医学课件台湾长庚医院的绩效管理.ppt

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level,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,基隆长庚医院院长,长庚大学教授,程文俊,2010.12.11,台湾长庚医院的绩效管理,1,2,台湾长庚医疗财团法人简介,3,长庚体系,1.,台北,长庚,1976,年成立,3.,基隆,长庚,1985,年成立,6.,嘉,义长庚,2001,年成立,4.,高雄,长庚,1986,年成立,5.,林口,儿童医学中心,1993,年开幕,7.,桃,园长庚,附,设护,理之家,2001,年成立,2.,林口,长庚,1978,年成立,8.,养,生文化村,2005,年成立,7.,桃园长庚,2003,年成立,9.,云林长庚,2009,年成立,4,长庚体系学校,5,医疗体系人力资源,行政及其他,5,579,人,医师,2,879,人,护理,6,826,人,医技,3,227,人,员工总数,18,511,人,数据日期：,2009,年,12,月,6,垂直整合,提供持续性医疗照护,7,水平整合,以病人为中心整合型照护,以,癌症中心,为例：,成立,19,个,整合性,癌症照护团队,制定,标准化,治疗指引,设立完整的,质量管理,指针及监控机制,个案管理制度,落实全人关怀,8,教学概况,医师招训人数,每年医学系毕业生计,1300,位，本院,R1,人数占率达,1/4,9,教学概况,代训外国医师人数及国别,长庚体系于,2001-2009,年代训国外医师人数为,1,283,人,10,研究概况,近五年研究计划经费及件数,2000-2008,年,(,近,10,年,)SCI,论文数比较,12,台塑生医,长庚生物科技,长庚医材,多元化健康产业,长庚医院,临床试验,世信生物科技,发展特色,多元化健康产业,保健产品清洁护理产品,居家用品,清洁剂用品,化妆保养品,机能性纺织品,医药试剂研发,执行临床试验,血液制剂,超声波、电动床、推床、工作车、耳温枪套等医疗器材,长庚纪念医院,13,医院成本控制与经营管理,14,台湾医疗院所管理演进,早期,公立医院,受限公家机关行政管理规范,行政效率相对低落,中小型医院、私人诊所,院长主导发展,经营弹性大,近期,非营利或营利大型私立医院兴起,规模大，仅以一人管理无法面对日益竞争之环境,导入企业经营精神,未來重要人力資源主題,1.,提升員工投入程度,2.,評量員工績效,3.,改進績效管理與酬勞制度,2010,人力資源大調查,Boston Consulting Group,15,责任中心制度,分科损益管理,目标管理作业,医师,PF,制度,绩效管理作业,16,报告大纲,17,责任中心制度,分权化组织的管理控制制度。,将机构区分若干个责任单位。,将每一责任单位视为一个个体，以人为对象，以绩效成果为中心之管理制度。,组织的,授权与分权,1.,组织专业分工更为精细化与效率化,2.,选择性的授权与适度的集中职权提高经营的效率,收入中心,部门主管必须对部门之收入负责，因此必须负责产品或产品线的营销。,成本中心,部门主管能控制成本之发生，以达成单位成本最低为目标，因此必须追求产品计划化。,收益中心,(,利润中心,),部门主管能控制成本与收入之发生，一方面求成本最低，另一方面求收入最高。,投资中心。,部门主管除负责上列责任外，更担负整体营运资金的运用，并对运用结果负责。,18,责任中心之类型,明确划分各部门业务及职权,对责任中心要充分授权,建立健全的会计制度,绩效衡量标准之订定,合理的内部移转价格,设立奖惩制度激励员工及部门绩效,19,责任中心设置之必要条件,从,成本,控制,角度分：,标准成本、目标成本、估计成本、实际成本等,从,经营,角度分：,采购成本、用人成本、设备成本、管理费用等,从,成本,层次,角度分：,单位成本、部门成本、总成本等,从成本之,控制责任,角度分：,可控制成本、不可控制成本,从,服务量,角度分：,变动成本、固定成本、半变动成本,从,经营决策,角度分：,差别成本、机会成本、边际成本等,20,成本之分类,以标准化方式控制质量,健全组织结构，提高作业效率。,掌握供给与需求，加强仓储管理。,科技性设备之选择与运用,信息化,(e,化,),的管理与运用,妥善管理工具，降低维修费用。,掌握人力与设备之最佳组合。,21,医院降低成本之策略,责任中心制度,分科损益管理,目标管理作业,医师,PF,制度,绩效管理作业,22,报告大纲,医疗专业,落实责任中心,建立目标管理,制定绩效制度,加强参与感,协助经营决策,23,分科目的,间接分摊的成本很多,各单位不独立，成本分摊方法困难,用人成本很高,固定成本很高,作业种类多及复杂度很高,24,医疗机构之成本特性,健全的组织结构,健全的会计制度,正确的统计资料,合理的计算制度,主管阶层的配合,25,建立分科成本分析应具备之条件,26,分科经营制度,医师最了解本科专业，最清楚专科如何发展,建置分科经营制度,赋予医师经营责任尊重其专业，同时授与经营必须拥有的权力。,透过绩效衡量评估经营成果。,医师管控范围以外业务，由行政部门管理。,27,引进专科经营助理制度,医师专业在于医疗,为能帮助医师在专科上的发展，使其更专精于医疗专业,派专业管理人员协助各专科经营分析工作。,专科经营助理制度,28,专科经营助理暨经营管理组组织机能,组织定位：,协助科主任规划推动各项医疗发展计划及管理事宜。,协助科主任分担专科行政事务工作。,协助行政中心及相关主管实时掌握现场动态。,29,专科经营助理暨经营管理组组织机能,工作范畴：,病患就医过程中，各项流程的监测检讨改善。,健保政策、医疗环境、经营分析、绩效管理、人事管理、设备管理、空间规划、计算机化推动、科主任项目交办等，均由医务专科组行政人员协助分析，提供专科主任决策之参考。,协助专科设立各项规章制度，并协助执行与修定,作为院方与医务专科之间沟通的桥梁,30,经营管理机制,分科经营,(,责任中心,),体制建立,健全的成本会计制度建立,合理的成本分摊基础设定,激励诱因的提供,医师,PF,制度建立,各类人员绩效奖励制度,管理制度与,绩效实务：,经营分析,绩效管理,人事管理,物料管理,设备管理,医务管理,项目作业,医疗服务,之,例行运作,与制度标,准或预期,目标水平,评估比较,正常,异常检讨,设定收益中心及成本中心,建立医务收入归属原则,成本资料之汇集,累积各成本中心之直接成本,确定成本分摊之基础及分摊程序,间接部门成本之分摊方法,计算各利益中心之经营损益,单元成本分析,31,分科成本建立之实务步骤,32,范例,:,分科损益表,(,一,),xx,科,分科经营比较表,33,范例,:,分科损益表,(,二,),xx,科服务概况,挂号费,(,包含挂号及医师诊费,),：,依挂号科别归属该科收入,住院基本费,(,包含医师费、护理费及病房费,),：,依签床科别归属该科收入,手术费：,以实际开刀之科别为此收益之归属单位,麻醉费：,归属麻醉科,检验、检察费：,归属于实际作业单位,药费：,归属开单科别或归属药剂部,会诊费：,归属会诊之科别,X,光费：,归属放射部门，各单位自行检查部份则归执行单位,伙食费：,归属营养部或福利课,两个单位以上共同执行之收入：,依各单位执行之项目收费标准予以拆分或依协商之比例拆分,以人力支持他单位时，收入归主办单位，用人成本则每月结算,急诊医疗收入原则归急诊部门,34,收入归属原则：作业执行者,35,门诊收入归属范例,批价科别,收费项目,金额,归属科别,金额,挂号费,G01-002,100,心脏内科,31700,312,门诊诊察费,G02-003,212,心脏内科,31700,心电图,M22-012,150,心电图室,31720,150,血液及体液葡萄糖,L72-314,50,病理科生化组,39220,50,胸部,X,光,X75-011,200,放射诊断科,33D00,200,收入归属,会记账务的直接分摊,如放射科的电费、洗逢课的水费等,损益帐务的直接分摊,如住院医师的分摊、产房与开刀房共享分摊等,固定费用的分摊依分摊的基准,如水电、空调等,分科的重分配,如门诊依人次、住院依床日、开刀依工时等,分析的需求,急诊护理人员分为急诊内科、外科、小儿科的分摊,36,成本分摊的流程,理想的分摊基准应是简单易懂、可数。,可从现有数据应用与取得。,与部门得产出有直接之关系。,具代表性及重要性高因果关系。,须符合成本效益降低成本。,能达成预期的管理效益。,37,选定分摊的基准,护理费：,可分为门诊、住院、开刀及护理行政等其分摊基准有所差异,医疗事务费：,含挂号、批价、申报及病历等后援单位之直接成本，按收入、申报件数或门诊住院人数日,行政管理费：,有关管理、计算机、会计等行政部门之成本，按医务收入比例、员工人数、服务人数,洗缝费：,依各单位送洗之重量数为基准或依种类之件数为基准,药材费：,药材则依实际发生部门计算成本，药剂部门之费用则依服务人次数或药材收入比例分摊,38,成本分摊基础范例,住院医师,依当月实际排班科别归属,依设定比例分配至科室,依设定分配比例摊至门诊、住院、加护病房,护理人员,门诊：依跟诊人次比例分摊,住院：依各科占床日比例分摊,开刀：依手术时间比例或刀数分摊,39,用人成本的分摊,责任中心制度,分科损益管理,目标管理作业,医师,PF,制度,绩效管理作业,40,报告大纲,提供组织行事的方向,作为组织资源分配的依据,提供组织决策者之协调基础,作为组织控制绩效的凭据,共同努力的标竿,可以使工作革新,可以激励员工,41,目标的功能,1954,年,Peter Drucker,在其所著之,管理的实践,(The practice of Management),中,提出目标的重要性，强调必须藉由,组织系统架构,的配合，将机构所欲达成的,整体目标,，逐次转变为组织各阶层,单位的目标,，以建构机构整体的目标体系，才能,引导,所有的,组织成员,积极进行具体化的行动,42,目标管理的由来,43,目标管理,-,企业导入的动机,作为摆脱不景气的一项对策,把企业的整体目标和个人承担的个别目标，作为目标的锁链，以目标体系的形式结合起来，作为提高绩效的整体管理制度,强化企业体质、开发个人潜力与赋予工作动机,作为能力开发的方法,个人实现自我需要，增强行为动机,人和工作的协调,协调组织目标和个人目标,44,目标管理,-,综合管理的具体化,I,谋求,工作,与,人,、,组织目标,和,个人需求,统合化的管理方法，才能带给组织显着的成果，激发人们的工作信心，并使人们从中达到,成就感,与,满足感,。,对目标制定的参与和筹划,能充份把握工作的目的与性质,从工作中体验工作的意义,自我控制的管理,发挥个人的工作积极性与创造性,可从错误中学习新经验，达到自我提升之目的,单位工作范围内的主体性,发挥个人的主动性,职务的扩大化与充实化,45,目标管理,-,综合管理的具体化,II,为自己制定目标,自我控制,自我评价与自我发展,46,目标管理制度展开的重要原则,年终检讨及未来目标设定,年度医疗服务概况检讨,内外部经营环境分析,各院区共识营,年度经营目标设定,47,范例,:,目标管理,医疗需求持续成长，但总额成长递减，对医界冲击加深。,2010,年医界的费用总成长率已由,2009,年,3.455%,降至,2.796%,。,2010,年总额成长率：医院,2.734%(4.461%/2009,年,),。,DRG,给付制度实施将影响医院住院病人结构风险。,医院可能筛选轻症病人住院，重症病人将成为人球往大型医院塞。,在总额控管及病人无额外负担费用义务之下，无效率化诱因。,第六波药价调降对医界造成全面影响。,短期内减少断头的金额，但新增药品给付项目仍会增加超额断头。,药价调降影响医院收入,4%,7%,。,同侪陆续通过,JCI,认证，对未认证大型医院产生竞争压力。,全民健保配套措施不足，可能造成其他的影响。,人口老化，增加健保总额的财务压力。,健保教学费用因费协会反对而被取消。,政府屈从于民间医改团体，配合提高医疗服务的相关门坎。,48,医疗环境外部分析,49,医疗环境内部分析,林口尖端医学园区主要设备已获通过进行筹划。,Proton,设置已于,2009,获卫生署通过。,机场捷运线业已动工，将提升就医可近性，亦可创造外围商机。,可进一步跨入生技产业。,全体系病历,e,化已完成，可积极分阶段推动电子病历。,全体系于,2009,年达到不调病历之目标。,已规画分三阶段推行无纸化电子病历，契合卫生署政策。,全面推动全国性的质量竞赛与国际认证，已有显着成果。,各院区积极推动参加国家质量竞赛及国际认证有优异成果呈现，,已从量的竞争转移为质的提升。,由于财务健全，可发展健康促进医院，提升全民健康。,成立医疗公益策进委员会主导推动社会公益业务。,扩大推广养生村体验与入住。,推广节能减碳。,建立远距医疗照护营运模式。,XX,科目标管理,XX,科,目标管理,待遇,编制,效率,用量,差异,发生数,合理性,组织,机能,编制,发生内,容合理性,费用分摊,发生数,合理性,单位用量,取得成本,材料质量,质量管理,设备管理,用人管理,服务创新,成本管理,51,XX,科目标管理提报表,(,执行表,),案件类别,项次,改善项目,预期效益（营运目标）,具体执行,方案,实际执行成效,实际完成日,负责,单位,质量管理类,1,检查,PF,直接以检查报告医师计算归属,简化作业,每月月底由计算机汇总转归,PF,系统,自,2004,年,11,月起改由检查报告系统直接转归检查医师，以此作业方式每月节省统计工时,8,小时。,2004.11,经管组,2,病理组织委托单,e,化,简化人工操作,由计算机直接抓取数据打印病理组织委托单,设计一接口提供检查医师于报告系统输入病理组织相关信息，开立病理组织委托单，前段由胃镜室输入及已有之数据、提供于计算机画面,-,病理组织委托单，简化作业并可减少异常。,2005.05,经管组,3,人工肝脏透析（洗肝的临床应用,增加服务项目,引进新医疗技术及材料,1.2004,由林口院区开始正式引进洗肝治疗。,2.2004-2005,林口已服务,25,人次，至,2004-2005,高雄服务,6,人次。,2004.09,经管组,责任中心制度,分科损益管理,目标管理作业,医师,PF,制度,绩效管理作业,52,报告大纲,医师费之基本架构,医师费之来源,医师费分配之评核,医师费之重分配,53,主治医师,PF,主要内容,54,医师费之基本架构,55,医师与医院为,驻诊拆帐,关系,，,医疗收入以拆帐方式分给医师与医院,医疗收入,医师费,医院费,医师费基本架构,1,基本理念,依据医师临床执业之专业性、独立性、主导性与责任性，建立医师专业技术报酬,。,设定原则,以医师技术能力与辛劳付出程度为基准，再参考市场行情,(,保险支付标准,),与医院政策等因素订出医师费报酬。,56,医师费,(,PF,),基本架构,2,设有上限,超过上限的部分，按照比率纳入主治医师超限基金,。,定有基本保障,新晋升主治医师,PF,未达基本保障额度者，补足到保障金额。,57,医师费,(,PF,),基本架构,3,58,医师费之来源,为手术、麻醉项目,为侵入性项目,为医师亲自操作,为医师亲自判读,医师于医疗过程虽非亲自参与，但有间接贡献,59,本院,PF,率核定原则,投注心力时间与贡献度,通则：,PF,核发给执行之主治医师，不是核发给开,Order,之医师。,特殊情况：,开,Order,之医师与执行之医师皆核给,PF,为缩短检查排程等候时间,：,某些由科内医师轮流执行检查之项目。,为达到共同照护病患之目的,(,如洗肾,),或是开,Order,医师须要花费时间向病人说明之项目,该项目之,PF,金额不变，由开,Order,医师与执行医师各依核定之比率分配。,60,PF,核给之对象,61,医师费分配之评核,医师费的重新分配,医疗收入,(fee-for-service),医疗专科,(ex.,心脏内科,),个别医师,PF from Patient Services,Pooled PF at department level,Redistribute to,兼顾服务、教学与研究,群体合作的团队精神,鼓励医疗专业进步与教学研究,尊师与敬重前辈的伦理价值,PF,重新分配的理念,64,医师,PF,之重分配,服务,教学,研究,评核类别,年资积分,收入积分,科内积分,65,医师费产生流程,(,积分重分配,),加入,No pooling,诊疗收入,分配前诊疗收入,年资积分,收入积分,科内积分,分配后诊疗收入,实得医师费,其他诊疗收入,超限分配,加入,No ceiling,诊疗收入,Pooling,Ceiling,保障薪资,依主治医师年资及职位设订,尊敬前辈资深医师之贡献,奖励有成就之医师,年资积分总分将成为收入积分与科内积分之标准,(,等比例缩放,),66,年资积分,加入,No pooling,诊疗收入,分配前诊疗收入,年资积分,收入积分,科内积分,分配后诊疗收入,实得医师费,其他诊疗收入,超限分配,加入,No ceiling,诊疗收入,Pooling,Ceiling,保障薪资,收入积分总分以年资积分总分为基准，按照各依师诊疗,PF,收入占率评分。,一般专科依照每位主治医师诊疗,PF,收入占该科总诊疗,PF,收入之占率分配积分,特定专科则先以相对资源耗用度,(RBRVS),调整各医师之诊疗,PF,收入，再依前项原则分配积分。,以科诊疗,PF,收入总金额按照各医师执行诊疗之,RBRVS,总点核算每位主治医师之诊疗,PF,收入。,实施科别：放射诊断科、放射治疗科、临床病理科、解剖病理科,、,核子医学科、血液科,、,呼吸治疗科。,67,收入积分,-,诊疗收入,加入,No pooling,诊疗收入,分配前诊疗收入,年资积分,收入积分,科内积分,分配后诊疗收入,实得医师费,其他诊疗收入,超限分配,加入,No ceiling,诊疗收入,Pooling,Ceiling,保障薪资,行政暨教学职务,教师资格,现任院内职级,/,现任部定职级,院内行政职务,现为科,(,系,),负责人,/,科教育负责人,/,科质量负责人,科研究指导,/,见实习医师指导,/,病房主任,/,委员会委员,院外机关团体职务,国际学会,/,政府机关,/,医师团体,/,学协会,/,专科医学会,科内积分,(,一,),三年内学术研究,国卫院及国科会,(,国家型,&,群体型,),研究计划总主持人,子计划主持人,国卫院及国科会其他研究计划主持人,长庚研究计划,(CMRP),主持人,政府资助研究计划,(PMRP),主持人,共,(,协,),同主持人,三年内学术论文发表,科内积分,(,二,),论文级数,A,级,B,级,C,级,(,含台湾医志,),长庚医志,国内其他,第一作者篇数,篇,篇,篇,篇,篇,指导作者篇数,篇,篇,篇,篇,篇,共同作者篇数,篇,篇,篇,篇,篇,教学训练参与,其他各类纪录,科内积分,(,三,),全院性演讲,主讲 次,主持 次,参加 次,全院病理讨论会,院,(,科,),际联合教学,专科教学研讨会,优良部分,教学优良 次,病例优良 次,缺失部分,委员会缺席 次,(,委员会代理 次,),病例惩罚案件 件,病理组织委员会惩处 件,71,医师费之重分配,72,医师费产生流程,(,积分重分配比重,),加入,No pooling,诊疗收入,分配前诊疗收入,年资积分,收入积分,科内积分,分配后诊疗收入,实得医师费,其他诊疗收入,超限分配,加入,No ceiling,诊疗收入,Pooling,Ceiling,保障薪资,基本上，三类积分各占,1/3,权重。但有特殊需要时，得签报核准变更积分权重，惟收入积分不得低于,1/3,、年资积分不得高于,1/3,。,73,PF,积分重,分配比例,科内分配,加入,No pooling,诊疗收入,分配前诊疗收入,年资积分,收入积分,科内积分,分配后诊疗收入,实得医师费,其他诊疗收入,超限分配,加入,No ceiling,诊疗收入,Pooling,Ceiling,保障薪资,考虑部内各科系间须相互合作，故进行科系重分配。,原则：部系,20%,，,科,80%,。,特殊须要经签报核准，得改采取其他适当之部系重分配比率。,74,PF,积分重,分配比例,部系分配,加入,No pooling,诊疗收入,分配前诊疗收入,年资积分,收入积分,科内积分,分配后诊疗收入,实得医师费,其他诊疗收入,超限分配,加入,No ceiling,诊疗收入,Pooling,Ceiling,保障薪资,75,医师费产生流程,(,其他诊疗收入,-No Pooling),加入,No pooling,诊疗收入,分配前诊疗收入,年资积分,收入积分,科内积分,分配后诊疗收入,实得医师费,其他诊疗收入,超限分配,加入,No ceiling,诊疗收入,Pooling,Ceiling,保障薪资,不参与科分配项目,(no pooling),：,正常门诊时间外之门诊、手术、麻醉等诊疗费。,其他经呈报核准之,PF,来源。诸如健诊、特约门诊、厂区体检等之医师,PF,。,76,其他诊疗收入,(No Pooling),加入,No pooling,诊疗收入,分配前诊疗收入,年资积分,收入积分,科内积分,分配后诊疗收入,实得医师费,其他诊疗收入,超限分配,加入,No ceiling,诊疗收入,Pooling,Ceiling,保障薪资,77,医师费产生流程,(,其他诊疗收入,-No Ceiling),加入,No pooling,诊疗收入,分配前诊疗收入,年资积分,收入积分,科内积分,分配后诊疗收入,实得医师费,其他诊疗收入,超限分配,加入,No ceiling,诊疗收入,Pooling,Ceiling,保障薪资,不受收入上限项目,(no ceiling),值班津贴、,case payment,绩效、分类管理正负绩效、健保审核补贴、器官移植奖励金、诊断书医师费等。,超过上限部分之,PF,，依比率拨入主治医师超限基金,上限金额与超限分配率依年资订定,超限基金用途,医师退休金、出国开会、进修补助金、补助收入较不理想特定科别医师薪资。,每半年就每一医师核算一次，如有部分月份未达上限金额时，由该期该医师提拨至超限基金之累积金额拨补。,78,其他诊疗收入,加入,No pooling,诊疗收入,分配前诊疗收入,年资积分,收入积分,科内积分,分配后诊疗收入,实得医师费,其他诊疗收入,超限分配,加入,No ceiling,诊疗收入,Pooling,Ceiling,保障薪资,79,医师费产生流程,(,保障薪资,),加入,No pooling,诊疗收入,分配前诊疗收入,年资积分,收入积分,科内积分,分配后诊疗收入,实得医师费,其他诊疗收入,超限分配,加入,No ceiling,诊疗收入,Pooling,Ceiling,保障薪资,持续或阶段性鼓励发展的项目,特别核给一定比率医师,PF,或是阶段性提高,PF,率，以资鼓励。,鼓励市场独占性技术发展,核给较高的,PF,率，或订定较高的收费标准。,结合技术传承目的策略,团队诊疗之第一与第二主治医师按比率分配,PF,特殊状况之补贴,予一定金额之补贴，使医师获得合理酬劳,80,医师,PF,制度的弹性策略,科内积分加分,病历品质优良,获实习医师推选为优良师,科内积分扣分,病理组织查核异常,担任委员会委员开会缺席,病历质量不良或逾期未完成,健保核减追回医师,PF,健保审查核减之案件，其有不应发给医师,PF,者，追回已核发之医师,PF,。,违背健保已明令规定之事项而被核减者，追扣被核减之金额。,81,医师,PF,的赏罚或追回,任何制度都难十全十美，总是会有人满意有人不满意。制度会随着环境变迁而逐步调整，使不满意者减到最低。,在健保总额支付制度下，医疗给付点值低落，本院仍旧以一点一元核发医师,PF,，浮动点值的损失，全部由医院承受。,近年主治医师人数增加比率大于诊疗,PF,收入增加率，影响平均每位医师的,PF,所得。,82,结语,责任中心制度,分科损益管理,目标管理作业,医师,PF,制度,绩效管理作业,83,报告大纲,绩效管理,绩效管理,绩效评量,绩效考核、异常分析、检讨改善与激励制度,效率,效益,指生产力的高低,指医疗质量的好坏,属于,微观层面,(micro level),的绩效管理制度,绩效评估制度,需与,绩效奖励制度,连结,以,实质的财务报酬,作为基础,让肯付出、努力的员工，获得较多实质奖酬,融入,日常,的,服务作业流程,中,85,绩效奖励制度,符合医院的经营策略,激励目标要明确,绩效办法要简单化,符合公平公开原则,部门间薪资之平衡,适时修正,86,订定绩效制度注意事项,设订评核项目,绩效评估之方式,设订评核薪资比重,设订绩效评估基准,设定奖金分配方式,试算及试行,订定施行细则,实施后之检讨,87,绩效奖励制度之实施步骤,单价制,费率制,负荷率,88,绩效评估之方式,绩效单价工时单价单位工时,工时单价总评核薪资总工时,总评核薪资：全薪评核或津贴评核,89,绩效,单价,基准之建立,能确实反应工作劳逸,不受给付价格调整之影响,激励之目标明确,适用性较广,基准建立较费时费力,计算绩效奖金较复杂,90,实施,单价,制之优缺点,作业项目较少,工作衡量较容易,作业独立性高,作业变异性较小,工作量不受批量影响,91,适用,单价,制之情形,绩效费率,总评核薪资基准收入,100,基准收入,实施前一年或,80,工作负荷之收入,92,绩效,费率,基准之建立,基准建立较容易,计算绩效较简单,激励目标明确,工作项目结构改变时影响奖励合理性,受价格调整之影响,仅适用单一部门,93,实施,费率,制之优缺点,以负荷率,80%,为基准,实际负荷率,作业总工时应出勤工时,绩效奖金,(,实际负荷率,/80%)X,评核薪资,94,负荷率,基准之建立,人员奖金不受工作天数影响,不受结构改变影响,不受调价之影响,奖金之多少与部门业绩无直接相关,较少采用,95,实施,负荷率,制之优缺点,部门绩效奖励办应优先采个人绩效评核，无法评核个人绩效时，才实施团体绩效评核。,部门绩效奖金以每月计算及发放为原则。,属全薪纳入评核者，每月部门绩效奖金应先扣除基本薪资，余额再行分配。,实施,个人绩效评核,部门，绩效奖金按个人计算发给，实施,团体绩效评核,部门，应先设订个人分配方式来分配奖金。,96,绩效奖金之分配原则,个人产值,平均分配,出勤工时,职务津贴,混合制,97,个人绩效分配的方式,部门组织机能变更或业务内容异动。,工作方法、作业流程或设备功能更新。,支付标准或成本项目变更。,部门绩效连续三个月成长,(,或衰退,),超出部门业务量变化达某一百分比时。,部门绩效奖励办法实施满三年。,其他特殊情形,(,如人力市场价格变动,),。,98,绩效办法之修订时机,99,绩效管理的运作模式,基本奖励,年终奖金视本院当年度之医疗服务绩效而定,.,奖励标准,最低为一个月,(,年度有惩处纪录者不在此限,).,超过一个,月部分依个人当年度考绩及出勤情形计发,.,考绩奖励,奖励金额,=,月本薪,x(,奖励标准月数,-1)/3 x,奖励比率,奖励比率如下表,:,出勤奖励,奖励金额,=,月本薪,x(,奖励标准月数,-1)/3 x(,平日出勤奖励比率,+,台风等天灾假出勤奖励比率,),出勤奖励项目,:,奖励分为平日出勤与台风等天灾假出勤两项,考绩等第,优,良,甲,乙,丙,奖励比率,130%,115%,100%,80%,40%,年终奖金,领导力是,做,出来的,Marshall Goldsmith,没有人可以光看我举重,就长出肌肉,.,Arnold Schwarzenegger,(,38th Governor of California),102,谢谢聆听,敬请指导,103,设备投资引进程序,104,本院投资效益分析方法,成本效益分析,损益平衡点,回收年限,投资报酬率,105,106,追踪管控,107,单元成本分析,108,收费标准设修订考虑因素,收费项目之成本、执行技术能力。,本院及同级医院近似项目的收费金额、或竞争能力。,保险可能给付价、主管机关订定之收费标准上限。,病患的负担能力、未来发展的趋势、物价变动情形等因素。,109,收费单元成本计算原则,(,一,),为订定合理收费标准，主要对下列各项成本分析订定：,直接成本。,不计价材料及药品成本。,直接人工,(,用人费用不含,PF),。,设备折旧。,间接成本。,修护,/,维护费用,事务费用,医疗服务费,管理费用,间接成本依,直接成本合计按比率,换算。,收费参考金额,=,总成本,/(1-,利润率,-PF),。,110,收费单元成本计算原则,(,二,),不计价药材计算基准：,不计价药材之成本，,资,管,部,每年定期统计平均采购或进货成本择一采用）提供各机能部组做为计算成本依据。,如因特定药材成本金额过高，足以影响收费之客观性者，得将该药材排除成本外，另以计价药材设定其收费标准。,平均用人费用基准：,人资部,每年七月底前核算各类人员（包括主治医师、住院医师、药师、医技、护理、行政等六类）平均月用人费用提供各机能部组做为计算用人成本之依据。,各类人员费用为,(,该科平均薪资,/,每月平均作业天数,*,8,小时,*,60,分,*,工作负荷率,)*,作业人数,*,参与时间。,每月平均作业天数为,(365,天,-,全年放假天数,)/12,月。,111,收费单元成本计算原则,(,三,),仪器设备折旧计算基准：,折旧费用应以,每月执行件数,分摊计算为原则，但多个收费项目共享之设备，或该项设备动用率高者，其仪器设备折旧,可依实际运行时间,计算。,设备折旧费用为,(,取得金额,/,折旧年限,*,12*,每月平均作业天数,*,8,小时,*,60,分,*,设备动用率,),。,若动用率过低，则设备折旧式可采每月动用次数方式摊提，计算单位成本。,间接成本计算方式：,间接费用,=(,材料成本,+,用人费用,+,设备折旧,),各加权比例。,加权比例会因每年间接费用占总医疗支出比例调整。,112,收费单元成本计算原则,(,四,),询查市场行情,确认或向他院专科询价所提价格是否正确。,定价以不超过市场最高价或低于市场最低价为原则。,自费定价亦不应低于健保支付标准。,确认符合健保法规或卫生法规,医师,PF,率应按下述原则判定,手术项目,40%,；麻醉项目,33%,；医师操作侵袭性检查处置,35%,，医师操作非侵袭性检查,25,，技术人员操作非侵袭性检查处置，医师判读,15%,；技术人员操作非侵袭性检查处置，医师监督或异常判读,5%,。,113,附表一,114,EX:,医疗收费计算机作业,115,医材管理之定义及范围,作业项目与范围,自医材之检讨引入、存量管制、采购、收料、检验、付款至储存管理、配补供应等作业均包含在内。,管理材料品类,包括：医疗耗材、一般用品、仪器维修备品等。,管理目标,1.,配合第一线医疗部门服务病患需要，适时充分提供,其适质、适量之医疗材料。,2.,确保质量、成本之合理化。,3.,不断追求作业改善，降低服务成本,116,医材管理之定义及范围,作业项目与范围,自医材之检讨引入、存量管制、采购、收料、检验、付款至储存管理、配补供应等作业均包含在内。,管理材料品类,包括：医疗耗材、一般用品、仪器维修备品等。,管理目标,1.,配合第一线医疗部门服务病患需要，适时充分提供,其适质、适量之医疗材料。,2.,确保质量、成本之合理化。,3.,不断追求作业改善，降低服务成本,117,医材管理作业流程图,118,医材存量管制作业流程,项,目,作业重点,属例行作业常用之重点或大宗材料，提出存量管制设订申请。,检讨列入存量管制之需要性与合理性。,依据使用部门之需要量及相关条件，拟定合适之管制点，建入计算机文件管制。,计算机自动依管制点计算订购量，透过台塑网系统通知供货商交货。,1.,依实际使用数据,，计算机自动调整,差异重新设定管,制基准。,2.,交期、使用周、,库存、用量等异,常，由计算机系统,自动反应处理。,作业部门,使用部门,供应处,供应处,采购部,检 讨,建 檔,请 购,提出申请,调整与监测,119,采,购 管 理 作 业 流 程 图,120,卫材自动补充作业流程,作业项目,作业重点,依作业处置需,要使用材料,书记批入实际使用项目、数量,依各部门批价项目、数量分别打印补充表,依计算机打印之各部门需求明细表配备料品,料库人员分送至各使用部门,作业部门,使用部门,使用部门,供应部门,供应部门,供应部门,医疗处置,批 价,列 表,备 料,分送补充,121,信息化之供应链作业,INTERNET,ERP,ERP,存量管制,最低库存,开单,预估,使用量,非常备,就源输入,请购,统购,网络询价,网络报价,开标比价,决购,网络订购,进度管制,资材收料,质量检验,汇款,集中采购,订购通知,逾期催交,交货提示,在线数据,查询,厂商,Modem,汇款通知,采购部,资材课,检验部门,厂商,交货,122,经办,部门,采 购,资 材,会 计,出 纳,作业,项目,输入,资料,订购单价、厂商,收料数量,输入发票、金额,开立支票付款,计算机,作业,计算：,1.,订购单价*收料数量,2.,发票金额,-,扣款金额,说明,1.,计算机自动勾稽、比对、审核。,2.,全程计算机自动管控进度、反应异常事项及跟催处理。,订 购,收 料,审 核,付 款,付款计算机审核作业流程,拟付金额,应付金额,转账清单,计算机,审核,付款异常,反应单,正常,异常,123,成本管理计算机作业,年度目标拟订作业,成本管理作业,费用管制差异分析表,成本管理稽核作业,连续四个月未达成目标,立销案及逾期催办作业,124,成本管理作业内容,125,年度目标拟订作业,1.,费用拟订原则,参考年度预算编制说明表,2.,费用拟订方式,(1),用人费用,:,用人费用拟订预算表、用人费用拟订,建文件屏幕,(2),加班费,:,原则上以,0,编列,(3),折旧费用,:,设备折旧费用拟订预算表、预定固定,资产增减数据建文件屏幕,(4),其他费用,:,经费预算表、部门年度目标费用拟订,建文件屏幕,3.,以部门年度目标费用汇总表呈部处长级主管核准后，,由二级主管在线复核,4.,逾期未完成者，由各院区管理部跟催，经跟催后仍未输入,则由计算机统一默认费用之目标值为,0,126,年度目标拟订作业,127,成本管理作业,1.,非收益中心,(1),实施,费用管制差异分析表,(,公共设施部门委员会及研究部门除外,),(2),异常注记项目须于异常原因说明屏幕输入差异说明，并由二级主管在线复核,(3),逾一个月未完成者，由各院区管理部查询费用管制差异分析未处理明细,先行跟催经办部门；逾两个月未完成者，由财管部以成本管理催办单跟催,2.,收益中心,(1),实施项目,:,A.,未达成目标,:,成本差异反应单,每月实际值,超过目标值,10%,且差异金额,5,000,元,或,差异金,额达,50,000,元以上,应追查提报者以成本差异报告单处理,B.,达成目标,:,目标修订通知单,连续