万科项目管理策划书.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,项目管理策划书,集团工程管理部,2010,年,6,月,12,日,工程管理,：,8,个维度，,4,个领先、,4,个落后,09,年之前万科与中海工程管理对比,采购管理,：,4,个维度，,1,个领先、,1,个平衡、,2,个落后,成本管理,：,4,个维度，,4,个落后,万科与中海工程管理对比,质量风险,质量保证,工程管理状况,采购,成本,工程,较为有效的采购策划、计划工作,较大规模材料集中采购,总包战略合作发展较快,标准工期,全套施工图,实测实量,目标成本分解到项目,费率招标,项目建设全程参与和动态控制,工程策划、监理资源整合、过程控制,采购策划分解,采购计划编制和实施控制,全清单招标,成本分解到合同,动态成本变化后的审批环节,质量风险,质量保证,09,年后，执行了新的管控体系。,工程,采购,成本,进一步参与,前期策划,，优化成本,培养优秀总包，发展,B,级战略,规范总包引入，能力评估操作,工程组织策划,、监理资源运用、过程控制,-,成本分解到合同,动态成本审核,-,全部清单招标，总价包干,工程组织策划是什么？,是指找到未来可能要发生的事情，并有针对的制定措施和预先的筹划,是找出事物的因果关系，衡度未来可采取的措施，事先决定做什么、何时做、,谁来做,是在工程施工前，从房地产开发商的角度出发，对整个工程管理过程进行战略性的总体策划,是使施工总平面布置、工程进度、工程质量、安全文明施工等工程管理内容有章可循、有据可依。,“谋定而后动”,工程组织策划的作用？,对工程进度、质量、成本等因素进行,全方位的比较、优化和平衡,，将概算的成本转为量化的成本，从而促进,各项指标均好,从工程管理角度对分期分区划分、施工图出图顺序、选材定样时间和建筑、结构、安装形式选择提出具体要求，促使建筑设计能够更好地满足,项目发展总目标,的要求,从工程管理角度对工程标段划分、工程分包和甲供材采购、工程成本控制等合约管理方面提出具体要求，促使建安成本管理能够更好地满足项目,成本控制总目标,的要求,使施工各阶段的总平面布置更加合理、有序，为施工期间安全文明管理奠定基础，使项目,工程质量管理目标,能在工程项目管理全过程中得到更好地落实，使项目开发进度能按照公司总体进度目标全面如期推进。,从工程管理角度对售楼区的设置、分期分区销售、销售入市实际等方面提出建议，促使营销策划能更好地满足公司,项目销售整体计划,的安排要求,“为成本、质量服务”,宗地周边配套调研完成（市政配套接口、周边道路、地块内旧管线,宗地原始地貌标高测量完成,场地初堪完成,项目规划设计方案,经过公司内部评审或与政府沟通规划平面确定,项目定位报告,、,规划设计方案,、,项目开发计划,完成,工程组织策划的前置条件,工程组织策划谁来做？,项目部组织公司工程管理部、设计管理部和营销策划部等相关部门对,XX,项目工程管理策划书,初稿进行评审，并根据评审意见对,XX,项目工程管理策划书,初稿进行修编；在,XX,项目工程管理策划书,修编完成后上报工程分管负责人审批。,工程组织策划怎么做？,在项目首期开盘或重大节点变更后，项目部负责组织公司各相关部门对,XX,项目工程管理策划书,进行核对和调整，并报公司领导审批同意后按照新一版的策划进行管理，以便更好地指导项目后续工程管理。,10-12月-25,10,工程管理策划书,工程项目概况,项目组织管理机构及主要管理人员职责,总平面管理策划,工程进度管理策划,工程质量管理策划,工程成本管理策划,安全及文明施工管理策划,项目风险管理规划,一、工程概况篇,10-12月-25,一、工程项目概况,A,B,C,描述,1,：,整个基地被东西走向的南坑路分隔为南区和北区，南区开发已经完成，北区地形较复杂，西北高，东南低，垂直高差最大达,10,余米。,施工通道和业主回家通道如何解决？（另辟通道,or,混行分割）高差,10M,如何解决？（挡墙,or,土方平衡）,描述,2,：,北区周边市政配套设施都是在南区已预留到位。北区雨水全部通过南坑路市政雨水管道排放，北区室外污水管道必须汇集到北区预留管道后排至南区生化池,市政接口已定位，临时排水如何设置？临时排水管线可否转为正式？,描述,3,：,我司与粤港供水公司就雁田隧道签订了专项安全防护协议,对我们的总体规划、基础形式选择及桩基检测、施工工艺和现场平面布置将产生什么影响,描述,4,：,局部地段地形起伏较大，填土层厚度也较大，其场地稳定性较差，因此，基础形式多种并存,地质详堪点设置，基础形式如何选择，基础施工顺序如何安排，是否有二次成本发生,描述,5,：,单体同期开工并设有地下,2,层车库，现场无较大空区，地质复杂,挖填土方大，现场又无堆场，如何进行土方平衡？地下,2,层，边坡支护方案和成本如何？地质复杂，是否需要沉降位移观测？,描述,6,：,工程建筑外形变化较丰富，尝试建造实体样板楼，为设计人员及公司其他部门提供建筑实体样板,提前开工，属无证施工,，验收风险如何控制？成本能增加多少？,一、工程项目概况,一、工程项目概况,在工程项目概况中我们读到的信息：,工程开工前项目现场施工准备的重点,项目实施中可能会遇到的问题,项目质量控制的重点和难点,成本预计增加或优化的工序。,一、工程项目概况,如何做？,位置及环境,项目地理位置，地貌，周围环境状况，道路交通，市政配套（给排水、供电、燃气、通讯等）状况等。,建设用地规划要求,项目占地面积，建筑占地率，绿化率，容积率，消防、道路及出入口位置等,建筑概况,总建筑面积，建筑类型，各类建筑栋数、面积、层数、高度等，地下建筑概况（面积、层高、层数）等。,建筑分期概况,项目分期及各期所处位置、建设顺序，各期建筑面积、建筑类型、栋数、地下建筑概况等。,项目特点及对应措施要求,项目管理目标设定,进度计划管理目标、质量管理目标、成本管理目标、设计管理目标、新技术管理目标、安全文明管理目标,内容要与施工组织管理密切相关,二、组织架构篇,二、,项目组织管理机构,事务部,计划及工程管理组,质量管理组,技术组,合同管理组,设计部,营销部,发展部,合约部,项目经理,项目总监,项目副经理,安全监督组,办公室,施工图管理,施工技术处理,编审专业施工方案,采购管理,合同与预结算,成本分析与财务管理,进度计划及控制,材料设备计划,现场管理,计量管理,试验检验,测量定位,质检验收,招标协助,保卫消防,安全监督,施工组织与,协调,标化现场,文书与档案管理,对外联络与接待,信息管理,公司分管副总,A,区,B1,区,C,区,B2,区,总部,施工区域,现场项目部,6,个职能组设置,计划反馈,技术、质量做法和监管,职能组的管理职责,二、,主要管理人员职责,将监理人员纳入项目组织架构，构成项目现场组织管理机构,注重主要人员资质，在,10,人的监理配置中仅,2,个为监理员，其他均为工程师及以上,总监同时又是项目副经理，增强监理管理力度,监理人员中测量、安全为专职设置,现场及环境调查考察,设计文件分析,质量保证体系,协助制定分判计划,施工组织总体方案,关键质量控,制点设置,现场七通一平,材料设备使用量计划,项目成本分解,进度计划,协助分包合同策划及招标,协助分包合同签订,组织施工图会审,施工技术方案审定,工程预算,现金流量计划,采购招标及合同,采购计划,现场测量和定位,总平面设计,临时设施、警卫,质量控制,分包合同协调与管理,进度控制,技术管理,成本控制,资源管理,标化现场管理,验收交付,安全管理,保修及运行管理,公司目标,二、,项目管理工作总流程,图纸自审、交底，总结项目,特点,现场踏勘，调研市政配套、总结项目,特点,工程组织策划,施工图,1,1,2,1.1,、采购分解划定范围和项目,*项目,二、,项目管理工作总流程,1.2,根据采购范围和项目制定采购计划（工程、项目、成本、采购联动）,二、,项目管理工作总流程,合同名称,招标时间,定标时间,合同预计金额,2-6,栋总包合同,2,组团景观工程,1-6,栋铝合金门窗工程,2.1,招标成本分解至合同,分解合同后，责任到人并与合同超支审批管理衔接,二、,项目管理工作总流程,2.2,策划成本到项目,成本贯穿策划书中六大部分,二、,项目管理工作总流程,“”表示主要负责；“”表示配合实施,二、,主要管理人员职责矩阵,项目经理主控，专项组协助的职责要求,职责,工作内容,监理纳入项目组织管理体系，充分调动监理工作积极性,项目从开始到结束，矩阵式管理职责划分清晰明确,测量、安全监理人员需专职设置,质量、成本、采购、计划的,7,项全系统组织策划,全套施工图、清单招标、成本分解到合同的组织策划要求。,二、,项目组织管理机构,如何做？,三、总平规划篇,三、,总平面管理策划,基础、主体、装饰三阶段，分别编制,1,、施工区封闭围墙,2,、施工区与入住区分隔,3,、临时设备及加工厂,4,、施工机械布置,5,、污雨水收集排放,6,、施工主次道路,7,、施工水、电市政接口,排水沟、沉沙池节点做法,明确道路宽度、各项材料做法,提前规划，提前沟通，有利于公司各部门理清思路，达成共识,作为合约策划的重要依据，可以有效地控制成本：,总平面管理策划中的内容基本都与造价相关，这些内容均要在相应的合同中体现，例如，临时施工道路宽度、断面做法；机械型号规格、布置要求；材料堆场面积、做法等内容应作为招标重要依据，并且在招标时明确与造价相关的内容，可以有效地减少施工过程中的措施签证，便于成本控制,作为现场安全文明管理的重要依据：,总平面管理策划作为主包合同的附件，明确了雨、污水排放方式、沉砂池、洗车池、排水沟具体做法等安全文明措施，以上内容主包单位均在措施费清单内逐项报价，项目部要求主包单位落实安全文明措施时，既有具体项目、做法又有相应清单造价，具有较强的执行力,三、,总平面管理策划,总平面管理策划是工程管理策划最重要的内容之一，也是最具“含金量”的部分。合理、前瞻性强的总平面管理策划可以有效地降低项目成本，保证项目发展进度,为什么要由我们做？,三、,总平面管理策划,如何做？,总平图规划布置内容：,基础、主体、装饰三阶段总平布置图,设备（塔吊、施工电梯型号）、材料、临时设施及做法,封闭施工围挡及做法,施工主次道路设置及工程做法,临时电施工组织设计及平面布置图,临时给排水平面布置图及节点做法,示范区平面布置图,场地布置和安全文明措施做法工程清单,项目总平布置纳入工程量清单招标并作为合同附件，控制招标成本,根据项目特点，分析永久道路作为临时道路的可实施性，节约成本,总包进场前准备工作充分，利于开工组织的衔接,四、进度策划篇,四、,工程进度管理策划,三版项目组织开发计划,在取得项目,建设用地规划许可证,后，组织编制第一版,项目发展进度计划,，对各分期分区进度计划进行编排，重点是对销售示范区设计、分判、报建、施工、销售等进度节点进行安排，其中销售示范区施工图出图、施工许可证办理、主体分判及开工时间等关键节点将作为进度考核目标来力保完成。,在取得,建设工程规划许可证,后，组织编制第二版,项目发展进度计划,，结合前期计划实施情况对销售示范区后续节点进行调整，并对后续各期设计、分判、报建、施工、销售等进度节点进行安排，其中销售示范区达到对外开放条件的时间节点将作为进度考核目标来力保完成。,销售示范区工程达到对外开放条件后，编制第三版,项目发展进度计划,，结合前期计划实施情况对售楼区后续节点进行调整，并对后续各期设计、分判、报建、施工、销售等进度节点进行安排，其中售楼区竣工、入伙将作为进度考核目标来力保完成。,四、,工程进度管理策划,通过编制,项目发展进度计划,、,出图、定样、分判及甲供材进场计划,、,施工总进度计划,等进度计划，来对设计出图、合约分判、报批报建、现场施工的搭接顺序、工作内容、时间安排等方面进行,整体策划,为什么是策划，而不是计划？,对如何促使进度计划在项目开发过程中按期实施的进度管理,控制措施,进行预先安排,施工图审查完成后，再进行总包招标；主体,60,天、桩基,30,天、装修,40,天、园建绿化,40,天、室外道路管线,25,天，,预留合理工程量清单招标周期,。,对施工单位进度计划进行审查，以保持施工工程中资源投入的连续性和均衡性，避免人力、物力的运用,不均衡或浪费,，确保工程质量和施工安全。,三版计划计划根据输入条件的改变，,及时调整,确保可交圈、可参照、可执行,四、,工程进度管理策划,如何做？,招标策划准备充分，确保招标工作精细化,实施三阶段计划调整和审批（用地证、规划证、售楼区开放）,出图、定样、合约分判及甲供材计划,示范展示区开放计划，并单独招标或直接委托,计划实施保障措施（组织、技术）,明确招标合理周期，招标工作在全套施工图审查完成后,规划方案阶段进行土方平衡设计，土方平衡设计完成后，进行土方工程招标，使土方工程成本最优。,五、质量策划篇,五、,工程质量管理策划,项目经理,技术组,办公室,质量管理组,合同管理组,计划及工程管理组,安全监督组,各工程小组或专业,地产公司、设计方、质监站、监理,1,、质量管理体系及职能分工,“”表示主要负责 “”表示配合实施,项目经理负责，专项组各负其责的模式,五、,工程质量管理策划,2,、工程质量控制点,五、,工程质量管理策划,4,、土建质量控制要点,节约工期、降低成本,:,基础砖胎模的施工方案,地下室大体积砼施工：掺用,JM,抗裂防渗剂,保证工期：高层楼层模板配备四套，竖向结构模板配备两套，核心筒模板配备两套外模和一套内模,安全施工：高空支模，本工程有,9,米架空层，施工复杂。模板的支撑体系选择十分重要。实际施工时，要根据工程情况编制详细的施工方案。,3,、工程质量重点控制环节,针对工程概况中特点和难点描述，制定相应的控制措施。,质量控制措施，均与成本和招标相关,配套安装工程涉及专业多、专业强、特殊性能要求高的特点，要求指定,专业队伍负责施工，专业人员负责,协调、管理和统一安排以保证施工质量,管道安装结合项目条件安排,安装顺序,：先大管，后小管；先主管，后支管。当管道交叉中发生矛盾时，应按下列,避让原则,：小管让大管；有压力管道让无压力管道；一般管道让保温管道；支管道让主管道,消防水系统重点是做好管道,防腐,；防排烟、通风系统要注意风管连接处的,密封,处理；所有设备全部采用减震器和柔性街头,连接,；边长大于,1M,的风管用静压筋的办法加强风管强度，,降低噪声,；防火阀、调节阀要单独设置,支吊架,5,、配套安装控制要点,五、,工程质量管理策划,质量策划出发点必须立足于项目，不同项目的情况不同，质量策划的,重点及难点不尽相同,；同一项目的不同发展时期，质量策划的重点及难点不尽相同,在各项招标工作开始之前，将项目的做法及特别要求以,招标要求,的方式提出。提前以合同条款的形式固定下来有利于成本控制和现场实施,对重要部位及关键工序，要求施工单位报送专项施工方案，由,技术小组审核,通过后方可进行施工，在技术层面避免安全或质量事故的产生,以样板引路保证建筑产品功能及效果的前提下，尽量,避免,因设计调整或施工整改带来的大面积,返工和损失,要求所有的工序开始前和结束后，必须报监理工程师检查验收。并将施工验收及工序控制,与进度付款结合,起来，付款时附上各控制表格签字情况，对未按以上要求办理或违反上述规定者，拒绝付款,对重要部位及关键工序，均由项目部经理,/,副经理、技术负责人、总监,/,副总监、各专业工程师会同施工单位组织,联合验收,。,五、,工程质量管理策划,质量策划重点：,五、,工程质量管理策划,外墙全剪力墙设计,无剪力墙砌筑部分全防水施工要求,窗洞四周全砼结构的设计,窗洞塞缝、剪力墙螺栓洞封堵设专人施工并旁站验收。,防漏专项控制措施：有重点、有专人、有旁站验收,防裂专项控制措施：停点验收,斜顶砌或预留后塞缝前后验收,挂网、灰饼的验收,分层抹灰的验收,润水养护验收。,五、,工程质量管理策划,如何做？,建立质量保证体系，明确管理职责。,根据项目特点梳理项目质量策划的,重点及难点,；,配套安装工程需进行,专项配套组织策划,（明确专业队伍、负责范围、工艺要求和管线调整后的施工要求）,将项目的做法及特别要求以,招标要求,的方式提出，并签入合同条款,对重要部位及关键工序，要求施工单位报送专项施工方案，由,技术质量小组审核,通过后方可进行施工。,专业人做专业事,：堵螺栓洞、门窗及顶砌塞缝、浇水养护、配套安装后周边封堵,建筑产品功能及效果样板引路，施工工序样板引路,工程质量、施工验收及工序控制,与进度付款结合,起来,重要部位及关键工序，均由项目部负责人、质量工程师、总监、各专业工程师会同施工单位组织,联合验收,六、成本策划篇,六、,工程成本管理策划,南区,37,栋外走廊结构设计净距,1.2m,，抹灰后宽度不符合规范要求,25,、,26,、,27,、,37,栋架空层出入口在阳台下未设计防坠落雨棚，后增加雨棚,建筑设计变更前后未及时并充分的跟其他专业协商，导致因设计变更产生冲突导致返工；,1,、签证变更控制,对以往同类项目施工、设计、合约、成本管理的经验进行了全面的总结，并针对当前项目提出了改进要求，预控变更签证的成本发生。,将各项措施的成本确定下来；为清单招标等后续工作打好基础；,在工程策划的各个环节考虑成本的优化与节约，避免与减少浪费；,2,、成本采购策划目标,六、,工程成本管理策划,如何做？,3,、成本采购策划的前提,工程管理策划的团队。人员构成中有资深的成本、采购人员参与；参与人应为部门首席类的最高技术岗位人员；,成本（采购）策划要点表,作为工作与审核的依据；,清单招标,就现有前,20,项设计缺陷，在开工前对图纸进行审核修改,1,、设计缺陷控制,4,、完成成本采购策划的具体动作,目标成本分解；目标成本在编制完成后，分解至采购策划的每一份合同，作为采购工作的目标；,参与根据,成本（采购）策划要点表,的全过程策划；,根据,策划,编制招标清单；,六、,工程成本管理策划,如何做？,5,、完成成本采购策划的保证措施,参与工程采购策划的计划和流程制定；,确定参与工程管理策划的人员；,编制,成本策划要点表,；,加大现场成本管理人员在项目部的考核比重，最高可调整至,60%,合理的采购招标周期,七、安全文明策划篇,安全与质量同步,：质量与安全工作，交互作用，互为因果。安全第一，质量第一，两个第一并不矛盾。安全第一是从保护生产经营因素的角度提出的。而质量第一则是从关心产品成果的角度而强调的，安全为质量服务，质量需要安全保证。施工过程哪一头都不能丢，否则，将陷于失控状态。,安全与进度互促,：施工中违背客观规律，盲目蛮干、乱干，在侥幸中求得的进度，缺乏真实与可靠的安全支撑，往往容易造成不幸，不但无进度可言，反而会延误时间，影响施工，进度应以安全做保障。,安全与效益同在,：安全措施的实施，会不断改善劳动条件，调动员工的积极性，提高工作效率，带来经济效益，从这个意义上说，安全与效益完全是一致的，安全促进了效益的增长。在实施安全措施中，投入精打细算、统筹安排。既要保证安全生产，又要经济合理，还要考虑力所能及。为了省钱而忽视安全生产，或追求资金盲目高投入，都是不可取的。,七、,安全及文明施工管理策划,安全文明策划仅仅是规范施工现场的安全作业环境和内外形象呢？,七、,安全及文明施工管理策划,安全生产领导小组,项目经理,项目技术负责人,项目副经理,项目总监,工程管理组,工程管理组,各施工单位,工程管理组,工程管理组,1,、组织架构,安全管理三级体系,：公司安全生产领导小组作为公司安全制度与实施标准的审批、督察、协调保障机构，并负责开发项目应急事故的指挥决策；发展管理部作为项目安全与文明实施的专职管理部门，代表公司组织定期检查交流与系统提升；项目部作为项目安全与文明的日常管理部门，直接对项目安全文明管理效果负责,将安全文明管理制度,纳入招标文件,，并考虑在报价之内。,签定常规施工合同的同时，作为合同的,补充协议,与承建商签定,安全文明专项投入与奖罚考核管理协议,，来切实保证承建商在安全文明方面的投入到位,在,措施费清单,中详细列出主要方面的暂定工程量、单价，在施工过程中只有完成一项、才能支付一项。否则从合同总价中扣除，并采取其他形式保证安全文明效果。,编制符合本工程安全使用要求的,“临时用电组织设计”,，绘制本工程临时用电平面图、立面图，并由技术负责人审核批准后实施。,2,、管理要求,七、,安全及文明施工管理策划,七、,安全及文明施工管理策划,如何做？,将安全文明管理标准纳入招标文件，并考虑在报价之内,与承建商签定,安全文明专项投入与奖罚考核管理协议,作为合同的补充协议,用安全文明工程量清单代替招标中的安全文明取费,编制符合本工程安全使用要求的“临时用电组织设计”，绘制本工程临时用电平面图、立面图，并由技术负责人审核批准后实施,定期的联合检查和不定期抽检。,八、风险管理策划篇,八、,项目风险管理规划,风险管理规划,充分预计不同类型的风险。,充分分析风险的构成及做好有针对性的预防措施。,制定风险管理计划。,一、发挥（加强）监理在工程管理中的作用,将监理工程师纳入项目管理体系，并与项目部合并办公,明确监理工程师的人员数量、专业配置和资质要求,加强对项目监理人员的管理方式（面试选择、绩效考核、奖金激励）,学习什么？,二、成本控制,清单招标贯彻落实,措施费清单明确,成本分解到合同,成本变化超过一定额度需执行专项审批环节,工程组织策划书,三、工程组织的过程控制,项目施工过程管理的职责矩阵（横向职责、竖向工作内容）,关键工序专人施工、专人旁站、专项验收,重点控制渗漏和开裂分项工程（高层外墙砌体全防水措施、抹灰分层验收）,分阶段控制和调整组织计划，并制定确保计划实施的控制措施,配套工程重点控制管道穿结构的套管安装和封堵，预埋线盒的三维位置，后开槽埋管的控制,四、工程招标前的策划,设计文件分析和现场踏勘，总结与施工组织相关的设计和现场特点和难点，并制定相应的组织措施和技术措施,基于项目开发，聚焦为销售、施工组织、成本和客户入住服务的总平策划图,学习什么？,10-12月-25,55,