XX公司职位描述的原则与方法-了解职位说明书的作用.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,公司职位描述,的原则与方法,课程的目的,1.掌握分析的方法,2.了解职位说明书的作用,3.掌握职位说明书的描写方法与原则,课程内容,1.职位说明书的作用,2.职位描述的方法,3.职位描述的原则,一、职位说明书的作用,职位说明书,工作关系：,请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称,（上级职位名称）,（该职位名称）,同僚职位名称,直接下属职位名称,业务下属职位名称,部门职责：,请描绘该职位所属的最小部门的主要职责,(,摘自任命文件,),职位目的：,简要地介绍该职位的主要目的,，,突出该职位组织独一无二的贡献。,职位名称：,工作地点：,所属大部门：,所属最小部门：,职位类型：,职位等级：,拟订人签字：,审,核：,上级部门主管审批：,评审代表签字：,生效日期,：,职位说明书,4,3,2,1,衡量标准,应负责任,重要性,主要应负责任：,请描述职位,48,项应付责任，包括主要活动和要达,到的成果，每一应付责任,请依,其重要性排列，从（,1,）开始，而,（,1,）代表最重要。,衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反应等等，应,尽可能客观、量化数据易采集。,该单位总人数：,该职位直接下属：,间接下属：,业务下属：,下属人员类别：管理人员：,专业人员：,技术人员：,其它,人员：,其它指标：直接控制的预算额：,职位范围：,请列出与该职位工作之范围与程度有关的资料，譬如，下属数,目、直接控制的预算额，与直接负责或作出建议的开支项目。下属,人员类别参照“华为职位族划分”。,职位说明书,主要填写任命文件,开展工作所依据的文件、规章制度等，应包括文,件签发日期、签发部门、签发文号和文件名,工作依据：,请详,列出此职位最低需要的认可专业资格、学历、特殊训练、,经验、素质等。,素质要求的填写请参照“素质名称及含义”。,学历：,专业：,工作经验：,必备的知识与技能：,素质要求：,任职要求：,职位说明的作用,ORGANIZATION PURPOSE,STRATEGY,STRUCTURE,JOBS/ROLES,组织目标,战略,结构,职位,概念：职位：组织机构的最小单元,职位说明书的作用,Career/Succession Planner 职业/发展,计划者,Job Analysis职位分析,-,a process of under-,standing jobs了解职位的流程,Trainer,培训师,Appraiser,评估人,Jobholder,任职人,Organization Planner组织计划者,Line Manager,直线经理,Job Evaluator,职位评估人,Recruiter,招聘人,谁需要它？,职位说明的作用,职位分析,职位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系,职位分析及描述,职位评估,设定级别,-了解工作,-测量职位的大小和重要性,-为,相似的职位群制定公平的级别,工资范围,-建立级别范围和管理政策,职位说明的应用,二、职位描述的方法,职位描述的内容,基础信息,目的陈述,这个职位为什么要存在?,职位范围,对下列的描述:,工作是如何进行的?(工作环境/组织结构),为满足主要的职位职责,需要涉及到哪些方面?,职位描述的内容,职位的主要应负责任,需要从职位任职者那里得到的,最终结果,的罗列,衡量指标（KPI）,做一些统计,以便用来描述被这个职位所影响的行动的深度和广度,组织结构,职位的工作关系,素质/技能要求,任职者的资格要求,职位的基础信息,职位名称,职位所属部门（大部门，小部门）,职位类型,职位定级：暂不填,拟定人（该职位的直接主管或最了解该职位的人）,审核人（该职位的间接主管或该职位的直接主管）,审批（人力资源委员会）,生效日期,评审代表签字,职位的目的,对一个职位所期望达到“什么”及“如何达到”的简短准确的表述。,一般只有1-2句话，在组织中仅有少数职位的目的超过一句话，也就是那些有“多种职务角色”的职位。,这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？,该职位对组织的,独一无二,的贡献是什么？,到底我们为什么需要这个职位？,职位的目的（举例）,销售部门负责人,配合市场及利润策略，计划、指导及控制销售部门,，,确保实现全世界范围内所有产品的销售目标。,职位的范围大小,获得对职位有直接或间接影响的定量描述,了解职位的本质与范围,显示与工作相关联的活动的范围,职位的范围大小,以数字的形式进行概括（大部分为财务方面），例如：,年度预算,年度花费,运营成本,年度销售额,年度净收入,经济性指标,下属的数量（直接与间接）,下属的类型（管理、专业、技术或操作类）,非经济性指标,主要应负责任,着重于职位所需的最终结果,它回答以下问题：,为实现该职位目的，要在哪些主要领域获得最终结果？,应负责任：,全面的，综合的。,注重结果,不受时间影响,清晰的,可衡量的,体现职位特点的，与职位有关,主要责任（格式）,期望的最终结果,通过行动而实现,主要活动,期望“什么样”的结果,“如何”达到,（行为动词+目标）,最终结果与具体行为的比较,最终结果,是里程碑式的，发生在特定的时间内,是任职者的输出,是最终结果其本身,具体行为,是任职者大部分时间做的事,是任职者的输入,是达成最终结果的手段,期望的最终结果主要活动,制定信息服务计划通过了解组织的业务需求，同时与信息技术研发保持同步,提供硬件设备通过预测硬件能力需求及在设备安装方面指导下属,提供软件解决方案通过与直线经理召开会议以了解他们及直线下属在软件解决方案设计方面的需求。,最大限度使用信息技术提高生产率通过为所有员工准备和进行信息技术培训,关键的应付责任（举例）,行为动词（举例）,政策制定/目标设定,工作的执行,较低的任务,制定,指导,建立,控制,计划,准备,分析,达到,估价,实施,评估,预测,确认,落实,提高,增加,安装,维护,监控,谈判,建议,回顾,明确,订立,查验,校对,分配,收集,运作,加工,生产,提供,提交,关键衡量标准,“职位的产出”可以衡量任职者在职位上如何有效地体 现绩效,可以是定量的，也可以是定性的,名词，而非形容词,着重于最主要的绩效标准,职位组织结构图,直接主管,本职位,同僚,直接下属,任职者的资格条件,学历与专业,学历/专业资格要求,某领域的技术经验,工作经验,与本职位工作相关的,工作的内容,工作的时间,知识与技能,要胜任本职位应掌握的知识,要胜任本职位应具备的技能,素质（个性或行为）,在本职位所需达到的最低水平要求,对任职者内在特征、品质和行为方式的要求,现实可操作并具体明确,是本职位所需达到的最低要求而不是理想要求。,三、职位描述的原则,任职者与职位：,“职位描述”所反映的是职位本身，而非任职者，面向任务，而不是面向人,任职者的个人素质可能会影响在职位中要作什么和怎样做,当任职者改变，该职位可能需要重新定义，反映新任职者的工作,只要机构的使命没有改变，需要完成的工作是一样的,机构与职位,要了解职位，先要了解环绕该职位的组织,职位不是孤立的,组织架构的基本单位,属于组织,重视结果,动态的,任职者正从事的任务及活动组合,职位信息的来源,原有的职位 说明书,职位设计者,人事分析人员的知识和了解,任职者,任职者的上司或下属,对职位的描述,分析而非罗列,针对的是职位而非人,事实而非判断,职位的目前情况,四、职位分析,职位分析,您分析的是岗位,而不是岗位上的任职者,“这个岗位应该达到什么产出”,职位分析,职位分析,职位分析,职位分析,职位分析,职位分析,下属（直接下属、业务下属）活动的性质,职位分析,职位分析,职位分析,职位分析,职位分析访谈,职位分析访谈,职位分析访谈,职位分析访谈,职位分析访谈,职位分析访谈,职位分析访谈,职位分析访谈,职位分析访谈,