中国某集团公司全面预算管理体系实施项目建议书.ppt

Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,管理创新项目,*管理咨询公司,2002年8月28日,中国*集团公司全面预算管理体系实施项目建议书,项目组织,项目背景,项目目标与项目范围,项目工作方法、工作步骤及交付品,报价,目录,为什么是*,?,项目背景和项目组织,项目目标与项目范围,项目工作方法、工作步骤及交付品,报价,目录,*在此项目的优势和成功因素,众多的全面预算管理项目经验:和记电信、中国联通、天津移动、中国移动集团、东方通信、中国北方等。,选派最优秀的项目团队：3个资深香港和国内注册会计师、3个董事总经理、2个董事、3个电信行业资深专家、及众多财经专业的顾问，共十人团队、。,*管理咨询强有力的ERP经验和实施队伍。,*管理咨询承担主要项目责任和风险：绝大部分的交付品都由*负责,全面的培训和知识转移：共十个培训科目及相应的培训资料,通过每一个阶段结束后向*领导汇报，大大地确保了项目的方向和对阶段交付品的审核和监控，降低了风险,优惠的战略伙伴价格：四个阶段共18周的项目及总共508人天的积极参与、还免收培训和知识转让费用,为什么是*,?,项目背景和项目组织,项目目标与项目范围,项目工作方法、工作步骤及交付品,报价,目录,项目背景,中国*于2002年5月刚挂牌成立，是一家新的电信企业。目前中国*在北方十省设立了全资子公司，并拥有若干个控股子公司。,中国*集团实行二级法人制的计划财务管理体制。,公司实施以效益为中心的全面预算管理、统一核算标准，实现资源的有效配置和科学的绩效考核；,总部、省级子公司两级管理机构。公司总部为全公司的管理、决策中心，省级子公司既是总公司管理职能的延伸，又有一定自主权，全权负责所属地市分公司计划财务管理。,目前中国*预算管理方面的现状主要表现为。,由于中国*是一家新的电信企业，因此其预算管理缺乏统一制度和流程规范，不能发挥有效的管理作用；,中国*脱胎于原中国电信集团，因此其现有的预算管理体制很大程度上延续了原中国电信的旧管理体制，面对新的竞争环境，亟需进行改革。,项目组织架构,根据我们所建议的项目管理与实施方法，建议由*与中国*组成联合项目小组。建议的组织架构如下：,项目总监,中国*：工作小组组长,*管理咨询：许安特,项目经理,中国*：待定,*：余臻荣,中国*：待定,*：吴龙华、张雯华、余臻荣（兼）、汪晓雯、蒋安奕、蔡萍、陈章龙、徐泓,全面预算小组,质量总监,*管理咨询：施能自,全面预算工作组,中国*全面预算工作小组组长兼项目总监,国际先进财务管理的整体架构,企业战略,全面预算管理,资金管理,资产管理,投资管理,项目核算,成本管理,总账管理,应收账款,应付账款,财务报表,统计分析,内部控制,会计稽核,风险管理,绩效管理,财务管理信息系统,在财务管理整体架构中，,全面预算管理是整个财务管理的基础,，因此在建立整个财务管理体系中扮演着举足轻重的角色，必须首先加以考虑。,项目组织,项目背景,项目目标与项目范围,项目工作方法、工作步骤及交付品,目录,项目目标,充分借鉴国外电信行业预算管理的最佳实践，建立符合国际化要求的全面预算体系，将业务规划与财务计划进行有效整合,建立全面预算组织架构、职能分工、业务流程及绩效考核的同时，对人员的观念与行为也进行同步转变,解决全面预算体系运作过程中的潜在问题，使之能够切实指导集团统一编制下年度的全面预算，也为未来预算管理信息化打好基础,项目范围,全面预算,管理行动方案,管理评估,反馈,修正,个人绩效评估体系,财务报表,平衡分数卡,作业成本管理,战略规划,运作计划,预算,绩效管理报告,执行,部门激励计划,根据全面预算体系的要求提出中国*形成战略及规划计划的建议；,设计并实施预算管理的流程以及预算模型、表格；,提出全面预算管理的绩效考核体系方案；,根据全面预算管理的需要，如有必要对目前的会计核算体系和统计指标体系提出改进建议。,完成,ERP,业务需求的初步分析,项目范围（续）,中国网络通信集团公司,综合部,企业发展部,计划财务部,监管事务部,海外拓展部,信息技术部,人力资源部,审计部,党群工作部（机关党委）,集团工会,纪检监察,体制标准委员会,战略投资委员会,预算管理委员会,人力资源委员会,南方拓展部,互联网业务部,工程建设部,网络运维部,市场经营部,帐务清算中心,集团客户中心,网管中心,中国电话号簿公司,北方10省通信公司,中国网络通信（控股）有限公司,其他控股、参股公司,吉通通信有限责任公司,地市县,总公司,省/直辖市,地市县,交付品范围,预算管理,预算的编制、下达、执行、调整、考核等的工作流程及手册,预算审批权限（包括审批金额、审批项目范围、授权体系等内容）,预算管理的岗位和职责,预算管理绩效考评指标,中国最大的资料库下载,预算表格,业务运营计划及预算,项目建设计划及预算,线电路租赁计划及预算,互联互通费用预算,运行维护费用预算,客户服务费用预算,市场费用预算,大客户发展计划及费用预算,信息系统维护费用预算,技术开发计划及费用预算,日常费用预算,审计计划及费用预算,人力资源变动计划及费用预算,财务预算,项目组织,项目背景,项目目标与项目范围,项目工作方法、工作步骤及交付品,报价,目录,项目范围和进程表,5,周,3,周,3周,现状访谈、调研,诊断性分析,未来全面预算管理流程,设计,第一阶段,项目启动,现状访谈、调研,诊断性分析,第二阶段,未来全面预算管理流程设计,第三阶段,未来全面预算管理表格、报表的设计,3,周,未来全面预算管理表格、报表的设计,转变促成,项目管理,培训与知识转移,项目周期共约18周,第四阶段,未来全面预算管理体系在北方十省的全面实施和推广,9周,注：整个项目过程需要得到中国*的全力支持，才能确保工作按进度进行,未来预算管理体系在北方十省的全面实施和推广,中国*总部及十个省,项目工作方法及交付品,5,周,4,周,4周,第一阶段,第二阶段,第三阶段,4,周,共20周,第四阶段,8周,第一阶段主要目标：,1、动员、统一中国*对项目背景、目标、工作方法、交付成果等方面的认识，为项目的开展作好初期准备,2、,对中国*的预算管理现状进行深入了解，识别公司目前的管理架构，现有问题及各级单位对预算管理体系的管理需求，并确定初步建议方向,项目工作方法及交付品,项目工作方法及交付品,5,周,4,周,4周,第一阶段,第二阶段,第三阶段,4,周,共20周,第四阶段,8周,项目工作方法及交付品,第二阶段主要目标：,1、确认全面预算管理体系组织架构及责任中心职责，详细设计全面预算管理体系的主要流程并编制操作手册，明确各风险控制点及关键表单的生成时间和流转方式,2、协助*明确预算和管理体系之间的关系，提出优化和改进管理流程的建议，并指出预算工具在管理活动中的主要作用和使用方法,项目工作方法及交付品,项目工作方法及交付品,第三阶段主要目标：,1、根据公司未来战略、管理架构等设计预算管理体系的组织架构，明确各级预算责任中心职责，及各单位应获取和输出的信息类别、发生时间及频率,2、优化预算模型方案和预算报表，确保预算编制的准确性和及时性。,3、优化预算管理报表，确保对预算执行情况的有效监督和考核。,5,周,4,周,4周,第一阶段,第二阶段,第三阶段,4,周,共20周,第四阶段,8周,项目工作方法及交付品,第三阶段(续)：,项目工作方法及交付品,第三阶段(续)：,项目交付品举例,预算管理流程,预算管理表格,项目工作方法及交付品,第四阶段主要目标：,1、通过实施，在实践中优化全面预算体系。,2、将全面预算体系推广至北方10省，并根据各省的实际情况对所设计的全面预算管理体系进行客户化。,5,周,4,周,4周,第一阶段,第二阶段,第三阶段,4,周,共20周,第四阶段,8周,项目工作方法及交付品,第四阶段主要目标：,1、通过实施，在实践中优化全面预算体系。,2、将全面预算体系推广至北方10省，并根据各省的实际情况对所设计的全面预算管理体系进行客户化。,5,周,4,周,4周,第一阶段,第二阶段,第三阶段,4,周,共20周,第四阶段,8周,项目工作方法及交付品,第四阶段主要目标：,1、通过实施，在实践中优化全面预算体系。,2、将全面预算体系推广至北方10省，并根据各省的实际情况对所设计的全面预算管理体系进行客户化。,5,周,4,周,4周,第一阶段,第二阶段,第三阶段,4,周,共20周,第四阶段,8周,未来财务管理信息系统相关管理职能总览举例,各业务部门,采购执行,合同执行,项目执行,其他,审计部,项目审计,经营审计,管理审计,其他,综合部,小型固定资,产实物管理,其他,综合市场部,销售计费,管理,其他,明细应收,管理,运行维护部,实物管理,其他,物资管理部,库存管理,其他,注:本图所列职能仅限于与财务管理信息系统相关部分。连线表示部门间的职能边界。,计划财务部,预算管理,销售、应收核算,应付、采购核算及监控,总帐、报表,项目核算和监控,库存核算,资金管理,固定资产核算和监控,统计,滚动规划管理,订单、收货记录,合同信息,项目成本,设备信息,小型固定资产信息,应收款信息,营业收入信息,库存信息,审计所需的财务信息,全面预算管理,未来财务管理信息系统模块支持总览举例,（续）,各业务部门,采购管理,合同管理,项目管理,其他,审计部,项目审计,经营审计,管理审计,其他,综合部,小型固定,资产管理,其他,综合市场部,销售计费,管理,其他,明细应收,管理,运行维护部,设备管理,其他,物资管理部,库存管理,其他,计划财务部,预算管理,销售、应收核算,应付、采购核算,总帐、报表,项目核算,库存核算,资金管理,固定资产核算,统计,总帐,存货(财务),项目会计,应收,应付,资金管理,固定资产,存货(实物),固定资产,采购管理,计费系统,营帐系统,网络/设备管理/维护系统,统计软件,审计管理,软件,注：,表示ERP系统,表示非ERP系统,项目管理,滚动规划管理,全面预算管理,在线分析,元件管理层（公共电话网、互联网、数据网、无线网、卫星网）,网络管理层（容量规则、网络管理、网络安全与欺诈管理）,办公自动化/知识管理,人力资源,管理,固定资产/,设备管理,项目与物资管理,客户关系管理（包括营帐系统和大客户管理）,计费/结算系统,在线分析/数据挖掘,决策支持层,网络元件层（交换机、IP网、路由器、ATM机）,财务会计,管理,预算与规划,后台,前台,作业支持系统,OSS,业务支持系统,BSS,财务管理信息系统（ERP）,电信公司的管理信息系统架构ERP和与全面预算管理的关系举例,ERP系统数据流总图财务管理信息系统和其他管理系统的关系,ERP财务管理,信息系统,客户关系管理系统,作业支持系统（OSS）,计费/结算系统,决策支持（在线分析/数据挖掘）,人力资源管理系统,办公自动化/知识管理,知识管理信息,在线远程查询,内外部财务报表生成,工资福利信息,设备更新废弃信息,服务工单,账单实收,销售应收信息,管理层,项目工作方法及交付品,转变促成主要目标：,采用独特的转变促成方法和模式，快速而有效地消减因员工工作惯性而产生的阻力，确保新体系功效得以充分发挥，达到项目预期的效果。,5,周,4,周,4周,、,第一阶段,第二阶段,第三阶段,4,周,共20周,第四阶段,8周,项目第一阶段,项目工作方法及交付品,项目第二、三、四阶段,项目工作方法及交付品,项目的转变促成转变的障碍,思想观念抵制,20%,40%,60%,80%,100%,Source:Information Week,June 20,1994,现存体制的限制,缺乏使命感,缺乏领导,不现实的预期,缺乏优秀的团队组织,人员素质有待提高,缺乏技术支持,项目授权有限,我们的转变促成工作方法论,通过这个简明的框架，我们能够帮助我们的客户在环境的不断变化中把握企业需要经历的复杂变化,探索,设计,现状,领导才能和 股东支持,个人 及团队能力,流程转变,交流沟通,绩效管理,文化协调,分析,实施,旧的结束,新的开始,人员转变,组织转变,期望,转变的愿景,组织转变准备度,转变促成的主要工作目标,下图简单描绘了在企业实施变革的过程中可能面临的心理过程，同时阐述了如何成功运用转变促成来保障项目顺利进行的主要工作目标,不了解情况,盲目乐观,漠视,抵触,反感,寻求退路,绝望,了解现状,悲观,尝试,体会理解,产生希望,接受,了解现状,乐观,主动完成,持续发展,通过有效沟通使A最小化,A,B,C,D,通过深入的培训提高个人和团队能力使B最小化,设计完善的转变促成架构和流程建立项目绩效考核体系使C、D最大化,项目工作方法及交付品,项目管理/质量管理主要目标：,通过不同的项目小组与中国*的合作来平衡地管理控制项目范围、质量、工作量、风险和进度，从而成功有效地确保项目准时在预算内完成。,5,周,4,周,4周,第一阶段,第二阶段,第三阶段,4,周,共20周,第四阶段,8周,项目计划,项目工作方法及交付品,执行和控制,项目工作方法及交付品,小组“X”,小组成员,领导,流程,技术,联络,职能范围,关键联系人（*）,关键联系人（中国*）,详细的工作计划,每个职能小组都会建立一个小组资料档案，包括有哪些成员，各自负责哪些工作（如：流程、技术、转变等等），每个职能小组可以根据总的工作计划制定出自己的工作计划。,总体工作计划,各小组的职责,职能小组双周工作计划,项目进度和情况汇报,每周的项目周报对项目进展情况进行跟踪,项目经理,全面预算小组,电信/技术支持小组,转变促成小组,本期工作完成情况,重大发现,下期将要做的工作,项目周报,*质量保障流程质量超越循环,在项目组和客户开始工作时,关键风险因素明显偏离项目进程及指标,成本及进度偏离,范围偏离,员工问题,缺少进程报表,客户支持减少,控制项目组与客户之间的交流,进度表,客户满意度及项目质量和绩效,*质量保障体系项目实时监控,风险控制条件,执行监控人员,质量总监,风险与质量管理,风险与质量控制结果,有风险标志的控制报告,项目调整,质量监督表格,使用,C280,监控表格,主要控制点,项目培训计划,培训名称,培训要点,参加人员,*,历时,针对中国*的全面预算管理体系培训,*预算管理的理念,预算管理全球最佳实践借鉴,预算管理体系的设计过程安排以及全面预算管理体系交付品介绍,预算管理流程的设计及要点说明（包括预算的启动、预算的编制、预算的审批和下达、预算执行的评估、预算的调整等）,预算管理表格的设计以及要点说明（包括预算模型的建立、预算表格的设计以及表格填写说明的编制）,中国*项目小组全体人员,1个工作日,培训与知识转移主要目标：,通过项目的完整过程，使中国*掌握项目的主要工作方法及业务体系优化的主要技能，在项目的后阶段和结束之后，*能够拥有自己的一支团队持续地进行优化。,5,周,4,周,4周,第一阶段,第二阶段,第三阶段,4,周,共20周,第四阶段,8周,项目培训计划（续）,培训名称,培训要点,参加人员*,历时,全面预算管理流程的设计培训,流程设计的基本概念,流程设计的步骤,全面预算管理流程设计的主要原则和设计方法,流程图的绘制,中国*项目小组全体人员,1个工作日,全面预算管理模型的设计培训,全面预算管理模型的设计目的和用途,全面预算管理模型的构成,全面预算管理模型的设计原则,全面预算管理模型的设计方法和步骤,全面预算管理模型的调整,中国*项目小组全体人员,1个工作日,财务管理体系培训,*公司财务观,公司财务战略,预算管理,账务核算管理,资金与资产管理,财务风险控制体系,财务报表与分析,财务信息系统,财务管理的全球最佳实践,中国*项目小组全体人员以及总部财务部全体人员,半个工作日,项目培训计划（续）,培训名称,培训要点,参加人员*,历时,项目管理培训,项目管理的目标,范围管理,成本管理,时间管理,质量管理,人力资源管理,沟通管理,风险管理,采购管理,中国*项目总监、项目经理及项目小组核心成员,半个工作日,转变促成基本概念培训（转变促成研讨会）,转变促成的重要性,转变促成的基本理念,转变促成的主要方法,转变促成的主要工具,转变促成在管理创新管理项目中的应用举例,中国*项目小组全体人员,半个工作日,项目培训计划（续）,培训名称,培训要点,参加人员*,历时,“如何进行有效培训”研讨会,人员培训的最佳实践及发展,培训需求的分析和确定,培训方案关键因素的设计,培训的现场管理,培训效果评价,中国*项目组全体人员,半个工作日,全面预算管理体系推广培训,全面预算管理体系的重要原则,关于新预算管理体系内容的详细说明,实施推广工作计划,全面预算管理体系推广中可能面临的风险与解决方案,所涉及部门需要关注的其他重要事项说明,中国*项目小组全体人员,一个工作日（,根据项目安排，该培训将在*管理咨询顾问辅导下进行一次，各省的推广培训将由项目小组的培训人员来组织进行,）,项目培训计划（续）,培训名称,培训要点,参加人员*,历时,ERP基本概念培训,ERP,系统介绍与发展趋势,ERP,系统与现代企业管理思想的融合,ERP,财务模块简要功能介绍,ERP,与全面预算管理的关系,ERP,业务模块简要功能介绍,ERP,系统在中国企业实施的案例,中国*项目组全体人员及总部IT部门主要人员,一个工作日,作业成本法介绍,作业成本法,的来源,作业成本法,与传统成本管理方法的区别,作业成本法,的工作方法,实施,作业成本法的潜在风险,配合作业成本法的预算及绩效考评,中国*项目小组全体人员,半个工作日,我们的咨询服务是一种极富参与性的服务方式，我们建议客户与*公司共同组成一个项目组。这将有利于项目进行过程中双方及时进行沟通和知识的传授，避免由于人为分割成两个项目组而出现各自为政、信息不对称等面。,在项目过程中我们将通过与*项目小组成员共同工作和组织各种培训等形式进行知识的传授。项目完成后，客户将拥有一批知识丰富的企业内部咨询员，他们将掌握一些复杂而实用的分析技术和先进的咨询技能。这可以使您的员工成为一种“企业变革的传播者”，即使在*咨询小组完成项目之后，他们仍有能力继续推进企业的持续变革和管理运作的完善。,联合团队/知识传授,*公司的参与程度,项目过程,中国*的参与程度,