全国投资建设项目管理师培训讲义(投资建设项目组织).ppt

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,投资建设项目组织,单选题(每题1分),多选题(每题2分),分析计算题(每题15分),案例题(每题20分),总分,宏观经济政策,70个,30个,130,投资建设项目组织,70个,30个,130,投资建设项目决策,50个,25个,2个,130,投资建设项目实施,40个,15个,3个,130,考试题型,考试要求,通过本科目考试，检验应试人员对投资建设项目管理的基本理论和方法、建设项目组织相关的组织理论及组织工具、建设项目实施的组织模式以及人力资源和信息资源管理的基本概念和任务的了解、熟悉、掌握程度，以及应用相关知识参与建设项月组织管理的能力水平。,本书内容,1.投资建设项目管理概论,2.投资建设项目的策划与动态控制原理,3.投资建设项目相关的组织理论及组织工具,4.投资建设项目实施的组织模式,5.投资建设项目人力资源管理,6.投资建设项目信息管理,1.投资建设项目管理概论,1.1管理的基本概念,1.2投资建设项目,1.3建设项目管理,1.4界面管理在建设项目管理中的应用,1.5价值工程的原理及其应用,1.1管理的基本概念,1.1.1(了解)管理的含义,1.1.2(熟悉)管理的环境,1.1.3(掌握)管理的职能,建设项目管理的核心任务是,目标控制,。,动态控制,原理是项目目标控制的基本方法论。,1.1.1(了解)管理的含义,管理是对资源进行有效整合以达到既定目标与责任的动态创造性活动。管理具备以下五个方面的特征。,(1)动态性,(2)科学性。管理活动有两类，即程序性活动和非程序性活动。,(3)艺术性,(4)创造性,(5)经济性。管理的经济性首先反映在资源配置的机会成本上；其次，管理是对资源有效整合的过程，因此选择不同资源供给和配比，就有成本大小的问题；再次，管理的经济性也反映在对管理的方式和方法进行选择的成本比较。,1.1.2(熟悉)管理的环境,环境是指对其绩效起着潜在影响的外部力量。管理的环境可分为一般环境和具体环境两大类。一般环境包括外部的一切条件(如经济条件、政治条件、社会条件和技术条件等)，还包括那些能影响绩效但联系尚不清楚的条件。具体环境是与实现其目标直接相关的环境，由对绩效产生积极或消极影响的关键群体或要素组成。,环境具有不确定性，可以分解成变化程度和复杂程度两个维度。,1.1.3(掌握)管理的职能,管理的基本职能是计划、组织、领导和控制。,(1)计划。,计划的作用主要体现在以下四个方面。,为单位成员指明方向，协调组织活动。,预测未来的变化，减少冲击。,减少重复和浪费性的活动。,有利于进行目标控制。,(2)组织,组织是为了实现某一特定目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合系统，主要有以下三层含义。,组织必须具有目标。,目标是组织存在的前提和基础,。,组织必须有分工与协作。,组织要有不同层次的权力与责任制度。,(3)领导。领导是一项目的性非常强的行为，它的目的在于使人们为实现组织或群体的目标而努力。,领导的作用主要体现在两个方面，即实现确定的目标的同时尽可能地满足组织成员的需要。,领导的职能归纳起来需要处理以下三个方面的关系：与人的关系。与事的关系。与实践的关系。,(4)控制。所谓控制，就是监督各项活动，以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。这个概念体现了控制的三个方面的特征：,1)控制有很强的目的性，即控制是为了保证各项活动按计划进行；,2)控制是通过监督和纠偏两个环节来实现的；,3)控制是一个过程。,12 投资建设项目,1.2.1(熟悉)项目的含义与特点,1.2.2(掌握)投资建设项目的含义与特点,1.2.3(掌握)投资建设项目的组成,1.2.4(掌握)建设项目周期,1.2.5(掌握)项目建设基本程序,1.2.1(熟悉)项目的含义与特点,人类有组织的活动基本分为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，称为“作业”(Operation)；另一类称为“项目”(Project)。项目是一种非常规性、非重复性、一次性的任务，通常有确定的目标和确定的约束条件。项目是一种任务，即项目是指一个过程，而不是指过程终结后所形成的成果。,项目具有以下基本特点：,(1)目标性:项目的成果性目标。,(2)约束性:项目的约束性目标,(3)独特性,(4)临时性,(5)不确定性,(6)整体性,1.2.2(掌握)投资建设项目的含义与特点,“建设项目”的定义为：“在一定条件约束下，以形成固定资产为目标的一次性事业。一个建设项目必须在一个总体设计或初步设计范围内，由一个或若干个互有内在联系的单项工程所组成，经济上实行统一核算，行政上实行统一管理。”,(1)投资建设项目的含义,投资建设项目是一种既有投资行为又有建设行为的项目，其目标是形成固定资产。建设项目是将投资转化为固定资产的经济活动过程。,“一次性事业”即一次性任务，显示了项目的一次性特征。,对一个投资建设项目范围的认定标准，是具有一个总体设计或初步设计。凡属于一个总体设计或初步设计的项目，不论是主体工程还是相应的附属配套工程，不论是由一个还是由几个施工单位施工，不论是同期建设还是分期建设，都只能作为一个建设项目。,在投资建设管理工作中，对建设项目的认定应按现行的有关规定执行。,(2)投资建设项目的特点,具有明确的建设目标。,具有明确的质量、进度和投资目标。,固定性。,产品的唯一性。,整体性。,管理的复杂性。,1.2.3(掌握)投资建设项目的组成,单项工程一般是指具有独立设计文件，建成后可以独立发挥生产能力或效益的一组配套齐全的工程项目。单项工程的施工条件往往具有相对的独立性，一般单独组织施工和竣工验收。,单位工程是指具有独立的设计文件，可单独组织施工，但是建成后不能独立发挥生产能力或工程效益的工程。,分部工程是按照单位工程的工程部位、专业性质和设备种类划分，是单位工程的组成部分。,分项工程一般是按照主要工种、材料、施工工艺、设备类别等进行划分，是分部工程的组成部分。分项工程是施工安装活动的基础单元，是工程质量形成的直接过程。,1.2.4(掌握)建设项目周期,建设项目周期，也称为建设项目全寿命周期，是指从建设意图产生到项目废除的全过程，通常分为决策期、实施期和生产运营期。,建设项目的建设周期是指建设项目的决策期和实施期。根据我国的实际情况，通常将项目建设周期细分为决策阶段、实施准备阶段、实施阶段和投产竣工阶段。,1.2.5(掌握)项目建设基本程序,决策阶段：主要工作内容包括初步可行性研究和可行性研究。可行性研究报告中确定了项目的投资估算。,实施准备阶段：主要工作内容包括工程设计和实施准备。一般建设项目进行两阶段设计，即初步设计和施工图设计，技术上比较复杂而又缺乏设计经验的项目，在初步设计后增加技术设计。在初步设计阶段，编制设计总概算；在技术设计阶段，编制设计修正概算；在施工图设计阶段，编制施工图预算。实施准备工作主要包括征地、施工场地和施工条件的准备、材料设备订货和施工安装招标等工作。,实施阶段：主要工作内容包括设备供应、施工安装和生产准备。,投产竣工阶段：主要工作内容包括调试试运行和竣工验收移交。,生产运营期：在建设项目基本程序中，本阶段的主要工作内容为项目后评价。,工程项目建设程序,项目全寿命周期,时间,有,建设,意图,项目决策阶段,编制项目建议书,编制可行性研究报告,项目评估,项目立项,项目实施阶段,设计准备,阶段,编制设计任务书,设计阶段,方案设计,扩初设计,施工图设计,施工,施工阶段,动用前,准备阶段,保修期,项目正式动用,项目使用阶段,项目拆除,开发管理(DM),物业管理(FM),项目管理,(PM),全寿命管理(LCM),1.3建设项目管理,1.3.1(掌握)建设项目管理的含义,1.3.2(掌握)建设项目管理的类型,1.3.3(掌握)业主方项目管理的目标和任务,1.3.4(掌握)建设项目主要参与方项目管理的目标和任务,建设项目管理的工作内容包括项目策划和项目控制，项目管理的目标是投资目标、进度目标和质量目标。从管理主体的角度，建设项目管理分为业主方项目管理、设计方项目管理、施工方项目管理和供货方项目管理，不同管理主体的项目管理的目标和任务是不同的。,1.3.1(掌握)建设项目管理的含义,建设项目管理的内涵是：自建设项目开始至建设项目完成，通过,项目策划和项目控制,，以使项目的投资目标、进度目标和质量目标得以实现。,建设项目管理的时间范畴是“,自建设项目开始至建设项目完成,”，对业主方来说是指建设项目决策到投产竣工的全过程管理，对施工方来说是指自工程开工到工程竣工移交的施工过程管理。,建设项目管理的工作内容包括项目策划和项目控制。“项目策划”是指目标控制前的一系列策划和准备工作，主要是项目目标的分析和再论证、组织策划和合同策划。项目管理的核心任务是项目的目标控制。,建设项目管理类型的划分有多种形式。从管理主体的角度划分是一种常用的方法。一个建设项目往往由许多参与单位(包括业主方)承担不同的建设任务和管理任务，而各参与方的,工作性质、工作任务和利益不同,，因此就形成了不同类型的项目管理。按建设项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理主要有如下几种类型：,业主方的项目管理包括,项目法人或业主的项目管理以及由工程咨询服务机构,提供的代表业主方利益的项目管理服务；,设计方的项目管理；,施工方的项目管理；,供货方的项目管理。,1.3.3(掌握)业主方项目管理的目标和任务,建设项目法人或建设项目业主(简称业主方)对建设项目的管理活动，存在于建设项目全寿命周期，内容包括行政管理(Administrative Management)和专业管理(Professional Management)两部分。行政管理包括办理各种审批手续、人事管理和财务管理等事务性工作。,在建设项目决策期的管理是开发管理(Development Management)，在建设项目实施期的管理是项目管理(Project Management)，在生产运营期的管理是设施管理(Facility Management)。,由于业主方是项目建设过程的总集成者人力资源、物质资源和知识的集成，也是项目建设过程的总组织者，所以对于一个建设项目而言，虽然有代表不同利益方的项目管理，但是业主方的项目管理是项目管理的核心。,业主方项目管理代表建设项目业主利益，对最终实现的建设项目成果性目标负责，即形成特定的固定资产，满足一定的使用需要或形成一定的生产能力。业主方项目管理目标是项目实施过程中的总体约束目标，即投资目标、进度目标和质量目标。,项目管理三大目标之间存在着内在联系和相互制约，既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立统一的关系。,业主方的项目管理是项目实施期的全过程、全方位的管理活动。,安全管理；,投资控制；,进度控制；,质量控制；,合同管理；,信息管理；,组织和协调。,1.3.4(掌握)建设项目主要参与方项目管理的目标和任务,设计方项目管理主要在项目实施准备阶段进行，并延伸到项目实施阶段和投产竣工阶段。设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。,设计方项目管理的目标为：,工程设计的成本目标和建设项目的投资目标；,工程设计的进度目标；,工程设计的质量目标。,设计方项目管理的任务包括：,与设计工作有关的安全管理；,工程设计成本控制和与工程设计有关的建设项目工程造价控制；,工程设计进度控制；,工程设计质量控制；,工程设计合同管理；,工程设计信息管理；,与工程设计工作有关的组织和协调。,施工方和供货方的目标和任务大体一致，都是三管理、三控制和一项协调。,施工方是承担施工任务的单位的总称谓，它可能是施工总承包方、施工总承包管理方、分包施工方或建设项目总承包的施工任务执行方。,1.4界面管理在建设项目管理中的应用,1.4.1(熟悉)建设项目界面管理的含义,1.4.2(熟悉)建设项目界面产生的原因和类别,1.4.3(掌握)建设项目界面管理的方法,1.4.1(熟悉)建设项目界面管理的含义,建设项目界面管理中的界面可以定义为：为实现建设项目目标，建设项目决策和实施过程中所涉及的组织、部门、物资、资金等要素的交互作用的状况。,主要含义就是：联结、整合、一体化。,按照系统论的观点，建设项目的组织管理需要对整个项目系统进行全面分析，实施建设项目目标集成化管理。界面是集成的组成要素，建设项目系统的集成化及其功能的有效发挥是通过界面来实现的，界面管理也因而成为建设项目目标集成管理的关键，是投资建设项目系统综合管理中的一个十分重要的内容和环节。,1.4.2(熟悉)建设项目界面产生的原因和类别,(1)建设项目界面产生的原因：,建设项目的复杂化。,专业化分工。,目标差异。,信息粘滞。,文化冲突。文化冲突主要表现在两个方面：一是建设项目组内部的冲突。二是建设项目团队与外部的冲突,(2)建设项目界面的类型,建设项目的界面类型基本可以分为三种：人员界面、组织界面和系统界面。,子系统界面按照子系统之间的相互关系，又可以划分为静界面和动界面。,静界面。静界面是指不随建设过程中的变化而变化，只表示子系统相互关系的那种界面。,一般，我们把大型建设项目的静界面又分为技术界面和工程界面，技术界面是指：系统或设备在连接处的设计要求、技术参数是否匹配；工程界面是指：各承包商或各专业之间，以及设计、土建、安装、调试之间，在空间上是否相容、时间(进度)上是否衔接。,动界面。指建设项目在决策和实施过程中之间有相互依存关系的界面，它是由于建设项目发展过程中产生的活动的相互依存模式的作用引起的。,子系统的相互依存关系大约有三种类型：一种是汇合型，是人们需要服从一定的规则或标准。一种是程序型。一种是往复型，需要项目组人员作共同调节。,1.4.3(掌握)建设项目界面管理的方法,一个建设项目成功的关键在于抓好两方面工作：一是对各子系统进行控制与管理，促使参建单位完成子系统目标；二是处理好子系统之间的界面，综合管理整个系统，保证建设项目总目标的实现。,划分建设项目的子系统，识别主导子系统的界面并能成功地处理其相互作用，应注意区分静界面和动界面，以便重点控制。,保持静界面的清楚界限。,协调与处理具有相互依存关系的动界面，对于每个主要的界面进行特殊管理。,可以将界面按组织结构关系的不同分为纵向和横向两个类别，并采取相应的管理方法。,（1）纵向界面的管理方法,1）运用目标管理方法。建立目标管理体系。强调责、权、利三者的统一。重视调动人的主动性和积极性。,2）建立完善的管理协调机制。,3)选择合格的项目经理人员。,(2)横向界面的管理准则,1)跨职能整合。,一是要淡化传统意义中严格的岗位职责，鼓励不同岗位和部门之间的交流。二是要选拔合适的项目中、高层管理人员。,2)充分沟通。,3)充实等级。,1.5价值工程的原理及其应用,1.5.1(熟悉)价值工程的含义,1.5.2(掌握)价值工程的组织,1.5.3(掌握)价值工程的方法,1.5.4(掌握)价值工程在建设项目中的应用,1.5.1(熟悉)价值工程的含义,价值工程又称为价值分析，是以最低的寿命周期费用，可靠地实现必要的功能，着重于产品或作业的功能分析的有组织的活动。价值的高低可以用价值指数(V)来反映，而价值指数(V)可以用以下公式来表达：V=F/C,式中，F表示功能，C表示成本。,包括四个方面的基本含义：,1)价值工程的核心是对研究对象进行功能分析。,2)价值工程的目的是为了提高研究对象的价值。,3)对价值工程研究对象的成本分析要进行全寿命成本分析(Lirecycle cost，简称,LCC)，包括一次性生产成本和经常性的使用成本，要注重降低全寿命周期成本。,4)价值工程是一种系统的、有组织的研究方法。,建设项目中应用价值工程的特点：,普遍性；一次性；高效性；注重测算全寿命周期费用；提高价值的同时考虑建设周期和劳动生产率；涉及质量、造价、工期、建设水平和效益。,价值工程研究还是越早越好，即设计阶段比招投标阶段好，招投标阶段比施工阶段好；扩初设计阶段比施工图设计阶段好。,价值工程研究活动应该在项目实施的早期进行，越早进行其效果可能越好，并且要注重对业主的要求和标准以及设计准则等方面开展价值工程活动。,1.5.2(掌握)价值工程的组织,(1)价值工程活动的组织者,在平行发包模式条件下，由业主或其聘请的项目管理单位组织开展价值工程活动，参加价值工程活动的单位可以包括各有关的设计单位，有关的施工单位或供货单位。,在施工总承包模式条件下，在设计阶段，通常是业主或项目管理公司组织进行价值工程研究，可以邀请原设计单位和原设计人员参加，也可以不邀请。在施工阶段，通常是由施工总承包单位组织进行价值工程活动。,在项目总承包模式或CM模式条件下，价值工程活动开展得较为广泛。价值工程活动也通常是由承包商组织进行，邀请业主、设计单位、项目管理单位的人员参加，也可以由承包商独立完成，即由承包商内部相应的部门和人员参加，再邀请社会有关的专家参加，完成价值工程活动。,(2)价值工程研究小组的组织,1)研究小组的规模最好保持在612人。,2)研究小组的人员组成关键是请多个专业人员共同参与。,3)价值工程小组中的组织者价值工程协调人。,4）由外部专家组成的价值工程小组。,1.5.3(掌握)价值工程的方法,(1)选择研究项目,投资大的项目。,复杂的项目。,重复生产的产品或项目。,没有先例的或采用新技术的独特项目。,工程预算限制严的项目。,设计进度被压缩了的项目。,受公众关注的项目。,(2)建设项目价值工程活动的过程,价值工程研究活动分为三大阶段，即：研究前的准备阶段(Pre_study phase)、研究阶段(Study or workshop phase)和研究后阶段(Post_study phase)。,功能评价的方法主要有两种，一是功能成本化评价方法，即以费用表示功能的方法；二是功能评分化评价方法，即通过用户调查或专家打分获得人们对功能的接受程度的方法。,功能成本化评价的目的在于找出实现功能的社会最低成本，并以这个成本作为评价标准，来衡量研究对象的成本是高还是低。,所谓功能评分化评价，是根据功能的重要程度和实现难度，通过各评价对象的相对评分，计算其功能指数(F)和成本指数(C)，从而进一步确定评价对象价值指数(V)的方法。所以，功能评分化评价方法又叫做相对值法。,通过功能评价，可以得到价值指数(V)偏低的功能，从而明确改进的重点和方向。,对那些需要投人很大努力或成本的产品或项目，如果这些投入不能提升客户的接受程度，结果就会更加糟糕。这种情况可以称为价值偏离(value mismatch)。,识别功能的类型和客户的接受程度是确定价值的关键。,1.5.4(掌握)价值工程在建设项目中的应用,价值工程既可以应用于项目决策阶段的项目选择与定位，也可以应用于项目实施阶段的设计方案改进和优化以及施工方案的选择和优化，还可以应用于项目运营阶段的运营管理；既可以应用于建设项目整体系统的定位、选址、功能等的方案选择与方案改进，也可以用于改善项目子系统的功能和价值(比如工艺设备系统、排水系统、结构系统等)，还可以用于具体构件(部件)的方案优化。,2.投资建设项目的策划与动态控制原理,2.1建设项目策划,2.2动态控制原理及其应用,2.1建设项目策划,2.1.1(熟悉)建设项目策划的含义,2.1.2(掌握)建设项目决策期策划的基本内容,2.1.3(掌握)建设项目实施期策划的基本内容,2.1.1(熟悉)建设项目策划的含义,建设项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对项目的决策、实施和生产运营，或决策、实施和生产运营的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，为项目建设的决策、实施和生产运营服务。,建设项目策划包括项目决策策划、项目实施策划和项目运营策划，三种策划是相互联系的。,项目决策策划在项目决策期完成，为项目决策服务；项目实施策划在项目实施期的前期完成，为项目管理服务；项目运营策划在项目实施期完成，用于指导项目投用准备和项目运营，并在项目生产运营期进行调整和完善。,建设项目策划的过程和方法具有以下特点：,1)策划应重视建设环境和条件的调查与分析。,2)策划是一个开放性的工作过程。,3)策划是一个知识管理的过程。,4)策划是一个创新求增值的过程。,5)策划是一个动态过程。,2.1.2(掌握)建设项目决策期策划的基本内容,建设项目决策期策划包括了项目决策的策划和决策期管理工作的策划。,在决策期策划工作中，项目定义与项目目标论证是核心内容和关键环节，是将建设意图和初步构思，转换成定义明确、系统清晰、目标具体、具有策略性运作思路的方案。,2.1.3(掌握)建设项目实施期策划的基本内容,建设项目实施期的策划包括项目实施策划和项目运营策划。,项目运营策划包括项目运营方式、运营管理组织、经营机制和项目运营准备等方面的策划。,项目运营策划要在决策期制定的生产运营期设施管理总体方案和生产运营期经营管理总体方案的基础上进行。,项目实施策划是把项目决策付诸实施，形成具有可行性、可操作性和指导性的实施方案。,项目实施策划是项目管理的一个重要组成部分。项目策划和项目控制共同组成项目管理的工作内容。项目实施策划主要是对项目目标、组织、环境和实施过程的安排，是一种计划性工作，对项目控制工作具有指导作用；项目控制是一种执行性的工作，在项目策划的指导下进行，同时根据项目实施情况对项目策划进行调整。,建设项目实施期策划的主要任务是定义如何组织开发或建设。,2.2动态控制原理及其应用,2.2.1(掌握)建设项目目标动态控制原理,2.2.2(掌握)动态控制原理在进度管理中的应用,2.2.3(掌握)动态控制原理在投资管理中的应用,2.2.4(掌握)动态控制原理在质量管理中的应用,2.2.1(掌握)建设项目目标动态控制原理,变,是 绝 对 的,不 变,是 相 对 的,不 平 衡,是 永 恒 的,平 衡,是 暂 时 的,有干扰,是必然的,无干扰,是偶然的,有必要,进行项目管理,有可能,进行项目管理,项目管理学科的哲学思想,动态控制原理图,偏差,比较计划值与实际值,测量器,采取控制措施,调节器,项目进展,收,集,实,际,数,据,Yes,No,实际值,人力,物力,财力,干扰,每两周或每月,理论轨迹,实际轨迹,纠偏,纠偏,项目目标动态控制的工作程序：,第一步，建设项目目标动态控制的准备工作：将建设项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。,第二步，在建设项目实施过程中对建设项目目标进行动态跟踪控制。,收集建设项目目标的实际值，如实际投资、实际施工进度和施工的质量状况等；,定期(如每两周或每月)进行建设项目目标的计划值和实际值的比较；,通过建设项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。,第三步，如有必要，进行建设项目目标的调整。,动态控制中的三大要素是目标计划值、目标实际值和纠偏措施。目标计划值是目标控制的依据和目的，目标实际值是进行目标控制的基础，纠偏措施是实现目标的途径。,目标控制过程中关键一环是目标计划值和实际值的比较分析，以发现问题，即项目实施情况对项目目标的偏离和偏离趋势。,建设项目目标动态控制的纠偏措施主要包括：,组织措施。,管理措施。,经济措施。,技术措施。,组织是目标能否实现的决定性因素。应充分重视组织措施对项目目标控制的作用。,2.2.2(掌握)动态控制原理在进度管理中的应用,建设项目的进度控制计划包括总进度纲要、总进度规划、总进度计划、各子系统和各子项目进度计划等，逐步地由宏观到微观、由粗到细编制完成。,编制总进度纲要和总进度规划时，要分析和论证项目进度目标实现的可能性，并对项目进度目标进行分解，确定里程碑事件的进度目标。里程碑事件的进度目标可作为进度控制的重要依据。,2.2.3(掌握)动态控制原理在投资管理中的应用,建设项目投资目标的形成和投资的实现是经过不同阶段完成的。在项目决策期，形成投资估算；在项目实施准备阶段，项目投资目标具体化，形成了设计概算、修正概算和施工图预算；在实施阶段，投资逐步实现，形成施工合同价、工程结算价和竣工决算。以上各阶段相互制约，前者控制后者，后者补充修正前者。投资估算是项目的总投资控制指标，批准的设计概算是项目投资控制总目标，项目竣工决算是项目实际投资。,2.2.4(掌握)动态控制原理在质量管理中的应用,建设项目质量目标可以分解为设计质量、施工质量、材料质量和设备质量等。各质量子目标还可以进一步分解，如施工质量可以细分为各分部分项工程的质量。,质量控制工作贯穿在项目建设全过程和面向整个项目。,动态控制,控制措施,组织措施,管理措施,经济措施,技术措施,动态控制原理,PM方法论,原理应用,用于进度控制,用于投资控制,分解比较纠偏,概,预,合,支,决,控制的任务与措施,管理措施,项 目 管 理 的 方 法,目标控制,投资控制,进度控制,质量控制,合同管理,组织协调,组织措施,技术措施,经济措施,3.投资建设项目相关的组织理论及组织工具,3.1组织与目标的关系,3.2建设项目的项目结构分解及其编码,3.3基本组织结构模式及其应用,3.4业主方建设项目管理的组织结构,3.5工作任务分析和管理职能分工,3.6 工作流程组织,3.7建设项目管理规划与建设项目组织设计,3.8建设项目组织的实务分析,组织论的主要研究内容,组 织 论,矩阵结构模式,任务分工,管理职能分工,物质流程组织,信息流程组织,组织结构,工 作流 程 组织,职能结构模式,线性结构模式,组织分工,3.1组织与目标的关系,其中组织因素是决定性的因素。,3.1.1(掌握)不同系统的组织,3.1.2(掌握)系统的组织与系统的目标的关系,3.1.1(掌握)不同系统的组织,系统取决于人们对客观事物的观察方式，系统可大可小。,3.1.2(掌握)系统的组织与系统的目标的关系,系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。如果把一个建设项目的项目管理作为一个系统，则其目标决定了项目管理的组织，而项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理组织的重要性。,组织措施是最重要的措施。,组织与目标的关系,目 标,组 织,人,方法和工具,生产方法和工具,管理方法和工具,生产人员,管理人员,3.2建设项目的项目结构分解及其编码,3.2.1(掌握)项目结构分解,3.2.2(熟悉)项目结构的编码,3.2.1(掌握)项目结构分解,项目结构图(Project Diagram)，或称WBSWork breakdown structure)是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务，表达项目总体的结构框架。,合肥东海花园,建筑设备安装工程,装饰工程,一期工程,二期工程,1,#,楼,2,#,.3,#,.4,#,楼,5,#,楼,会所,室外工程,车库,土建工程,二,区,三,区,一,区,合肥东海花园项目结构示意-1,一,区,地下二层(基础),地下一层及一层,(复式),2-16层,(标准层),17-18层,(复式),21层,屋顶花园,19-20层,M户型,(复式,),电梯及其他,A户型,B户型,A户型,B户型,L户型,B户型,1#楼一区土建工程项目结构示意,二区,地下二层(基础),地下一层,一,层,2-18层,21-22层,N户型,(复式),19-20层(复式),变配电,生活水池及泵房,门厅,其他,C户型,C,户型,C户型,C,户型,生活水池及泵房,B户型,变配电,1#楼二区土建工程项目结构示意,三 区,地下二层(基础),地下一层及一层(复式),二层及以上(标准层),17-18层(复式),21层,屋顶,花园,19-20层,K户型,(复式),电梯及其他,C户型,B,户型,C户型,B,户型,B户型,J户型,1#楼三区土建工程项目结构示意,3.2.2(熟悉)项目结构的编码,编码由一系列符号和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。,对项目结构图中的每一个组成部分应该进行编码，形成项目结构编码。它和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。项目结构图及其编码是编制上述其他编码的基础。,结构分解,网络计划,责任体系,横道图,成本估算,与计划,劳动力及,资源计划,计划与任务,质量计划,项目组织结构和编码对照,工程项目的结构分解，得出树型结构图,10000,12210,12220,12230,12200,12221,12222,11000,11100,11200,12000,12100,12200,13000,13100,13200,14000,14100,14200,14300,项目,子项目,任务,项目单元,子结构图,项目结构图,3.3基本组织结构模式及其应用,3.3.1(掌握)职能组织结构的特点及其应用,3.3.2(掌握)线性组织结构的特点及其应用,3.3.3(掌握)矩阵组织结构的特点及其应用,3.3.1(掌握)职能组织结构的特点及其应用,组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素(各工作部门)之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。而工作流程组织则反映了一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。,项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别,组织工具,表达的含义,矩形框的含义,连接的表达,项目结构图,对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务(该项目的组成部分),一个项目的组成部分,直线,组织结构图,反映一个组织系统中各组成部分(组成元素)之间的组织关系(指令关系),一个组织系统中的组成部分(工作部门),单向箭线,合同结构图,反映一个建设项目参与单位之间的合同关系,一个建设项目的参与单位,双向箭线,3.3.1(掌握)职能组织结构的特点及其应用,职能组织结构是一种传统的组织结构模式。在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。,3.3.2(掌握)线性组织结构的特点及其应用,线性组织结构就是来自于这种十分严谨的军事组织系统。在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。,在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。,3.3.3(掌握)矩阵组织结构的特点及其应用,矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。在矩阵组织结构最高指挥者(部门)下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。,在矩阵组织结构中，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者(部门)，进行协调或决策。,在矩阵组织结构中为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主或以横向工作部门指令为主的矩阵组织结构模式，这样也可减轻该组织系统的最高指挥者(部门)，,3.4业主方建设项目管理的组织结构,3.4.1(掌握)业主方项目管理组织结构图的设计,3.4.2(掌握)业主方项目管理组织结构图的动态调整,3.4.1(掌握)业主方项目管理组织结构图的设计,对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图(OBS图Diagram of organizational breakdown structure)，或称项目管理组织结构图。项目组织结构图反映一个组织系统(如项目管理班子)中各子系统之间和各元素(如各工作部门)之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。对一个稍大一些的项目的组织结构应该进行编码，它不同于项目结构编码，但两者之间也会有一定的联系。,项目控制组、设计项目管理组与业主的关系,总经理,项目控制组,总经理办公室,业主代表,工程财务室,设计项目管理组,工程管理部,总工室,副总经理,展览开业系统,副总经理,企业管理系统,计划财务部,土地开发部,经营部,展览企划部,物管会,材料设备组,合同招标组,.,.,外方设计单位,中方设计单位,设计监理班子,施工监理班子,工程建设系统,这仅仅是有关技术审核的指令,施工单位,施工单位,材料设备供应单位,材料设备供应单位,3.4.1(掌握)业主方项目管理组织结构图的设计,业主方项目管理最核心的问题是其组织结构。,在国际上业主方项目管理的模式主要有三种：,业主方依靠自有的人力资源自行管理(以下简称A模式)；,业主方委托一个或多个工程管理咨询(顾问)公司进行管理(以下简称B模式)；,业主方委托一个或多个工程管理咨询(顾问)公司进行管理，但业主方的人员也参与管理(以下简称C模式)。,3.4.2(掌握)业主方项目管理组织结构图的动态调整,业主方项目管理组织结构在项目实施的不同阶段点作必要的动态调整。,3.5工作任务分析和管理职能分工,3.5.1(掌握)工作任务分工,3.5.2(掌握)管理职能分工,3.5.1(掌握)工作任务分工,每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。,在项目管理任务分解的基础上，编制工作任务分工表。,3.5.2(掌握)管理职能分工,提出问题,规 划,决 策,执 行,检 查,-提出解决问题的多个可能的方案,-对可能方案进行比较,-从多方案中选择,-执行决策,-决策是否执行,-决策执行效果,如发现新的问题,管理是由多个工作环节组成的有限循环过程,每一个建设项目都应编制管理职能分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。,3.6 工作流程组织,3.6.1(掌握)工作流程组织的任务,3.6.2(掌握)工作流程图,3.6.1(掌握)工作流程组织的任务,工作流程组织包括：,管理工作流程组织；,信息处理工作流程组织；,物质流程组织。,3.6.1(掌握)工作流程组织的任务,确定以下几个主要的工作流程组织：,设计准备工作的流程；,设计工作的流程；,施工招标工作的流程；,物资采购工作的流程；,施工作业的流程；,各项管理工作的流程；,与工程管理有关的信息处理的流程，这也就是工作流程组织的任务，即定义工作的流程。,3.6.2(掌握)工作流程图,工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。,3.7建设项目管理规划与建设项目组织设计,3.7.1(掌握)建设项目管理规划,3.7.2(掌握)建设项目组织设计,3.7.1(掌握)建设项目管理规划,建设项目管理规划或称建设项目实施规划(计划)，国际上常用的术语为：Project Brief，Project Implementation Plan，Project Management Plan是指导项目管理工作的纲领性文件。,建设项目管理规划涉及项目整个实施阶段的工作，它属于业主方项目管理的工作范畴。如果采用建设项目总承包的模式，业主方也可以委托建设项目总承包方编制建设项目管理规划，因为建设项目总承包的工作涉及项目整个实施阶段。,与组织有关的内容是建设项目组织设计的核心内容。,3.7.2(掌握)建设项目组织设计,建设项目组织设计是重要的组织文件，涉及项目整个实施阶段的组织，属于业主方项目管理的工作范畴。建设项目组织设计主要包括以下内容：,项目结构分解；,合同结构；,项目管理组织结构；,工作任务分工；,管理职能分工；,工作流程组织等。,有的建设项目组织设计还包括一系列与项目建设有关的制度。,3.8建设项目组织的实务分析,3.8.1(掌握)建设项目的项目结构实务分析,3.8.2(掌握）建设项目的项目管理组织结构实务分析,3.8.3(熟悉)任务分工表实务分析,3.8.4(熟悉)管理职能分工实务分析,3.8.5(熟