第5章-跨国公司的战略调整2.ppt

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,东华理工大学,*,单击此处编辑母版标题样式,第五章 跨国公司的战略调整及战略管理,东华理工大学,第五章 跨国公司的战略调整及经营战略,学习目标,:,了解跨国公司发展战略、投资战略、技术研究与开发战略以及组织结构战略的调整,理解跨国公司战略的含义,掌握跨国公司战略的类型,东华理工大学,第一节 跨国公司战略的调整,一、跨国公司发展战略的调整,1,、从绿地投资战略向并购战略调整,2,、对外直接投资战略从“一元”转向“多元”,3,、直接投资战略向契约化战略转化,4,、竞争格局由单兵作战转向战略联盟,5,、跨国公司发展战略调整的原因,新科技革命带来的国际分工模式的转换是跨国公司发展战略调整的现实基础,世界经济区域集团化及其带来的世界经济格局的变化和国际竞争的加剧是跨国公司发展战略调整的外在压力,经济全球化为跨国公司发展战略调整提供了制度环境,东华理工大学,第一节 跨国公司战略的调整,二、跨国公司投资战略的调整,1,、跨国公司投资目标的调整,跨国公司在全球经营战略的指导下，通过跨国投资在全球范围内形成跨国公司的竞争优势,廉价的劳动力和自然资源对跨国公司的吸引力下降，跨国公司对投资项目的选择越来越注重东道国的科技水平和国民整体素质，以及东道国的国内市场容量,东道国的宏观经济状况对跨国公司投资的决定作用日益增强。,东华理工大学,第一节 跨国公司战略的调整,2,、跨国公司投资地域的调整,美国；日本；亚太；拉美,对发达国家投资仍占主要地位,3,、跨国公司投资方式的调整,股权式合资,非股权安排,独资经营,跨国收购与兼并,国际战略联盟,4,、跨国公司融资战略的调整,内部融资,外部融资,东华理工大学,第一节 跨国公司战略的调整,三、跨国公司技术研究与开发战略的调整,1,、跨国公司技术研究与开发趋于国际化,2,、跨国公司技术研究与开发国际化的特征,投资于国外子公司的科研经费不断上升,投资的国外科研部门中从事研发工作的人数大大增加,发达国家跨国公司技术研发的国际化趋势较为明显,跨国公司大多倾向在科研政策宽松、服务设施完善、创新技术产品的市场销售潜力巨大的东道国从事技术开发,东华理工大学,第一节 跨国公司战略的调整,3,、跨国公司技术研究与开发国际化的方式,通过组建跨国战略联盟实现技术研究与开发国际化,通过兼并与收购推动跨国公司技术水平和竞争实力的不断提高,通过建立海外的技术研究与开发机构，提高跨国公司从事高技术研究的能力和水平,四、跨国公司组织结构战略的调整,1,、跨国公司组织结构及其特征（,20C90S,以来）,许多公司组织结构调整的目标长远而且深刻，带有明显的战略性,深度和广度大,跨国公司组织中母、子公司之间的关系也正在发生实质性变化,东华理工大学,第一节 跨国公司战略的调整,2,、跨国公司组织结构战略调整的原因,科技进步是跨国公司组织结构战略调整的根本促动因素，也为其提供了必要的物质条件,世界经济环境的变化给跨国公司带来了新的挑战（外部原因）,大型跨国公司全球一体化战略的实施是其组织结构战略性调整的直接动因,东华理工大学,第二节 跨国公司的经营战略,一、跨国公司战略管理概述,1,、企业战略的概念,企业战略是指在特定时期内，为了实现某一个或某一组目标，企业家或企业经理在安排他们可以支配的资源和能力上精心做出的选择,。（邓宁）,企业战略是为了建立企业竞争优势对行动方案做出的精心选择。对于任何企业，这一个选择是一个不断重复、修正的过程。过程的起点是对企业目前所处的状态和所具备的条件的认识,。（汉德森）,东华理工大学,第二节 跨国公司的经营战略,战略是计划的方式，它把企业的主要目标、政策和行动次序综合到一个有内在联系的总体当中。周密制定的战略考虑到了企业的优势和弱点、未来经营环境的变化以及竞争对手的反应，因而能够帮助企业把资源的使用调整到一个唯一可行状态,。（奎恩）,战略是目标和为达到目标而制定的计划的形式，它确定了企业目前在那个行业经营和将在那个行业经营，还确定了目前是什么类型和将来是什么类型,。（安德鲁斯）,跨国公司战略：,以国际市场为导向，在分析国际环境和市场变化以及企业内部条件的基础上，为求得企业长期生存和发展所作的外向的、总体的规划。,东华理工大学,第二节 跨国公司的经营战略,与战略有关的关键术语,战略制定者；目标与任务陈述；外部机会与威胁；内部优势与弱点；长期目标；战略；年度目标；政策,企业战略的特征,竞争性；长期性；动态性；全局性,2,、跨国公司战略的类型,（,1,）按制度战略的层次分类,公司战略：由公司最管理层制定的总体性战略，通常要得到董事会的批准。,公司战略是指如何使公司整体优势尽可能大于公司各部分的总和，通过合理调配其各项经营活动达到增值最优化，是战略体系的主体和基础。,东华理工大学,第二节 跨国公司的经营战略,经营战略：由某种业务的负责经理制定的战略。,经营战略是企业某一独立核算单位或经济上相对独立的经营单位或子公司，对自己的生存和发展作出的规划。子公司战略与母公司战略是一种垂直或纵向关系。,职能战略：由各职能部门的经理负责制定的战略，用于指导公司的职能活动。,职能级战略是在总体战略指导下，按企业不同的职能部门落实和具体化。是企业经营战略的主体，是联系母公司战略和子公司战略的横向纽带。,东华理工大学,第二节 跨国公司的经营战略,母公司战略,职能部战略,职能部战略,职能部战略,子公司战略,子公司战略,企业战略框架图,产业定位,如何支配资源,如何竞争,东华理工大学,第二节 跨国公司的经营战略,(2),按跨国经营目标划分的战略,国际战略,多国战略,全球战略,跨国战略,（,3,）按战略的内容分类,一般战略,跨国战略,参与战略,东华理工大学,第二节 跨国公司的经营战略,3,、取得全球竞争优势的战略,（,1,）价值创造,企业利润取决于：顾客估定的该企业商品或服务的价值量和企业的生产成本。,产品对客户的价值为,V,；企业对该产品所能收取的价格为,P,，生产成本为,C,，利润为,V-P,P-C,V-C,V,P,C,V-P=,消费者剩余,P-C=,利润边际,V-C=,附加价值,东华理工大学,第二节 跨国公司的经营战略,（,2,）作为价值链的企业,将企业看做是由包括生产、上市与销售、材料管理、研发、人力资源、信息系统和企业行政机构在内的一系列的价值创造活动所构成的价值链：,主要活动：,产品的设计、制造与投递,产品的营销及其维护和售后服务,主要活动被分为四个功能：,研发、生产、营销与销售以及服务,辅助活动：提供了让主要活动得以进行的投入,企业基础设施、人力资源、信息系统、材料管理,东华理工大学,第二节 跨国公司的经营战略,企业基础设施,人力资源,信息系统,材料管理,辅助活动,研发,生产,营销与销售,服务,主要活动,作为价值链的企业,东华理工大学,第二节 跨国公司的经营战略,（,3,）区位经济,各国特点不同：经济的、政治的、法律的和文化的,各国要素成本不同,对充满竞争的全球市场努力求生的企业：,若贸易壁垒和运输成本允许，企业通过把每一种价值创造活动的实施都放置于那样的地区将会获得利益,那里经济的、政治的和文化的条件包括要素成本都最有益于该活动的实施,降低价值创造的成本,将其产品区别于竞争都所提供的产品,东华理工大学,第二节 跨国公司的经营战略,（,4,）经验效果,经验曲线：指的是在产品生命周期中所观察到的生产成本的系统降低。,差不多每次累计产出翻番时，产品的生产成本就会下降某个特征数。,单位成本,累计产出,经验曲线,B,A,东华理工大学,第二节 跨国公司的经营战略,学习效果：来自边学边干的成本节省,规模经济：由生产大量的产品而取得的单位成本的下降,把固定成本分散到大量的产品上的能力,来自于大企业使用日益专业化的设备和人员的能力,经验曲线战略意义：,经验曲线向下移动会使企业降低其价值创造的成本，使经验曲线向下移动最快的企业与其竞争对手相比会有成本优势。,（,5,）转移核心竞争力,（,6,）转移辅助技术,东华理工大学,第二节 跨国公司的经营战略,(7),成本降低和对当地需求响应的压力,企业,A,企业,C,企业,B,高,低,成本压力,高,当地响应的压力,成本降低与对当地需求响应的压力,东华理工大学,第二节 跨国公司的经营战略,成本降低的压力,要求企业通过在世界上最优地区大量生产标准化产品以实现区位经济和经验曲线经济,来尽量降低价值创造的成本。,对当地需求响应的压力,消费都兴趣与偏好的不同,基础设施与传统习惯的差异,分销渠道的区别,东道国政府的要求,（,8,）战略选择,国际战略、多国战略、全球战略、跨国战略,东华理工大学,第二节 跨国公司的经营战略,国际战略,企业试图通过把有价值的技术和产品转移到当地竞争者缺乏这些技术和产品的国外市场来创造价值。,多国战略,以获得最大的当地需求响应为方向，不断根据客户要求调整所提供的产品和销售战略以适应各国不同的条件。,全球战略,企业把重点集中在通过获得来自于经验曲线作用和区位经济的成本降低来提高盈利能力（通过获得全球性经营效率提高在全球市场的占有率）,东华理工大学,第二节 跨国公司的经营战略,跨国战略,综合上述三种战略目标的跨国经营战略。核心内容就是确定如何合理配置资源及各种生产、管理和经营能力，同时在适应能力、全球性经营效率和创新能力三种方面建立竞争优势,东华理工大学,第二节 跨国公司的经营战略,全球战略,跨国战略,多国战略,高,低,成本压力,高,当地响应的压力,4,种基本的战略,国际战略,东华理工大学,第二节 跨国公司的经营战略,4,种战略的优缺点,战略,优点 缺点,全球,国际,多国,跨国,无法实现区位经济；,无法利用经验曲线效应,无法将核心竞争力转移,到外国市场,缺乏对当地需求响应,无法实现区位经济,无法利用经验曲线效应,缺乏对当地需求响应,可利用经验曲线效应,可利用区位经济,按照当地需求响应定制所提供的产品和销售,获是全球学习的好外,按照当地需求响应定制,所提供的产品和销售,转移核心竞争,力到外国市场,可利用经验曲线效应,可利用区位经济,由于组织问题难以实施,东华理工大学,思考题,:,在图上标出下列企业的位置,:,宝洁公司、可口可乐、耐克、丰田、雀巢、卡夫、苹果和麦当劳，在每个案例中说出你的理由。,全球战略,跨国战略,多国战略,高,低,成本压力,当地响应的压力,国际战略,东华理工大学,第三节 跨国公司经营战略管理,一、跨国公司经营战略管理的内容,战略制定、战略实施、战略评价,东华理工大学,第三节 跨国公司经营战略管理,1,、明确公司的宗旨,公司的宗旨,（,Mission,）,是指高层管理人员对公司将从事什么业务、发展成什么类型公司的一种长远设想。,一个公司的宗旨规定了它的发展方向和有别于其他公司的特征。,2,、确定企业的使命和目标,（,1,）使命是企业一切经营活动的出发点、原则和最高目的。,（,2,）目标代表了在特定时期取得具体绩效成果的一种承诺，它把宗旨和发展方向转变成明确的绩效指标。,（,3,）目标：,财务绩效,有关的目标,;,战略绩效,有关的目标,东华理工大学,第三节 跨国公司经营战略管理,（,4,）财务目标侧重短期效应；战略目标侧重长期结果。,财务目标和战略目标,财务目标,战略目标,更快的收入增长,更高的股息,更高的利润率,更高投资资本收益率,更多的现金流量,股票价格趋升,在经济衰退期保持稳定收益,扩大市场份额,提高产品质量,成本低于主要竞争对手,在顾客中建立良好的信誉,优质的顾客服务,被公认是技术或产品创新的领导企业,在国际市场上增加竞争能力,东华理工大学,第三节 跨国公司经营战略管理,3,、战略规划的制定和实施,（,1,）战略规划是企业战略的重要组成部分，也是企业一切经营活动的先导，是组织、领导和控制的基础。,（,2,）战略规划的制定和实施是一个系统工程,：（如下图所示）,明确企业,宗旨和目标,确定企业,目前的地位,分析企业面,临的主要问题,战略实施,评价和反馈,制定和选择,战略方案,企业战略的制定和实施过程,东华理工大学,第三节 跨国公司经营战略管理,东华理工大学,第三节 跨国公司经营战略管理,（,3,）同时，战略规划是企业长期性的总体安排，是根据企业目标、企业战略和企业资源情况制定的，是企业经营计划的前提条件,（如下图所示）。,企业计划与管理层,高层,中层,基层,长期,（规划）,短期,（年度）,战略性,规划,经营性,规划,永久性,使用,一次性,使用,东华理工大学,第三节 跨国公司经营战略管理,（,4,）企业在制定战略规划时要充分考虑企业目标和任务、企业的管理准则和企业文化等因素，并做好企业内部要素分析和企业外部环境预测,（如下图所示）：,企业战略规划涉及的主要因素,外部因素分析,经济、产业,技术、销售,投入因素,资金、技术,设备、人员,内部因素分析,激励机制,企业文化,管理能力,技术水平,可供,选择,的,各种,方案,战略,规划,确定,东华理工大学,第三节 跨国公司经营战略管理,（,5,）在企业制定和实施战略规划的过程中，主管人员要把企业目标和战略告诉所有制定重要决策的管理人员，并让他们参与制定的过程,。（如下图所示）,规划制定中的目标管理原则,目标管理,共同制定计划,确定目标、标准，选择行动方案,上下级之间反馈,下级完成工作任务、上级予以支持,共同控制,检查任务完成情况、进入下一个周期,上级,下级,东华理工大学,第三节 跨国公司经营战略管理,（,6,）战略涉及的时间跨度一般在三年以上，很多因素难以预料，因此，做好企业外部环境中经济、产业、技术和销售预测是企业战略规划的前提条件。（见图,4,7,）,企业战略的前提条件,经,济,预,测,产,业,预,测,技,术,预,测,销,售,预,测,东华理工大学,第三节 跨国公司经营战略管理,4,、考核战略实施的结果。,在战略实施过程中，公司内部和外部环境不断发生变化。当预期战略目标难以实施时，就必须对战略加以修订，不断对战略实施过程进行考核，并根据考核结果对战略计划作出必要的修订，或寻求更好的战略实施方式。整个战略管理过程如图所示：,明确实施,确定目标,制定战略,实施战略,考核战略,实施结果,企业战略的管理过程,东华理工大学,第三节 跨国公司经营战略管理,二、企业竞争战略理论,1,、迈克尔,.,波特理论（五个要素）框架,20,世纪,80,世纪年代初，美国哈佛商学院迈克尔,.,波特（,Michael E.Porter,）在通过界定出产业、产品、生产过程、市场地域边界等方面的替代性和相近程度的基础上，提出了,产业结构分析理论,：,（,1,）决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业吸引力，产业吸引力则由产业内五种竞争作用力综合决定。,（,2,）五种作用力又由产业结构或基本的经济和技术特征所决定，分析和研究决定这五种作用力的各种因素，确定影响企业利润率的程度。,东华理工大学,第三节 跨国公司经营战略管理,（,3,）,全球产业出现了六大趋势：,市场愈来愈大，愈来愈自由；市场无国界；超分工整合；由产品导向变成顾客导向；创造价值；新经济体系的数字革命。,供应者的讨价还价能力,购买者的讨价还价能力,现有竞争对手的抗衡,潜在者的威胁,替代品的威胁,影响产业利润的五个要素,东华理工大学,第三节 跨国公司经营战略管理,2,、大卫,.,亚非理论,（六个要素）,美国哈佛商学院的大卫,.,亚非（,David B.Ypffie,）教授在波特教授研究的基础上，根据企业全球化经营的特点，又提出了第六个要素，即互动互补的作用力，进一步丰富了产业的结构理论框架。,亚非认为，任何一个产业内都存在不同程度的互补互动（指互相配合一起使用）的产品或服务。,亚非教授的六个要素：,购买者的讨价还价能力,供应者的讨价还价能力,现有竞争对手的竞争程度,替代品的威胁,互补的程度,潜在进入者的威胁,东华理工大学,第三节 跨国公司经营战略管理,影响产业利润的六个要素,购买者的讨价还价能力,现有竞争对手的抗衡,供应者的讨价还价能力,互补的程度,替代品的威胁,潜在竞争者的威胁,东华理工大学,第三节 跨国公司经营战略管理,3,、产业定位,（,1,）成功的产业定位必须要能够减少消费者的选择余地，抵消供应商的讨价还价能力，避免身陷重围之中，加大市场进入障碍，阻止新的竞争对手进入，减少替代品的威胁，加大互补互动性。,（,2,）产业定位的关键问题是不能忽视产业结构因素，要选择自己的企业识别，竞争战略必须建立在有别于竞争对手的、自己独特的核心资源和核心能力基础上。,东华理工大学,第三节 跨国公司经营战略管理,4,、选择竞争战略,（,1,）企业竞争战略包括成本领先战略（如沃尔玛公司）、别具一格战略（如微软公司）、专门化战略（如小型企业）、多元化战略（如三星公司）。,（,2,）迈克尔,.,波特在,日本还能竞争吗？,中指出,:,企业之间竞争战略趋同现象日渐明显。在同一个产业内的恶性竞争中，竞争对手相互效仿对手的经营战略而导致价格扭曲，利润低下。,保持竞争优势,成本领先战略,别具一格战略,专门化战略,多元化战略,东华理工大学,第三节 跨国公司经营战略管理,5,、企业核心能力和竞争,（,1,）美国学者普拉哈拉德（,C.K.Prahalad,）和英国学者哈默（,Gary Hamel,）在西方管理学界掀起关于企业核心能力的研究与讨论。,（,2,）普拉哈拉德和哈默对企业核心竞争力的界定：企业组织中集体学习能力，尤其是那些企业组织中能够协调不同生产技能和整合各种技术的能力,（,3,）核心能力的知识体系主要体现在四个方面，四个方面共同反映了公司的基本素质和发展潜力：,公司员工的知识和技能,公司的技术开发和创新能力,公司的管理和生产经营能力,公司创造品牌和运用品牌的能力,东华理工大学,第三节 跨国公司经营战略管理,（,4,）一般企业发展的路径有两类：专业化发展路径；多元化发展路径。,（,5,）企业的核心竞争力与企业现时拥有的资源、过去的经验和这些经验的积累等也与企业长期从事一个专业的领域有关。如何培养公司的核心专长：,集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。,寻找自己的潜在能力，真正把握好自己。,从竞争对手和市场空缺中寻找机会，家里自己的比较优势，并构建支撑这种优势的潜在核心能力。,核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的,.,东华理工大学,第三节 跨国公司经营战略管理,三、经营战略分析方法,1,、,SWOT,矩阵分析方法,SWOT,是一种分析方法，用来确定企业的竞争劣势，机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合，因此清楚地确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会的挑战，对于制定公司未来的发展战略有重要意义。,(1),一个从企业生存环境出发来考察企业竞争实力的,SWOT,分析步骤：,东华理工大学,第三节 跨国公司经营战略管理,罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。,优势、劣势与机会、威胁相组合，形成,SO,、,ST,、,WO,、,WT,策略。,对,SO,、,ST,、,WO,、,WT,策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。,内 部,外 部,优势,（,S,）,薄弱环节,（,W,）,机遇,（,O,）,SO,（增长性战略,）,WO,（扭转型战略）,威胁,（,T,）,ST,（多种经营战略）,WT,（防御型战略）,SWOT,矩阵图,东华理工大学,第三节 跨国公司经营战略管理,竞争优势（,S,）：,一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。,技术技能优势,有形资产优势,无形资产优势,人力资源优势,组织体系优势,竞争能力优势,东华理工大学,第三节 跨国公司经营战略管理,竞争劣势（,W,）：某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。可能导致内部弱势的因素有：,缺乏具有竞争意义的技能技术,缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产,关键领域里的竞争能力正在丧失,东华理工大学,第三节 跨国公司经营战略管理,公司面临的潜在机会,(O),：市场机会是影响公司战略的重大因素。,客户群的扩大趋势或产品细分市场,技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务,前向或后向整合,市场进入壁垒降低,获得购并竞争对手的能力,市场需求增长强劲，可快速扩张,出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会,东华理工大学,第三节 跨国公司经营战略管理,危及公司的外部威胁,(T),：在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。出现将进入市场的强大的新竞争对手,替代品抢占公司销售额,主要产品市场增长率下降,汇率和外贸政策的不利变动,人口特征，社会消费方式的不利变动,客户或供应商的谈判能力提高,市场需求减少,容易受到经济萧条和业务周期的冲击,东华理工大学,第三节 跨国公司经营战略管理,(2),企业资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。,评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：,这项资源是否容易被复制？,这项资源能够持续多久？,这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？,这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？,东华理工大学,第三节 跨国公司经营战略管理,影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：,建立这种优势要多长时间？,能够获得的优势有多大？,竞争对手做出有力反应需要多长时间？,如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。,当然，,SWOT,分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：,在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；,如何建立公司的未来资源。,东华理工大学,第三节 跨国公司经营战略管理,意义和作用,（,1,）企业制定战略，要根据企业的使命和目标，对内部的优势和薄弱环节、管理准则和标准、企业的文化环境，以及企业外部机遇和挑战进行全面和系统的分析。,（,2,）美国旧金山大学工商管理学院著名的管理学教授韦利克提出的,优势,薄弱,机遇,威胁,（,SWOT,）,矩阵分析方法是国外企业广泛采用的一种方法：,（,3,）在详细分析企业内部存在的优势和薄弱环节以及外部机遇和威胁基本情况后，企业的高层决策人员应在,“优势机遇”,这一项下制定其企业经营战略。,东华理工大学,应用案例：德国大众,内部因素,外部因素,内部优势（,S,）,1.R&D,能力强，工艺水平高,2.,建有环球销售和服务网,3.,自动化生产效率高,薄弱环节（,W,）,1.,产品单一,2.,德国国内生产成本高,3.,缺乏与美国公司打交道的经验,外部机遇（,O,）,1.,高级轿车需求增加,2.,在美国建汽车装配厂的条件已趋成熟,3.,克来斯勒和美国汽车公司需要大量的小型引擎,优势机遇（,SO,）,1.,研制和生产各种档次的轿车（,S1,、,S2,、,O1,）,2.,在美国建汽车装配厂（,S1,、,S3,、,O2,）,3.,研制和生产小型引擎,（根据,S3,、,O3,）,薄弱机遇（,WO,）,1.,生产不同价格水平的车型（,W1,、,O1,）,2.,雇用有经验的美方人员,（,W2,、,W3,和,O2,）,外部威胁（,T,）,1.,汇率上升（不利影响）,2.,美国、日本汽车强劲的竞争力，占较大市场份额,3.,油耗大的引擎不适应市场需求,优势威胁（,ST,）,1.,在美国建厂抵消汇率影响（,S1,、,S3,、,T1,、,T2,）,2.,生产玉兔牌轿车与美、日抗争（,S1,、,S2,、,T2,、,T3,）,3.,研制节油型柴油机引擎,（,S1,、,T3,）,薄弱威胁（,WT,）,1.,产品多元化（,W1,、,WT,）,2.,与克来斯勒或美国公司汽车公司合资经营（,W2,、,W3,、,T1,、,T2,）,东华理工大学,第三节 跨国公司经营战略管理,二、产品组合（,BCG,）矩阵分析方法,1,、,BCG,矩阵图，,即,“,市场成长一市场份额,”,矩阵图,，是美国波士顿咨询公司首创的决策咨询方法和工具，是从二维角度来分析产品结构是否合理，这二维指标是市场增长率和相对市场占有率,。（制定公司层战略）,产品组合矩阵包括市场增长率和市场占有率两个变量，形成四种情景：,明星产品、金牛产品、问题产品、瘦狗产品,从事国际化经营的企业可以根据产品生命周期理论，运用产品组合分析矩阵，认真分析其主要产品所处的发展阶段和在国际市场上的占有率，制定行之有效的国际生产和经营战略,东华理工大学,第三节 跨国公司经营战略管理,（,1,）问题型业务,（,Question Marks,，指高增长、低市场份额）,处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。,只有符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。,得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的,增长战略,，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用,收缩战略,。,东华理工大学,第三节 跨国公司经营战略管理,（,2,）明星型业务,（,stars,，指高增长、高市场份额）,这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额。,企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。,（,3,）现金牛业务,（,Cash cows,，指低增长、高市场份额）,处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。,现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略。,东华理工大学,第三节 跨国公司经营战略管理,（,4,）瘦狗型业务（,Dogs,，指低增长、低市场份额）,这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。,瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。,BCG,矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。,东华理工大学,第三节 跨国公司经营战略管理,2,、模型的重要假设,经验曲线：每当积累的经验翻一番，增值成本就会下降大约,20%,到,30%,，企业某项业务的市场份额越高，体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高，企业就越有成本优势，相应的获利能力就越强。,按照波士顿公司的经验，如果一个企业某项业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍，那么这个企业在这项业务上就具有较之竞争者,20-30%,的成本优势。,BCG,认为市场份额能导致利润，这其实就是“成本领先战略”。,BCG,一直认为规模优势很重要，市场份额大的公司不仅获得了更多的收入，还实现了更高的单位运营利润，优势在于更高的价格（边际利润）、在广告和分销上更低的单位支出。,东华理工大学,第三节 跨国公司经营战略管理,3,、如何用模型来分析,（,1,）评价各项业务的前景。,BCG,是用“市场增长率”这一指标来表示发展前景的。,（,2,）评价各项业务的竞争地位。,BCG,是用“相对市场份额”这个指标来表示竞争力的。这一步需要做市场调查才能得到相对准确的数据。,（,3,）表明各项业务在,BCG,矩阵图上的位置。,（,4,）确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将“市场增长率”划分为高、低两个区域。,（,5,）确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线，从而将“相对市场份额”划分为高、低两个区域。,东华理工大学,第三节 跨国公司经营战略管理,波士顿产品组合意示图,象限,1,：明星产品,高,象限,2,：问题产品,象限,3,：金牛产品,象限,4,：瘦狗产品,低,高,低,市场增长率,相对市场份额,东华理工大学,第三节 跨国公司经营战略管理,东华理工大学,第三节 跨国公司经营战略管理,评价：,仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有考虑外部融资。举债等方式筹措资金并不在,BCG,矩阵的考虑之中。,另一方面，,BCG,矩阵还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务在紧密联系在一起的。比如，如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。,关于卖出“瘦狗”业务的前提是瘦狗业务单元可以卖出，但面临全行业亏损的时候，谁会来接手；,BCG,矩阵并不是一个利润极大化的方式；市场占有率与利润率的关系并不非常固定；并没告诉厂商如何去找新的投资机会,东华理工大学,战略应用,某一酒类经销公司经营,A,、,B,、,C,、,D,、,E,、,F,、,G7,个品牌的酒品，公司可用资金,50,万。经对前半年的市场销售统计分析，发现：,1.A,、,B,品牌业务量为总业务量的,70%,，两个品牌的利润占到总利润的,75%,，在本地市场占主导地位。但这两个品牌是经营了几年的老品牌，从去年开始市场销售增长率已成下降趋势，前半年甚至只能维持原来业务量；,2.C,、,D,、,E,三个品牌是新开辟的新品牌。其中,C,、,D,两个品牌前半年表现抢眼，,C,品牌销售增长了,20%,，,D,品牌增长了,18%,，且在本区域内尚是独家经营。,E,品牌是高档产品，利润率高，销售增长也超过了,10%,，但在本地竞争激烈，该品牌其它两家主要竞争对手所占市场比率达到,70%,，而公司只占到,10%,左右；,3.F,、,G,两个品牌市场销售下降严重，有被,C,、,D,品牌替代的趋势，且在竞争中处于下风，并出现了滞销和亏损现象。,东华理工大学,针对上述情况，根据波士顿矩阵原理，采取如下措施：,1.,确认,A,、,B,品牌为金牛品牌，维持原来的资金投入,30,万元，以保证市场占有率和公司的主要利润来源，同时也认识到,A,、,B,品牌已经出现了衰退现象，要认真找出原因，一方面寻找替代品牌，一方面尽可能地延长其生命力。,2.,确认,C,、,D,品牌为新星品牌，虽然目前不是公司的主要利润来源，但发展潜力很大，决定加大资金投放力度，加快发展步伐，扩大与竞争对手的差距，力争成为公司新的利润增长点。决定先期投入资金,10,万元。,3.,对,F,、,G,品牌果断采取撤退战略，不再投入资金，着手清理库存，对滞销商品降价处理，尽快回笼资金。,4.,对,E,品牌投入研究力量，寻找竞争对手薄弱方面，整合资源，争取扩大市场份额，使,E,品牌成为新星品牌。决定投入资金,5,万元。余下,5,万元作为机动资金，以便在特殊情况下，对某品牌作侧重支持。,