太保工作绩效管理PPT.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,卓越工作绩效管理提升培训,主讲,:,禹 志,二零零五年十一月二十四日,浙大,EMBA,AITA,职业培训师,;,曾担任,:,日本松下,(,万宝,),电器人力资源发展课课长,;,香港永成国际,(,东莞,),电器,HR,中心总监等职。,现任职,:,亚太人力资源管理研究所副研究员,中国人力资源管理协会会员；,北京大学经济管理学院特聘教授,中企联培训中心签约讲师，,杭州步步为赢管理咨询首席培训师,/,总经理,并同时担任多家咨询,培训机构特约顾问。禹老师擅长企业经营运作管理、人力资源规,划管理、职业经理人管理力素质修炼打造；是西方管理理念哲学,与中国企业管理实践相结合的先驱者与传播者。,禹老师简介,企业,(,企业家,),在想什么,企业,(,员工,),在想什么,如何方向一致达成,双赢结果,?,企业与员工都在想什么,?,个人发展,职业机会,报酬,生活方式,安全感,地位,/,荣誉,工作业绩,遵循企业价值观和文化,敬业与忠诚,工作的时间和强度,地理位置,获取与付出将决定企业对员工的吸引力,获取,付出,员工价值定位,员工价值定位是员工最终个人目标取向，能否与组织目标一致既是人力资源体系的产出结果，又是企业人力资管理的“晴雨表”,员工价值定位,从外部招聘企业急需的关键人才,加入公司时已具备相应的技能和经验,在技能和业绩不能达到要求时，各层次都有大量人员流动,招聘入门水平的人员、实行内部提升,员工个人帮助发展公司专有的技能,在经历了早期的大量人员流失后，能保持长期的人员稳定,业绩由具体量化的结果决定,效益短期衡量很有意义,(,每周、每季度,),本年的效益直接决定奖励，提升或解职,明星文化、个人目标、个人能力,根据个人目标和能力大幅加薪,结合个人和单位业绩给予奖金和股票,实现长期抱负，关注长期目标,对进展过程进行间接考察,定性考察人员能力,列出具体改进要求和理由,外聘,个人,近期效益,自行培养,集体,长期成就,团队文化,小组共同完成工作并做决策,以小组为单位进行业绩评估、考核和奖励,人才获得,价值取向,绩效标准,员工价值定位,假设,不同的人力资源价值观决定不同的业绩与管理,公司战略和远景,适合战略的组织,部门定位和职责,岗位定位和职责,公司年度目标,部门年度目标,员工年度目标,目标实施,绩效考核,结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘,、,激励,指标分解,指标分解,年度计划编制,绩效管理体系是使战略成为行动的工具，是人力资源管理的核心,战略支撑性,行动驱动性,人力资源管理体系,人力资源绩效管理与激励是职业经理人工作核心,战略规划,/,年度经营计划,能力素质开发体系,帮助,/,自学,教育,/,培训,函授考育,推荐书籍,资格取得,入职培训,专业能力培训,管理技能培训,绩效考核评价体系,目标设定,完成目标,(,指导控制,),结果评价,(,自我,+,上司,),在过程中发现差距,制定能力提升计划,工作激励体系,晋升,收入,福利,职位,A,职位,B,职位,C,基本工资,浮动工资,特别奖励,长期激励,旅游、休假,表彰,培训成长,自已申报,岗位,/,技能分析,能力开发计划,工作态度,能力,/,素质,工作业绩,360,全方位考评,绩效考核,晋升,晋级,/,奖金,福利,员工业绩开发系统,激励,岗位说明书组成与编制,1,岗位名称,:,职 级,:,职等,:,直接上司,:,直接下属,:,2,工作职责,(,细化,),3,工作权限,(,明确,),4,工作活动范围,(,对内,/,对外,),5,任职条件,6,工作待遇报酬等,训练,:,编制一份太保产险业务员的工作岗位说明书,保险事业人才能力开发从招聘开始,清楚找什么样的人,?,用什么样的方法,找人,?,用什么样的方式测评人,?,保险事业人才素质模型,价值观,自我形象,个性/人格,内驱力/社会,动机,知识,技能,保险事业人才必备的五大素质,保险事业人才招聘的四种捷径,1.,专业背景及知识结构与求职意向是否符合逻辑？,2,求职动机（内在目的）是什么？,3,有哪些潜质？,4,有哪些基本技能？,5,有哪些综合能力？,6,有哪些与众不同的亮点？,7,价值取向是什么？,8,职业价值观和工作价值观是什么？,9,压力承受能力如何？,10,个性特征与兴趣什么？,11,激情与自信心是否符合心理逻辑？,12,团队精神如何？,13,有哪些竞争优势？,14,有哪些缺点？,15,职业生涯规划是怎样？,如何分析简历,?,保险事业人才面试五大有效方法,集体面试,情境模拟,结构化面试,实战演练,笔迹测评,欢迎候选人,面试目的时间,态度要友善,让对方发言（,60/40,原则）,灵活变通,保持目光接触,不要妄下结论,讲明工作性质,不要当场决定,面试间应留间隙,遵守面试时间,让对方坐舒适,支付交通费,面试须注意的,13,个细节,保险事业人才四象限,素质,/,能力,态度,/,职业道德,案例,:,1,顾总在人才的选聘和测评失误在哪里,?,2,王勇属于哪类型人才？您对他的行为作何评价,?,保险事业人培训需求的五种分析方法,绩效分析法,问卷调查法,面谈分析法,组织整体分析法,工作要因分析法,霍元甲退出精武门以后,开始了弃武从商的工作,.,2004,年,3,月，他加入一家保险营销企业，从事顺德,/,佛山,市场营销主管工作,.,一年下来,他的销售业绩超额完成了,公司任务,.,但也存在以下几点问题,:,他的团队主要销售业绩都是他凭以前关系所得,;,几个业,务员的业务能力还不强,;,他的团队在销售过程中的应酬较多,所花费的业务成本,较高,;,霍师傅对保险行业的发展趋势把握还不准,.,另,:,喜讯,2005,年,地区营销副总想提拔霍师傅做他的,副总助理,既是保镖又协助做市场营销管理工作,.,假若您是霍元甲上司,请为他设计一份,2005,年培训需求计划,.,小组练习,:,保险事业人必须的五项修炼,时间管理,目标管理,沟通管理,团队管理,心智完善,何谓绩效管理,1.,绩效,=,结果,+,过程,(,行为,/,素质,),2.,绩效,=,做了什么,(,实际收益,)+,能做什么,(,预期收益,),绩效管理,:,是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程,提供客观,公正衡量,个人贡献标准,通过强化、分解战略,明确个人使命,通过个人发展计划与,业绩指导、帮助个人进步,组织,角度,战,略,角度,长,远,发,展,角,度,与薪酬挂钩，塑造,积极向上的企业文,化与价值观,赋予员工明确的,方向感及与公司,战略使命相连,的责任,推动个人在组织,中的成长及价值,实现,从组织战略层面看绩效管理,绩效管理五要素,战 略,目 标,组织架构,业绩评价反馈,绩效结果应用,三效（笑）：,1.,效率：资源利用的最小化,(,手段,),2.,效果：在满足效率的前提下，,追求结果的最大化,3.,笑容,:,良好的组织气氛,绩效管理目标三效,企业战略,绩效目标,必须完成目标,基于战略的绩效目标,公司愿景战略,财 务,学习与发展,客 户,内部流程,如何满足股东要求,如何使资本增值,在哪方面炼内功,如何优化流程环节,能否保持活力，不断创新提升,如何满足顾客的要求,并超越顾客的期望,基于战略的绩效目标,企业战略目标,工作分析,目标管理,绩效指标形成,绩效指标的形成,了解公司战略目标、部门使命,进行岗位分析,写出工作职责描述,分析对这些职责的期望,对关键结果区域设定衡量标准,如特殊项目，对该项目设定衡量标准,检查一致性,工作目标设计步骤,定义,关键业绩指标是用来衡量某部门,/,岗位工作业绩,表现的量化指标，是业绩合同中最重要组成部分。,关键业绩指标特点,1,基于对公司战略的分解，并,随战略的演化而被修正。,2,是能有效反映关键业绩驱动因素的变化,的衡量参数。,3,是对业绩结果中可影响部分的衡量。,4,是对关键重点经营行动的反映，而不是,对所有操作过程的反映。,5,是由高层领导决定并被考核者认同，,在员工和主管之间沟通后达成一致。,关键业绩指标价值,1,有力推动公司战略的执行。,2,为业绩管理及上下级的沟通奠定,客观基础。,3,使管理者集中精力于业绩有最大,驱动力的经营活动。,4,使管理者能及时诊断经营中的问题,并采取行动。,5,使高层领导了解对公司价值最关键,的经营操作情况。,关键业绩指标,(KPI),战略规划,目标与计划制订,绩效监控,结果用于分配和激励,绩效考核,战略规划以,KPI,指标的形式分解为年度经营管理目标与计划,关键的目标都是以,KPI,指标值的方式呈现出来的,计划的接点也往往是以,KPI,指标值的形式展现的,绩效监控的直接对象就是,KPI,指标的变化情况,并且根据对,KPI,指标值的变化情况进行经营检讨,考核的根本依据是,KPI,指标值的达成情况,健全的绩效管理体系是基于,KPI,指标体系之上,总体战略目标,年度计划目标,部门完成目标,岗位完成目标,关键业绩指标分解,KPI,制定原则,(Specific),具体,原则,(Measurable),可衡量,原 则,(Attainable),可达成,原 则,(Realistic),相关,原则,(Time bound),时限,原则,关键业绩指标分解,KPI,类型,数字型,KPI,时限型,KPI,混合型,KPI,项目型,KPI,KPI,类型,KPI,的四个评价纬度,数量,Quantity,时间,Time,质量,Quality,成本,Cost,KPI,的四个评价纬度,KPI,的设计来源,公司战略及,业务单元,业务计划,监管标准及行业,经济技术指标,国际同行业公司,国内主要竞争对,手考核标准,现有工作业绩,汇报系统,组织机构与,岗位分工,KPI,的收集与创新,发现关键价值,驱动因素,明确各岗位,数量化平衡,筛选与公司战略,及计划密切相关,的指标,借鉴先 进经验,配合政策与竞争,力分析的需要,关键业绩指标,(KPI),设计,KPI,应注意的问题,1,避免自己考自己。,2,避免重复考核同一项工作。,3,同级岗位上必须保持一致性。,4,彻底贯彻战略重点。,关键业绩指标,(KPI),现场模拟设计产险业务员,KPI,绩效计划：,订立目标和发展计划,绩效实施和管理：,观察、记录和反馈,绩效考评：,评估员工的业绩,绩效反馈面谈：,讨论总结评估结果,评估结果使用：,员工发展计划、培训 薪酬调整、奖金发放、人事变动,绩效管理系统流程,如何管理绩效,持续的绩效沟通,工作指导及表现的记录,评估总结员工的绩效,订立绩效计划,/,改进计划,订立员工个人职业发展计划,绩效管理,-,主管经理的重任,如何管理绩效,绩效评价主要模块,上司评价（直,/,间接上司）,下属评价,自我评价,平行同事评价,客户评价,360,评价,谁来评,?,考评指标理解误差,光环效应,分布误差（宽大、严格、趋中）,对比误差,完美主义误差,个人偏见误差,近期行为偏见误差,绩效评价误区,工作的进展情况,是否朝预定的目标进行？,如何纠正方向偏离？,那些方面的工作进行得好？,那些方面遇到困难或障碍？,目标是否需要调整？,经理如何帮助员工？,绩效沟通的内容,观察,平时工作记录,第三者（同事、下属、客户）反馈,书面报告,关键事件,主管评估,绩效信息的来源,绩效面谈与改进,面谈前的准备,面谈的四个要点,面谈的方式,面谈时的注意事项,5,绩效面谈须确认的目标与改进计划,部门工作绩效的提升方法,树立部门标兵典范,2,每天目标跟进法,QCC,改进法,4,设定特定激励,A,理念共鸣,(Vision)-,企业远景、目标,B,薪酬,/,股分,(Rewards/share),C,企业文化,(Culture)-,企业文化、环境、形象、沟通机制,D,培训,(Training)-,发展与进步空间,薪酬并非唯一的，关键是找对需求！,保险事业人的动力之源,保险事业人的激励之道,日常激励,精神激励,物质激励,4,激励时须把握的,（,频率,/,方式）,Thanks!,各位保险事业高手再见！,