第7、8讲-战略分析与选择.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第,7,、,8,讲 战略分析与选择,教学目的与要求：了解筛选三阶段框架，直觉的角色；理解战略分析与选择中对重要行为、政治、伦理、社会责任的考虑，企业文化扮演的角色；掌握,SWOT,等五大模型。,教学重点与难点：理解战略分析与选择中对重要行为、政治、伦理、社会责任的考虑，企业文化扮演的角色；掌握,SWOT,等五大模型。,战略过程模型,制定目,标和任,务陈述,战略评价,实施,外部分析,建立,长期,目标,实施,内部分析,制定,评价,选择,战略,战略,实施,推进,落实,战略实施,营销,财务,会计,研发,CIS,等,度量,评价,业绩,战略制定,战略实施,主要内容,定量战略计划评价矩阵,阶段,3:,战略选择,大战略矩阵,内部,-,外部矩阵（,IE,）矩阵,波士顿矩阵,(BCG,矩阵,),战略地位与行动评价矩阵,(SPACE,矩阵,),SWOT,分析,阶段,2:,战略匹配,内部因素评价矩阵（,IEF,）矩阵,竞争组合矩阵,(CPM),矩阵,外部因素分析（,EFE,）矩阵,阶段,1:,信息输入,定量分析方法,阶段,第一节 信息输入,一、外部因素评价矩阵,(,External Factor Evaluation Matrix,，,EFE,矩阵,),建立,EFE,矩阵的五个步骤：,1.,列出在外部分析过程中确认的关键因素。,因素总数在,10-20,个之间；,因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁；,首先列举机会，然后列举威胁；,尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字。,3.,按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。,分值范围,1-4,；,4,代表反应很好，,3,代表反应超过平均水平；,2,代表反应为平均水平；,1,代表反应很差；,评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的；,步骤,2,的权重是以产业为基准的。,2.,赋予每个因素以权重。,数值由,0.0(,不重要,),到,1.0(,非常重要,),；,权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性；,机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重；,确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识；,所有因素的权重总和必须等于,1,。,4.,用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。,5.,将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。,案例：某移动增值服务公司外部因素评价矩阵分析,某移动增值服务公司，是一家专注于移动增值业务的服务提供商（,SP,），主要业务为经营短信平台，提供彩铃、彩信、音乐下载，以及手机游戏等。该公司总部设在上海，在纳斯达克上市，目前已经有近千名员工，年营业收入超过亿元，上升势头非常好。但在另一方面，作为一个新兴行业的企业，该公司也面临很多威胁。这些来自外部的机会和威胁，既有对移动增值服务这一新兴行业产生影响的，也有对掌上灵通这一具体企业产生影响的。因此，以其为例，来分析,EFE,矩阵权重设置的当与不当之处，比较有代表性。,EFE,矩阵的步骤：因素、权重、评分、加权、相加,相加：加权分数总计为,2.35,分析：在整个产业中对现有机会与威胁做出了反应，比较有效地利用了现有机会并将抵销了部分外部威胁的不利影响；,2.35,低于,2.5,的平均分数，这说明，该公司在利用机会，抵销外部威胁不良影响方面，并不是做得最好。,用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。,CPM,矩阵与,IFE,矩阵的权重和总加权分数的涵义相同。编制矩阵的方法也一样。但是，,CPM,矩阵中的因素包括外部和内部两个方面的问题，评分则表示优势和弱点。,二、,竞争态势矩阵,（,Competitive Profile Matrix,，,CPM,矩阵）,竞争态势矩阵的分析步骤,1.,确定行业竞争的关键因素；,2.,根据每个因素对在该行业中成功经营的相对重要程度，确定每个因素的权重，权重和为,1,；,3.,筛选出关键竞争对手，按每个因素对企业进行平分，分析各自的优势所在和优势大小；,4.,将各评价值与相应的权重相乘，得出各竞争者各因素的加权平分值；,5.,加总得到企业的总加权分，在总体上判断企业的竞争力；,三、,内部因素评价矩阵,（,Internal Factor Evaluation Matrix,，,IFE,矩阵）,这一工具总结和评价了企业各职能领域的优势与弱点，并为确定和评价这些领域间的关系提供基础。,建立,IFE,矩阵需要靠直觉性的判断。,对矩阵中因素的透彻理解比实际数字更为重要。,建立,IFE,矩阵的五个步骤：,1.,列出在内部分析过程中确认的关键因素。,因素总数在,10-20,个之间；,因素包括优势和弱点两个方面；,首先列举优势，然后列举弱点；,尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字。,2.,赋予每个因素以权重。,数值由,0.0(,不重要,),到,1.0(,非常重要,),；,权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性；,无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。,确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及集体讨论的共识；,所有因素的权重总和必须等于,1,。,3.,为各关键因素进行评分。,分值范围,1-4,；,1,代表重要弱点，,2,代表次要弱点；,3,代表次要优势；,4,代表重要优势；,评分以公司为基准；,步骤,2,的权重以产业为基准。,4.,用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。,5.,将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。,分析,该公司的主要优势在于其规模、房间入住率、房产以及长期计划，正如它们所得的,4,分所表明的。公司的主要弱点是其位置和近期的合资经营，总加权分数,2.75,表明该公司的总体内部优势高于平均水平。,第二节 战略匹配,一、,SWOT,矩阵,(SWOT_Matrix),帮助管理者制定如下四类战略的重要匹配工具：,SO,、,WO,、,ST,、,WT,战略。,考察关键外部与内部因素是建立,SWOT,矩阵中最困难部分。,它要求有良好的判断，而且不存在一种最佳的匹配。,成立之初,二、战略地位与行为评价,Strategic position and action evaluation matrix,，,SPACE,矩阵,SPACE,矩阵,，一种较为复杂的匹配工具，在,SWOT,分析的基础上，通过多项指标确定内外维度，能够更加准确地进行战略的选择和定位。它主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。,两个内部维度：财务优势,FS,与竞争优势,CA,两个外部维度：环境稳定性,ES,和产业优势,IS,步骤,选择,构成财务优势（,FS,）竞争优势（,CA,）、环境稳定性（,ES,）和产业优势（,IS,）的一组,变量,。,对构成,FS,和,IS,的,各变量,给予从,+1,（最差）到,+6,（最好）的评分值，而对构成,ES,和,CA,轴的各变量给予从,1,（最差）到,6,（最好）的,评分,值。,将各数轴所有变量的评分相加，再分别除以各数轴变量个数，得出,FS,、,CA,、,IS,、,ES,各自的平均分数。,维度评分,将,FS,、,CA,、,IS,、,ES,各自的分值标在各自数轴上。,标出维度分值,将,X,轴上的两个分数相加，将结果标在,X,轴上；将,Y,轴的两个分数相加，将结果标在,Y,轴上，标出（,X,，,Y,）坐标。,战略地位坐标,自,SPACE,矩阵原点至（,X,，,Y,）画一条向量，这一向量表明企业可采取的,战略类型：进取、竞争、防御、保守,战略选择,然后，计算坐标轴上的点：,X,：产业实力,+,竞争优势,=3.33+,（,-3.0,）,=0.33Y,：财务实力,+,环境稳定,=2.25+,（,-4.33,）,=-2.08,坐标轴上画出相应射线，得：,BCG Matrix,是,Boston Consulting Group,首创的一种规划企业产品组合的方法。问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化。,波士顿（,BCG,）集团创立于,1963,年，是全球著名的管理顾问公司，在战略管理咨询领域为公认的先驱。,麦肯锡,：,全球最著名的管理咨询公司之一，,1926,年在美国成立，业务主要是提供战略方面的咨询，同时还涉足金融、商业技术和运营等广泛的领域。,罗兰贝格,：,1967,年在德国建立，现已成为欧洲最大的管理咨询公司之一，专长于为企业提供战略、营销、物流、企业兼并及人力资源管理等咨询。,三、波士顿矩阵,（,Boston Consulting Group,，,BCG Matrix),问题型业务（,Question Marks,）增长战略或紧缩战略,明星型业务（,stars,）适合于采用增长战略,现金牛业务（,Cash cows,）稳定战略，目的是保持业务的市场份额，产品开发、集中多元化战略，寻求新的业务增长点,瘦狗型业务（,Dogs,）收缩战略，目的在于出售或清算业务,资源配置的基本思路,相对市场份额,高 低,市场增长率,高,低,明星,问题,现金牛,瘦狗,胜利的结局,-,问题业务改造成明星业务，而后变成金牛业务,(,稳,定性策略,),皮,肤,保,养,彩妆系,列,家庭日用品,(,肥皂,、,清,洁剂,),高 相,对,市,场占,有率,低,高 市,场成长率,低,(,转变,性和,节,流性策略,),香水用品,其它,产,品,(,如：,礼,盒、酒、相,簿,、橄,欖,油、男女內衣,裤,、,马,桶座,垫,),(,不,确,定性策略,),家用科技,产,品,(,如：,净,水器、空,气,清,净,器,),(,成长性,策略,),营养食,品,保健产,品,(,如：,饮,品、,嚼,片、,镇定剂,、舒磁,灵,健康,产,品系列,),(,转变,性和,节,流性策略,),继续贩,售,维,持多,样,性,不,断开发差异,性商品,金牛,产,品的建,议,通路多元化,线,上,销,售的可能,明星代言,(,不,确,定性策略,),建,议,价,格的,弹,性化,产,品功能,强,化,持,续观测,需求,明星,产,品,建议,有机生产,生物科技,纳,米科技,高 市,场,成,长,率,低,高 相,对,市,场占,有,率,低,建议,四、内部外部矩阵,（,internal-external matrix,）,IE,矩阵是在原来由,GE,公司提出的多因素业务经营组合矩阵基础上发展起来的。,IE,矩阵：,采用,IFE,和,EFE,作为分析变量。,IFE,的评分为横坐标，,EFE,的评分为纵坐标,按高中低水平进行区域划分，将企业业务的战略地位区分为,9,个象限，三大板块。,IFE,总加权评分,强,3.0,4.0,中,2.0,2.99,低,1.0,1.99,4.0,3.0,2.0,1.0,3.0,2.0,1.0,高,3.0,4.0,中,2.0,2.99,增长和建立,坚持和保持,收获或剥离,EFE,总加权评分,弱,IE,矩阵举例：一个有,4,个分部的企业，各分部经营及,IFE,、,EFE,评分情况如下,（单位：亿美元）,分部,销售,销售百分比,盈利百分比,盈利,IFE,评分,EFE,评分,1,2,3,4,总计,200,100,50,50,400,50%,25,12.5,12.5,100,10,5,4,1,20,50%,25,20,5,100,3.6,2.1,3.1,1.8,3.2,3.5,2.1,2.5,IFE,总加权评分,强,3.0,4.0,中,2.0,2.99,弱,1.0,1.99,3.0,2.0,1.0,3.0,2.0,1.0,高,3.0,4.0,中,2.0,2.99,EFE,总加权评分,4.0,注：,圆圈的大小表示各分部销售额百分比，阴影的大小表示盈利百分比,50%1,20%3,25%2,5%4,说明：分部,1,、,2,、,3,适合采用增长和建立型战略，分部,4,适合于收获或剥离型战略,五、大战略矩阵,（,Grand strategy matrix,）,是由市场增长率、企业竞争地位两个坐标因素组成一种模型，在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，指导企业进行战略选择的一种指导性模型。,是一种常用的制定备选战略工具。它的优点是可以将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。公司的各分部也可按此方式被定位。大战略矩阵基于两个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱,纵轴代表市场增长程度。位于同一象限的企业可以采取很多战略。,象限,I,市场开发/市场渗透/产品开发,前向/后向/横向一体化,集中多元化,象限,IV,集中多元化/横向多元化/混合多元化,合资,象限,II,市场开发/市场渗透/产品开发,横向一体化,剥离/清算,象限,III,收缩,集中多元化/横向多元化/混合多元化,剥离/清算,市场增长迅速,市场增长缓慢,竞,争,地,位,弱,竞,争,地,位,强,第三节,战略选择,定量战略规划矩阵（,quantitative strategic planning matrix,，,QSPM,）,是战略决策阶段重要的分析工具。该分析工具能够客观地提出出哪一种战略是最佳的。,思想：对匹配阶段产生的各种战略（选择最优吸引力的战略）进行评分,评分依据：是否有利于利用趋利避害、,扬长避短,。,运用得分高低评判战略优劣程度,，得到按优劣程度排序的战略清单。,(1),在,QSPM,的左栏列出公司的关键外部机会与威胁、内部优势与弱点。,这些信息直接从,EFE,和,IFE,矩阵中得到。,QSPM,中应至少包括,10,个外部和,10,个内部关键因素。,(2),给每个外部及内部关键因素赋予权重。,这些权重应与,EFE,和,IFE,矩阵中的相同。,(3),考察匹配阶段各矩阵并确认企业可考虑实施的备选战略。,这些战略置于,QSPM,顶行。,若可能将各战略分为互不相容的若干组。,(4),确定吸引力分数,(AS):Attractiveness Scores,各组中各个战略的相对吸引力,AS,确定法：依次要考察各外部或内部关键因素，提出这一因素是否影响战略的选择？,回答,“,是,”,，对这一因素对各战略进行比较。,回答,“,否,”,，不给该组战略以吸引力分数。,1=,没有吸引力；,2=,有一些吸引力；,3=,有相当吸引力；,4=,很有吸引力。,(5),计算吸引力总分,(TAS):Total Attractiveness Scores,TAS,等于权重乘以吸引力分数。,吸引力总分越高，战略的吸引力就越大。,(6),计算吸引力总分和,(STAS),。,吸引力总分加总而得。,表明了在各组供选择的战略中，哪种战略最具吸引力。,备选战略组里各战略吸引力总分与之差表明了各战略相对于其他战略的可取性。,一家食品公司的,QSPMP,关键因素,备选战略,在欧洲建立合资企,业,在亚洲建立合资企业,权重,AS,TAS,AS,TAS,机会,1,欧洲的统一,2,消费者在选购商品时更加重视健康因素,3,亚洲自由市场经济的上升,4,对汤料的需求每年增长,10,5,北美自由贸易协定,威胁,1,对食品的需求每年仅增长,1,2,ConAgras Banquet,电视食品以,27.4,的,市场份额领先,3,不稳定的亚洲经济,4,罐头盒不能被生物降解,5,美元的贬值,0.1,.15,.10,.15,.05,.10,.05,.10,.05,.15,4,4,2,3,0,3,0,4,0,4,.40,.60,.20,.45,0,.30,0,.40,0,.60,2,3,4,4,0,4,0,1,0,2,.20,.45,.40,.60,0,.40,0,.10,0,.30,续上表,关键因素,备选战略,在欧洲建立合资企业,在亚洲建立合资企业,权重,AS,TAS,AS,TAS,优势,1,盈利增长,30,2,新的北美分公司,3,成功的新健康汤料,4,Swanson,电视食品的市场份额已增长至,25.1,5,所有管理人员奖金的,1,5,是基于公司的整体业绩,6,生产能力利用,60,提高到,80,弱点,1,Pepperidge,农场的销售额下降了,7,2,企业重组花去了,3.02,亿美元,3,公司在欧洲的经营正在亏损,4,公司国际化经营进展缓慢,5,税前盈利率为,804,，仅为产业平均水平的一半,总计,.10,.10,.10,.05,.05,.15,.05,.05,.15,.15,.05,4,0,4,4,0,3,0,0,2,4,0,.40,0,.40,.20,0,.45,0,0,.30,.60,0,5.30,2,0,2,3,0,4,0,0,3,3,0,.20,0,.20,.15,0,.60,0,0,.45,.45,0,4.50,注：,AS,吸引力分数；,TAS,吸引力总分数。,吸引力分数：,0,无影响；,1,不可接受；,2,有可能接受；,3,很可能接受；,4,最可能接受,练习,IE,矩阵练习,绘制,IE,矩阵示意图,给出战略建议,SBU,销售额,(,万元,),盈利,IFE,评分,EFE,评分,产业销售增长率,市场份额,最大竞争对手市场份额,A,100,10,3.6,3.5,15%,20%,25%,B,300,8,2.1,2.5,10%,10%,40%,C,100,2,1.8,2.5,-10%,15%,45%,总计,500,20,注意计算销售收入百分比、盈利百分比，关系圆圈面积大小及阴影部分的大小,根据,IFE/EFE,分数确定,IE,中位置，指出战略类型,4.0,A:50%,B:40%,C:10%,IFE,总加权评分,强,3.0,4.0,中,2.0,2.99,弱,1.0,1.99,3.0,2.0,1.0,3.0,2.0,1.0,高,3.0,4.0,中,2.0,2.99,EFE,总加权评分,弱,1.0,1.99,在,IE,矩阵中，分部,A,适合采用增长和建立型战略（,适宜采取的战略有加强型战略（市场渗透、市场开发和产品开发）和一体化战略（后向一体化、前向一体化和横向一体化）,）,分部,B,采用坚持和保持战略（,适宜采取的战略有市场渗透和产品开发。）,分部,C,适合于收获或剥离型战略。,高,20%,低,高,低,市场发展率（）,0.5,相对竞争地位,A:50%,B:40%,C:10%,在,BCG,矩阵中，,A,分部适合采用一体化战略、加强型战略，,B,分部适合采用加强型战略，,C,分部适合采用清算、剥离、收缩战略。,2.,根据下表信息，分别建立一个,BCG,矩阵和一个,IE,矩阵,分部,1,2,3,盈利,10,15,25,销售,100,50,100,相对市场份额,0.2,0.5,0.8,产业增长率,0.2,0.1,-0.1,IFE,总加权分数,1.6,3.1,2.2,EFE,总加权分数,2.5,1.8,3.3,注意计算销售收入百分比、盈利百分比，关系圆圈面积大小及阴影部分的大小,根据相对市场份额、增长率确定,BCG,位置,1,为问号业务,2,为明星业务,3.,金牛业务,根据,IFE/EFE,分数确定,IE,中位置,1 ,收获或剥离战略,2 ,坚持和保持战略,3 ,增长和建立战略,3.,完善,SPACE,矩阵的评分表格，并进行以下计算,FS,平均值为：,11.25,4=2.8125,CA,平均值为：,-12.75,4=-3.1875,ES,平均值为：,-10,4=-2.5,IS,平均值为：,17.5,4=4.375,x,轴：,4.375-3.1875=1.1875,y,轴：,2.8125-2.5=0.3125,该公司应该采取进取型的战略,，,例如，市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合多元化、集中多元化、横向多元化或组合式战略,