日常管理技巧.ppt

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,日常工作管理技巧,章 节,班组管理,PDCA,循环,班组管理现状,生产技术型业务尖子，但常用对待机器的方法对待人,盲目执行型态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉,大撒把型 得过且过，对工作没有责任心,劳动模范型工作踏实、勤恳，但不胜任领导工作,哥们义气型容易义气，感情用事，缺乏原则性,如何做好班线长？,对自己角色的规范、权利和义务的准确把握,经营者,生产者,员工，,辅助人员,对下属,对上属,对直接上司,经营者,管理者,监督者,生产者,公司的角色层,班线长的角色,维实&改善,班线长的任务,管理技巧一,、,5,S,管 理,整理、整顿、清理、清扫、素养,行动的5,S,一、丢弃不要的东西,三、将日常清扫成为顺序化,四、维持清爽的职场,五、建立一个能用眼睛看得见的工作现场,职场是否焕然一新,？,二、规定物品的取置场所,有效的5,S5S,习惯化,1、规定数量,2、使其容易使用、容易归位,3、清扫点检成为习惯化,4、整洁的职场成为习惯化,5、全公司均是有教养,5,S,是否,已成,习惯化？,预防的5,S,不会乱的整顿,做到不产生不要品的整理,不会脏乱的清扫,保持持续的清洁,将责备化为勉励,成为一流的5,S,工厂,技巧二,、,标准化,一、现场的标准化,二、作业标准的目的与内容,三、作业标准的制作方法,四、作业标准的活用、修订与管理,五、依据标准化改善,六、作业标准与班线长,技巧三,、治工具管理,使用目的,使人的力量倍增的东西,种类与用途,使对治工具的知识更深入,改造、开发,制造更优良的治工具,标准与管理,在任何时候都能方便使用,技巧四、,现场改善三现主义,赶到现场，透过现物，观察现实，再来思考,现物,现场,现认,现认,把握事物，深入洞察，不可或缺，必须以原理、原则为基础，重视现场、现物、现认的实践，并给予经营资源的变化，必定能产生附加价值及利益。,三现主义的理解,现场第一监督者，有没有把最好的方法及表现把自己的意思传达部属，有没有最适当的方式指导部属，有无了解部属对你的期望,？,办事要公道 关心部下 目标明确 准确发布指令 及时指导 需要荣誉,技巧五、,提升领导力,技巧六、,品质面三不主义,不制造不良品,不接受不良品,不流出不良品,影响班组产品质量的主要原因,责任心不强，没有做到勤观察勤调节,执行工艺规程和操作作法不严，误操作多,技术素质低，既不会会分析又不会处理,设备维护保养差，设备带病运转,上下工序协调配合差，生产不稳定,分析检测不严,员工情绪变化,充分重视员工情绪在班组管理中的作用,班组管理不仅是一个具体的责任分配问题，更是一个情感的转移和传递过程,扯皮,闹别扭,盲目的被动状态,！,员工情绪,技巧七、,指导提案活动,1,抱怨不如想办法,改善活动是高度趣味的游戏,跳出“不能”的笼子,改善的中心从身边做起,下结论要在充分的观察与实验之后,日行一“改善”,改善活动就是消除过剩,改善应由作业者的主场开始,应身体力行,无理劳动工作的克服,监视职场、经过时向“看管多工程”挑战,新人可不是半个人,技巧七、,指导提案活动2,附：,如何做好现场的工作管理,现场管理的涵盖面,1、分析绩效目标的内涵,生产力绩效,品质绩效,成本绩效,时效绩效,安全绩效,设法将绩效目标转化成可衡量之数字，,才能评估好或坏,工作管理的涵盖面,2、现场管理的五大任务,QCDSM,基本目的,管理项目,查检项目,Q/,品质,C/,成本,D/,交期,S/,安全,M/,员工士气,利 润,Man/,作业者,Machine/,机器,Material/,材料,Method/,方法,Measurement/,量测,Environment/,环境,工作管理的涵盖面,3、制程与5,M1E,制程=人 +设备 +材料 +环境,操作方法,测定,Method,Measurement,(Man),(Machine),(Material),(,Emvironment,),行为绩效,Plan-Do-See,.vs.,PDCA,Plan,计划,See,考核,DO,执行,Action,Plan,Do,Check,对策,执行,计划,查核,PDCA,管理循环的内涵,1、,计划（,PLAN）,建立标准确性化体系，推行全公司之标准确性化，依照标准确性化体系制定管理所必要之各项标准。,1）决定目的,检讨顾客的要求、本公司的技术水平、作业能力、原材料等因素决定,品质基准、成本基准、量基准。,2）决定达成目的过程，拟定为达成基准所需之各种标准书。,2、,执行（,DO,）,命令现场人员依照标准实施作业,1）管理者必须下命令使部属明白，必须遵守标准实施作业的决心。,2）教育训练使每一位部属都能确实了解所制定的标准,3）作业时必须确实依照标准实施作业,PDCA,管理循环的内涵,3、查核（,CHECK）,调查实施结果是否良好，若有异常发生，追查原因。,1）管理者经常巡视或监督部属的作业发掘异常，追查异常原因。,2）定期测定品质、成本、生产的成果、收集数据做统计分析、发掘异,常、追查异常原因。,4、改善措施（,ACTION）,依据调查结果除去异常原因、采取改善措施,1）应急措施除去现象,2）再发防止措施除去原因,调查有无制定标准,制定标准时，调查是否有遵守,有制定标准，但未遵守时，调查是否了解,有制定标准、了解标准，但未遵守时，调查标准是否合理,再发生防止作业流程图,问题发生,制定标准书,调查原因,A、,不知,b、,不愿,c、,不能,教育训练,修正标准内容,1.有无制定标准,2.有无遵守,3.了解程度,4.标准合理,5.适当分配工作,无,无,无,无,管理的循环与工程管理程序,决定品质标准,决定为了达成品质的作业标准,教育、并训练标准,实施结果,检讨结果,检讨原因,采取修正对策,确认修正对策的 效果,执,行,查,核,策,对,计,划,工程管理的程序,1、决定品质标准（作业指导书）,2、决定为了达成品质的作业标准,作业方法作业标准（指导书）,3、进行作业者的教育训练,4、实施作业,5,M1E,工程管理的程序,5、检查作业是否按照指示进行,检查其结果管理项目,检查其原因点检项目,6、采取对付异常的对策,应急措施 再发防止措施 预防管理体制,7、确认对策的效果,有效标准化,无效修改或废弃,管理=维实+改善,维持实力,提升实力,（提升水平）,保持现状,维实,维持效果,打破现状,改善,提升效果,通过教育,使工作现场不断进步,PDCA,如何转动,A1 P1,C1 D1,维 实,改善,A2 P2,C2 D2,维 实,改善,A3 P3,C3 D3,维 实,改善,U P,转动,PDCA,管理升级、技术升级,A1 P1,C1 D1,维 实,改善,A2 P2,C2 D2,维 实,改善,A3 P3,C3 D3,维 实,改善,U P,A4 P4,C4,D4,维 实,改善,改善活动,降低,XX,不良率 目标8%4%,改善活动,降低,XX,不良率 目标4%4%,改善活动,提高,XX,效率果 目标76%85%,改善活动,提高,XX,效率 目标85%90%,工作管理的三个层次维实、改善与改革,维实,D,C,A,改善,P,维实,D,C,A,改善,P,改革,维实,D,C,A,改善,P,改革,维实,D,C,A,改善,P,领 先,工作管理的三个层次,维实 维持实力,维持、改善与改革,进行专案研究，专题改革，品管圈活动等，有突破性的改变作业方法（作程）（系统），达成目标值,转动,PDCA,管理循环，确实依照作业标准或 规定实施作业,改善 提高一般日常管理的实力,转动,PDCA,管理循环，当采取再防止措施时的改变现有作业方法（标准）使效果更好,改革 提高到达成目标值的实力,依据事实管理 根据数字说话,事 实,必胜,掌握事实管理,传统的管理,以品质为中心的管理,经验,直觉,胆识/干劲,掌握事实的管理,何谓事实,1、真象结果之事实,2、真因原因之事实,3、品管之基本原则,追求真象与真因,如何掌握事实,数 据,图 表 化,统 计 分 析,追究真因的深耕法 问五次“为什么”,工场有一滩油,因为机械漏油,因为垫圈劣化了,因为所购的垫圈原料为次级货,因为它价码不错,因为采购人员的绩效是依其与正常价而定的,问题的层次,相对应的改善层次,把它清理掉,换垫圈,买更好的垫圈,改变采购政策,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,如何做好事实管理,真象（显在）,应急措施,真因（潜在）,再发防止,预防管理体制,管理什么？,管理顶目、检查项目（4,M1E）,如何管？,管制图、推移图,教育训练,遵守标准,实施,调查结果,是否有异常？,异常解析,真象,真因,A P,C D,谢谢各位！,一起努力吧！,