班组管理与现场管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,No:,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,班组建设与现场管理,本次培训课程提纲,生产管理基础篇,班前会与解决现场问题,班组长的角色认知,生产现场,5S,管理,可视化管理与应用,一、生产管理基础与理念更新,什么是数字化生产管理？,数字化与作业流程图,作业流程图的绘制,数字化生产管理,如何准确理解,数字化生产管理？,因果分析图与生产管理,生产管理六大产出,PQCDSM,Productive,：效率,Quality,：质量,Cost,：成本,Delivery,：交期,Safety,：安全,Morale,：士气,生产现场,3M,的,18,种状态,设备 物料 人,加工 加工 加工,维修 搬运 搬运,维护 停留 等待,停机 停滞 怠工,空转 数检 数检,转换 质检 质检,浪费,物料的六种状态与符号,加工,搬运,停留,停滞,数检,质检,作业流程图案例,作业流程图绘制要点,作业单元标准的表达方法,作业单元的连接方法,设备的标准表达方法,作业流程图的绘制软件：,AutoCAD,Smart draw,二、班前会与现场问题解决,班前（后）会与班组建设,发现问题的方法与解决应用,6S,中的清扫与六大源头,通过班前会解决现场问题,安全管理应用,班前,(,后）会与班组建设,班前会在什么地方召开？,班前会的主题都包括哪些？,如何挖掘班前会的潜力？,如何利用班前会做好班组建设工作？,解决问题式的班前会,把班前会开到“问题”现场,一个班解决一个“问题”,把解决的“问题”记录到班前会记录簿上,正确理解,6S,什么是,6S,中的清扫？,利用班前会寻找和清除六大源头？,分,类：立即、协商、申请,利用班前会解决问题,正确理解清扫,所谓,“,清扫,”,是将活动范围彻底的扫除干净，逐一检查，找出问题发生源,去除导致大问题发生的基本点,培养发现问题的习惯,深入了解活动物（活动主体）,目的有三：,寻找和清除六大源头,寻找和清除,“,六源,”,污染源,故障源,危险源,死角源,浪费源,缺陷源,清扫检查表,车间、岗位、时间、姓名等内容,No,六大源,现场现状,建议与对策,1,危险源,1,、,6,个空调,（）,2,、车间顶部,（）,2,浪费源,3,污染源,4,死角源,5,故障源,6,缺陷源,清扫检查专用表设计与应用,通过和员工进行沟通，利用“头脑风暴”根据正确设计“清扫检查专用表”,严格执行清扫检查专用制度,对员工进行“六大源”知识的培训,运用科学的激励方法促进执行,让员工和上级明白什么是清扫,清扫是工作,清扫不是大扫除,大扫除是搞突击，是一阵子,清扫是,“,工作中的一个组成部分,”,而且是,“,每天要做的一个组成部分,”,以安全管理为主题的班前会,安全管理与生产效率,什么是,HSE,？,什么事,OHSAS?,HSE,的起源,1991,年，壳牌石油公司颁布了,HSE,方针指南；同年第一届石油天然气勘探开发,HSE,国际会议在荷兰海牙召开；,1996,年，,ISO,组织颁布了,石油和天然气,HSE,管理体系,（,ISO/CD 14690,标准草案）；,1999,年，英国标准协会等,13,个国际组织提出,OHSAS18001,职业安全卫生管理体系规范,和,OHSAS18002,职业安全卫生管理体系实施指南,中国的,HSE,2001,年,12,月，国家标准化委员会颁布,职业健康安全管理体系规范,（,GB/T 28001,）,【2001】,HSE,的应用范围已经超越石油天然气行业，扩展到工业、工程、化工等几乎所有经济领域,HSE,五大要素,项 目,内 容,1,、承诺与方 针目标,承诺的,HSE,管理及其目标,2,、计划,危害识别与风险评价、法律法规和其他要求、目标、管理方案,3,、实施,机构与职责、培训意识和能力、协商与沟通、文件化、文件与资料控制、运行控制、设计与建设、承包商与供应商管理、变更管理、应急管理,4,、检查,检查与纠正、绩效测量和监视、纠正与预防措施、记录与记录管理,5,、改进,审核、管理评审和持续改进,应急与响应方案的制定,什么是应急与响应方案？或者是应急预案？,应急与响应方案，是生产安全管理的有效手段：,提高员工应对突发事件的能力；,提高员工识别风险的能力；,提高员工自我保护能力；,从根本上加强企业的,HSE,管理能力。,建立家庭应急预案系统,应急与响应方案模板,XX,公司,XX,车间,XXXX,应急与响应方案,标的物的特性,事故种类：概率,应急与响应内容,先决处理：自救、疏散、施救,应急处理：有效控制险情,救援处理：相关的电话、部门,;,设备的具体位置，方向，内容,事故现场优先处理：保护现场,事后处理：事后立即处理，事后预防处理,生产安全管理应急方案目录,1.,火灾应急与响应方案,；,2.,员工食物中毒应急与响应方案,；,3.,洪水暴发应急与响应方案,；,4.,台风袭击应急与响应方案,；,5.,化学品泄漏应急与响应方案,；,6.,电击应急与响应方案,；,7.,雷击应急与响应方案,；,8.,员工高处坠落应急与响应方案,；,9.,烧碱灼伤应急与响应方案,；,10.,机械伤害应急与响应方案,；,11.,常见重大疾病应急预案,应急响应方案的应用,应急与响应方案的制定，必须遵循严肃、真实、科学、与具体情况相结合的原则；,应急响应方案必须经过相关专家或管理人员的审批；,充分利用班前会，每半个月到一个月进行一次相关的应急预案的培训与演练；,在演练中不断完善和补充方案；,让员工参与到方案的制定中来。,三、生产现场管理,准确理解生产现场,5S,管理,整理与五大类非必需品,整顿与十个要点,清扫与六大源头,清洁与可持续化的生产管理,什么是,5S,？,日文,英文,定义,例子,整理,seiri,Organization,区分必需品和非必需品，现场不放置非必需品,长期不用的物品放到仓库,整顿,Seiton,Neatness,将寻找必需品的时间减少为零,30,秒就可以找到想要的东西,清扫,Seiso,Cleaning,将岗位保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态,谁使用，谁清洁,清洁,Seiketsu,Standardization,将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化,管理公开化与透明化,修养,shitsuke,Discipline and training,对于规定了的事情，大家都要执行,严格遵守标准，培养团队精神,整理及其整理检查专用表,类别,使用频度,处理方法,备注,必需物品,每小时,放工作台上或随身携带,每天,现场存放（工作台附近）,每周,现场存放,非必需物品,每月,仓库存储,三个月,仓库存储,定期检查,半年,仓库存储,定期检查,一年,仓库存储（封存）,定期检查,两年,仓库存储（封存）,定期检查,未定,有用,仓库存储,定期检查,不需要用,变卖,/,废弃,定期清理,不能用,废弃,/,变卖,立刻废弃,整理阶段的核心工作,制作“整理检查专用表”并予以严格的执行,制定整理管理制度,整理管理制度，包括各个级别的物品处理的规定,废品处理规定,整理与五大类非必需品,充分利用解决问题式的班前会做好整理,五大类非必需品,1,、垃圾,2,、工业垃圾,3,、个人用品,4,、停滞的物料,5,、废品废件,整顿的十个要点与应用,整顿的对象,DTMW,与整顿的目的。,把要整理的物品规定的位置摆放整齐，做好标识进行管理。,整顿的要求,已经整理后留下来有用的东西。,整顿的目的,常近少远，依使用频率来决定放置场所和位置。,清楚什么物品，在哪里、有多少。,在需要的时候能立即找到需要的物品。,要点一：依据使用频率决定放置场所,整顿的十个要点,要点二：划线定位，规定区域,通道线,斑马线,止步线,停放线,隔离栏,现场定置管理,东西,=,物料,+,可移动的工具,对生产现场所有的东西，在生产作业流程图中，根据,DTMW,最小的原则，确定其最科学合理的放置地点及放置方式，并进行规划和设计。,定置管理的科学步骤,线条与颜色的标准系统,按工序顺序流动,关键工序先行,避免往复迂回运输,先进先出,要点三：调整位置，单向流动,要点四：定置管理,定置,定位,定量,定点,箱、柜、框、桌、椅位置不动,周转箱车、工件、材料位置固定,不多不少、按规定数量盛放,货架上、箱柜内物品定点放置,要点五：行迹管理,形迹管理，取之明白，归之了然。,按原物的大小形状画出，取之可知，归放就位。,将周转箱位置画出，使,“,出,”,与,“,入,”,位置 一目了然,清扫用具吊、挂、架，用完容易复位。,库存物资按,库、架、层,、,位,或,区、场、堆、点,四位编号；,物资摆放尽可能做到,五五成方、五五成堆,；,带孔的,五五成串,，带腿的,五五成捆,。取用时可按,编号找寻，过目知数。,要点六：四号定位 五五码放,主 通 道：,暗 红 色,废 品 区：,大 红 色,运输设施：,桔黄色,起重设施：,黄黑,相间,自来水管：,黑色色环,煤气管道：,中黄色环,蒸气管道：大红色环 暖气管道：,银灰色环,要点七：色彩管理 直观透明,愚巧化：改善工具，使“愚人”能象“巧匠”一样工作。,手工配钥匙需要很高的技巧，用一台仿形机任何人都能把它做得又快又好。,用手数小螺钉又慢又差，做一个定数器就能数得又快又好。,要点八：工具物料拿取方便,让所有人一看就知道怎样做,要点九：看板管理,公示类：,岗位职责、人员配置、安全规程,作业类：,工艺流程、交货期限、生产进程,设备类：,平面布置、点检要求、维修计划,品质类：,质量统计、不良处理、成品等级,事务类：,去向显示、通知通告、文体娱乐,部门 人员 状态 区位 限位,要点十：标示管理与目视管理,指向 警示 流向 音响,容量 油位 水位指示,透明化,标识,提示,透明化,什么是清洁？,要求,维持以上整理、整顿、清扫的局面使之制度化、程序化。,对象,工作区域的人与物。,目的,维持巩固前,3S,的效果；,养成持久有效的清洁习惯；,使异常现象能立即消除。,清洁和员工管理,正确开展,5S,活动；,5,分钟、,10,分钟、,30,分钟,5S,活动表；,5,分钟,5S,每天,10,分钟,5S,每周,30,分钟,5S,每月,将,5S,活动纳入到生产管理工作中来；,素质与生产现场管理,要求,人人养成好习惯，形成 良好行为方式和向上的进取精神。,目的,全体员工,对象,提高个人修养 营造团队精神,生产现场的,5S,活动表,区分,活动内容,五分钟,5S,活动,1,检查你的着装状况和清洁度,2,检查是否有物品掉在地上，将掉在地上的物品都捡起来，如零件、产品、废料及其他,3,用抹布擦干净仪表、设备、机器的主要部位以及其他重要的地方,4,擦干净溅落或渗漏的水、油或其他脏污,5,重新放置那些放错位置的物品,6,将标识牌、标签等擦干净，保持字迹清晰,7,确保所有工具都放在应该放置的地方,8,处理所有非必需品,十分钟,5S,活动,1,实施五分钟,5S,活动的所有内容,2,用抹布擦干净关键的部件及机器上的其他位置,3,固定可能脱落的标签,4,清洁地面,5,扔掉废料箱内的废料,6,检查标签、说明书、入油口和纠正任何差错,现场巡察判定一百条,项目,判定重点,整理,1.,工作台上的消耗品、工具、治具、计测器等无用或暂无用物品须取走,2.,生产线上不应放置多余物品及无掉落的零件,3.,地面不能直接放置成品、零件以及掉有零部件,4.,不良品应放置在不良品区内,5.,作业区应,標,明并区分开,6.,工,区内物品放置应有整体感,7.,不同类型、用途的物品应分开管理,8.,私人物品不应在工区出现,9.,电源线应管理好，不应杂乱无章或抛落地上,10.,标志胶带颜色要明确（绿色为固定，黄色为移动，红色为不良）,11.,卡板、塑胶箱应按平行、垂直放置,12.,没有使用的治具、工具、刃物应放置在工具架上,13.,治具架上长期不使用的模具、治工具、刃物和经常使用的物品应区分开,14.,测量工具的放置处应无其他物品放置,15.,装配机械的设备上不能放置多余物品,16.,作业工具放置的方法是否易放置,17.,作业岗位不能放置不必要的工具,18.,治具架上不能放置治具,以,外的,雜物,19.,零件架、工作台、清洁柜、垃圾桶应在指定标志场所按水平直角放置,项目,判定重点,整顿,20.,消耗品、工具、治具、计测器应在指定标志场所按水平直角放置,21.,台车、棚车、推车、铲车应在指定标志场所水平直角放置,22.,零件、零件箱应在指定标志场所水平直角整齐放置,23.,横批、成品箱应在指定标志场所整齐放置,24.,零件应与编码相对应，编码不能被遮住,25.,空箱不能乱放，须整齐美观且要及时回收,26.,底板类物品应在指定标志场所水平直角放置,27.,落线机、样本、检查设备应在指定标志场所水平直角放置,28.,文件的存放应按不同内容分开存放并详细著名,29.,标志用胶带应无破损、无起皱呈水平直角状态,30.,标志牌、指示书、一口标准、工程标志应在指定标志场所水平直角放置,31.,宣传白板、公布栏内容应适时更换，应表明责任部门及担当者姓名,32.,休息区的椅子，休息完后应重新整顿,33.,清洁用具用完后应放入清洁柜或指定场所,34.,通道上不能放置物品,35.,不允许放置物品的地方（通道除外）要有标识,36.,各种柜、架额放置处要有明确标识,37.,半成品的放置处应明确标识,38.,成品、零部件不能在地面直接放置,39.,不良品放置区应有明确规定,40.,不良品放置场地应用红色等颜色予以区分,项目,判定重点,整顿,41.,不良品放置场地应设置在明显的地方,42.,修理品应放置在生产线外,43.,零件放置场所的标识表示应完备,44.,塑胶箱、捆包材料上应标明品名,45.,作业工具的放置位置不能走路或弯腰才能放置,46.,应下工夫大概在放置位置放手就能放置作业工具,47.,作业工具放置处应有余量,48.,治具、工具架上应有编码管理及有品目表示,49.,在架子前应能清楚辨明上面的编码,50.,治具、工具架應導入用不同顏色標識區分,51.,治具是否按使用频率放置，使用频率越高的放置越近,52.,治具、工具应按成品类别成套放置,53.,成品的放置应该按,機種,型号区分开,54.,成品的放置场地的通路和放置场所应画线表示区分,55.,成品上应有编码（番号）、数量的表示,56.,包装材料和成品的堆放高度应做出规定,57.,治具架应采取容易取出的放置方法,58.,不能使用未被认定的不良测量工具（精密度检查颜色用标贴表示）,59.,测定具应采取防尘、防锈的放置方法,60.,私用杯子应按规定放置于杯架上,61.,测定具在托盘下面应使用橡胶之类的缓冲材料,项目,判定重点,清扫,62.,地面应保持无灰尘、无碎屑、纸屑等杂物,63.,墙角、底板、设备下应为重点清扫区域,64.,地面上浸染的油污应清洗,清洁,65.,工作台、文件柜、治具、柜架、货架、门窗等应保持无灰尘、无油污,66.,设备、配膳箱应保持无灰尘、无油污,67.,地面应定时清洗，保持无灰尘、无油污,68.,工作鞋、工作服应整齐干净，不乱写乱画,69.,装配机械本体不能有锈和油漆的剥落，盖子应无脱落,70.,清洁柜、清洁用具应保持干净,71.,不做与工作无关的事,72.,严格遵守和执行公司各项规章制度,73.,按时上下班，按时打卡，不早退，不迟到，不旷工,74.,积极认真按时做早、晚令,75.,按规定和要求扎头发,修养,76.,按规定穿工鞋、工作服、佩带领带、厂证、不穿牛仔裤,77.,吸烟应到规定场所，不得在作业区吸烟,78.,工作前、用膳前应洗手，打卡、吃饭应自觉排队，不插队,79.,按要求将手套戴好,80.,对上司应保持基本礼仪,81.,不随地吐痰，不随便乱抛垃圾，看见垃圾立即拾起放好,82.,上班时间不准进食，如早餐、零食等物,83.,应注意良好的个人卫生,项目,判定重点,安全,84.,对危险品应有明显的标识,85.,各安全出口的前面不能有物品堆积,86.,灭火器应在指定位置放置及处于可使用状态,87.,销货栓的前面或下面不能有物品放置,88.,易燃品的待有量应在允许范围以内,89.,所有消防设施设备应处于正常运作状态,90.,有无物品伸入或占用通道,91.,空调、电梯等大型设施设备的开关及使用应指定专任负责或制定相关规定,92.,电源、线路、开关、插座有否异常现象出现,93.,严禁违章操作,94.,对易倾倒物品应采取防倒措施,95.,有否火种遗留,办,公,区,96.,桌面文具文件摆放是否整齐有序,97.,物品是否都是必需品,98.,垃圾是否及时倾倒,99.,办公桌、电脑及其他办公设施是否干净无尘,100.,人员仪容端正、精神饱满，都在认真工作,四、生产现场看板与目视管理,全面可视化管理,可视化管理的范围,可视化管理的五类道具,六大步进行可视化管理,可视化管理检查的十个要点,全面可视化管理,全面可视化管理是指整理、整顿、清扫、安全活动结束后，通过人的五感（视觉、触觉、听觉、嗅觉、味觉）能够感知现场的正常与异常状态的方法。可视化管理是用眼睛观察的管理，体现了主动性和有意识性。,可视化管理包括看板管理和目视管理在内的所有现场管理内容,全面可视化管理的要求,吸引眼球、及时更新、图形化,可视化管理的范围,人的范围；,厂房办公室状态、名字、用途、使用或联络方法；,设备、装备的状态；,材料及备品的良,/,不良、数量、位置、品名、用途；,器工具的良,/,不良、数量、位置、品名、用途、使用方法；,制造方法、条件的标准；,生产的进行状态、显示看板；,文件的保管取拿方法；,其他情报,/,管理信息。,十大类的可视化管理,可视化管理种类,适用事例,颜色线条,工厂基本颜色标准、常用线条规格、重点工序,空间地名,建筑编号、房间命名、区域名牌,地面通道,通行线、地面导向、门管理,设备电器,流体管道、物流方向、仪表阀门,物品材料,物品原位置、保管柜、定量标示,工具器具,各类工具、手套、绳索、搬运车辆,安全警示,消防设施、安全护栏、危险品,外围环境,车库、市政设施、道路路沿,办公部门,办公桌面物品、抽屉柜子、文件资料,管理看板,方针指标、公告栏、红牌,五、班组长的角色认知,班组长的沟通角色,班组长的服务角色,班组长的培训角色,（一）、班组长的沟通角色,思想管理,制度管理,生产制度管理,管理制度的重要程度？,如何做好管理制度建设？,提升制度管理的有效性,思想管理与车间管理,思想管理,根据车间具体情况确定思想管理的主题,对主题有一个标准的解释,充分宣传和宣导主题,利用思想管理解决问题,定期根据管理的重点调整思想管理的主题,（二）班组长的服务角色,沟通与员工管理,了解下属与沟通,了解上级与沟通,激励与班组管理,关注下属,1,、了解员工加强管理,在不干涉个人隐私的前提下，了解越多越好！,那么对于上级呢？,2,、激励员工提升士气,激励是公司的事情；,重业务不重激励；,激励等于奖励；,下属不就是想要钱吗？,我的激励没有问题：,不了解员工的需求；,没有合适的、能够发挥员工价值的管理手段,随意的激励与随意的承诺,请对下面的十个期望值进行排序,良好的工作环境,挑战性的工作,工作有保障,提升和成长机会,适当的纪律程序,高薪,工作做的好并得到承认,员工援助方案,对自己忠实的主管,能够参与影响他们工作的决策,传统的三种激励理论,保健与激励理论,马斯洛,层次需要理论,X,理论和,Y,理论,马斯洛需要层次理论,自我实现,自 尊 需 要,社 会 需 要,安 全 需 要,生 理 需 要,“,X,理论和,Y,理论,”,之,X,理论,员工天生厌恶工作，一旦有可能，就会设法逃避工作,因为不喜欢工作，所以必须使用强迫、强制或者威胁等手段迫使其实现预期的目标,只要有可能，就会逃避责任，安于现状,大多数人贪图安逸，没有抱负,“,X,理论和,Y,理论,”,之,Y,理论,员工把工作看成和休息与游戏一样自然,如果对目标作出承诺，人们会在完成目标的过程中做到自我指导和自我控制,一般来说，人们不仅接受责任，甚至会主动承担责任,作出良好的决策并非主管的专利，大多数人也具备这种能力,赫茨伯格的激励,保健理论,有一些因素会激励员工，给员工带来满意；还有一些因素可以消除不满意，但是并不能带来激励。,公司政策、管理、监督、人际关系、工作条件、薪酬等被称为“保健因素”；,强调成就、得到承认、独立工作、责任感和成长等，被称为“激励因素”。,管理与激励的艺术,支持型,低指挥,高支持,教练型,高指挥,高支持,授权型,低指挥,低支持,指挥型,高指挥,低支持,指 挥 性 管 理,支 持 性 管 理,（三）、班组长的培训角色,助手制,轮班制,1,、助手制,确定要实施助手制的岗位（所有的管理岗位和部分重要的技术岗位）,在直接下属中海选助手,面试并确定助手,公司颁布正式文件宣布实施助手制,对正职和助手定期进行考核,2,、轮班制,书面罗列要委托的工作（常规工作）,对轮班人员进行手把手的培训,正式实施轮班制,生产现场管理与班组建设,班前会与解决现场问题,班组长的角色认知,生产现场,5S,管理,可视化管理与应用,