作成本。,讨论：,EPC,工程总承包的设计工作得到开车部的有力协调和支持，,使设计符合开车要求，提高设计质量，降低工程成本。,设计,开车,设计计划与开车计划的协调,提出操作原则,提供,PCD,和,PID,提出开车要求,编制操作手册,编制培训计划,提供开车帮助,参加生产考核,危险性和可操作性审查,版次设计,（,1,）,EPC,工程总承包的设计程序,以管道仪表流程图为主线，逐版加入成熟条件，避免最后返工。,（,2,）传统的设计程序,讨论：工程公司需进行设计流程再造，建立新的设计程序。,PID A,版,PID R,版,PID1,版,PID1 A,版,PID 2,版,PID3,版,PID,施工版,PFD,PCD,物料平衡,供各专业开展工作用,供内部审查用,供用户审查用,各专业返回条件,内部审查意见,用户审查意见,设备标高,泵,NPSH,ACF,成品版设备布置,CF,空视图,供施工用,初步设计,施工图设计,工艺 系统 布置 管道 电气 仪表 空视图,错误多，现场修改多，,经济损失大。,错误少,一次条件,供详细设计用,（可合并）,（可合并）,二次条件,施工图纸深化的需求,施工生产对深化设计提出的需求,1），能兼顾各分项或工种构造做法的一致性与兼容性,2），明确设计功能或构造在具体环境中实现的技术方法,3），明确各构造节点的详细定位、尺寸,4），明确具体部位的材料规格、型号、数量,5），使图纸尺寸能成为各方共享的依据，实现部品的预制造,施工图深化细化优化,比如：,以下图纸深化是质量、安全、成本、环境管理的基本起点,1,）结构施工深化设计（结构优化深化、二次结构深化、小型,PC,构件深化）,2,）电气工程深化（户内电气施工深化）,3,）外脚手架搭设深化设计（平面深化、附墙支座及安全装置布置）,施工图深化设计布局及制图标准需要配套,施工图纸的一体化管理,初步设计、施工图设计与可施工性的整体考虑,（,1,）施工经验与施工团队的能力考虑,（,2,）初步设计与施工图设计的衔接管理,（,3,）施工图与施工详图设计的衔接,（,4,）,施工详图与施工组织设计,的衔接,（,5,）,施工组织设计与技术交底的衔接,以上过程需要同步实施、相互呼应,衔接,-,接口集成的关键是增加价值,EPC,项目启动策划管理实务,6，国内国际设计管理的重点难点,国内国际设计管理的重点,-设计概念,-设计方案,-设计初步设计,-施工图,国内国际设计管理的难点,-设计的前瞻性,-设计的投资控制,-设计的可施工性,EPC,项目采购管理实务,1，采购工作重点风险防范,总承包商采购方式的风险防范,分包商采购方式的风险防范,集中采购,零星采购,专业范围,EPC,项目采购管理实务,2，采购工作关键点,明确设计要求,采购信息收集,采购对像考虑,设计施工需求分析,市场采购与工程需求调整,采购增加价值的方法,采购成本控制,采购合同管理,采购与施工管理的衔接,采购,施工,采购计划与施工计划的衔接,运抵现场,开箱检验,库房管理,竣工试验指导（联系供货商）,缺陷修复（联系供货商）,讨论：工程公司负责采购，能减少施工返工和加快施工进度。,EPC,项目采购管理实务,4,，采购工作包划分案例,设计分包,专业设计分包、部分设计分包,施工分包,施工总承包、施工专业分包、劳务分包,材料设备分包（采购）,-,根据货物的性质、特点、专业类型进行工作包划分,对应上述需求合理确定合同类型,（主合同与分合同的接口）,EPC,项目采购管理实务,5,，国际项目采购需要关注的问题,（,1,）采购计划的风险预防,总承包项目采购计划应着重考虑以下风险的预防：,1,）、主合同（总承包）中对采购设备、材料的标准要求的风险；,2,）、主合同（总承包）中对系统达标达产的性能考核要求的风险；,3,）、设计阶段把风险控制在源头的可能性；,4,）、项目安装、调试周期与国际市场设备及原材料的价格波动，避免材料设备价格上涨风险；,5,）、物流运输过程产生的风险。,6,），,考虑采购的地域与汇率风险,EPC,项目采购管理实务,（,2,）采购物资的运输与交付,1,）承包商应根据采购合同约定的交货条件制定设备材料运输计划并实施。计划内容宜包括运输前的准备工作、运输时间、运输方式、运输路线、人员安排和费用计划等。,2,）承包商应督促供应商按照采购合同约定进行包装和运输。,3,）对超限和有特殊要求的设备的运输，承包商应制定专项的运输方案，并委托专门的运输机构承担。,4,）,对国际运输，应按采购合同约定和国际惯例进行，,自行或委托货运代理制作提单、发票，办理出口报关、国际运输、运输保险、到港清关、港口仓储及出口退税等手续。（贸易术语的使用）,EPC,项目施工管理实务,1，施工管理工作程序案例,（1）国内鸟巢项目EPC案例,（2）国外科威特油田恢复EPC项目案例,项目各阶段施工管理主要任务,项目初始阶段 设计阶段 采购阶段 施工阶段 开车阶段,(1),任命施工经理,(1),编制施工,(1),施工动员,(1),施工经理进驻,(1),配合竣工后试验,(2),编制施工计划 招标文件,(2)