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单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,01,*,本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。,目录,1.0,合肥中国铁建国际城项目介绍,2.0,房地产工程项目管理存在的主要问题,2.1,房地产工程项目管理的主要问题分析,2.2,房地产工程精细化管理的发展趋势,3.0,房地产工程管理体系的建设,3.1,标杆房地产企业工程管理体系建设的特点,3.2,房地产企业工程进度管理的关键点及方法,3.3,房地产企业工程品质管理的关键点及方法,01,2013.5.24,合肥中国铁建,国际城项目总占地,802,亩，一期取得土地,662,亩。二期土地,140,亩，其中,15,亩用在公交首末站，剩余,125,亩土地正在获取。一期,662,亩土地指标：总建筑面积约,164.7,万平方米，可售面积,134.6,万平方米。地上,136.7,万平方米，地下,28,万平方米，住宅,126.3,万平方米、商业（含公寓）,7.4,万平方米，公共配套,3,万平方米。总户数,1.3,万户，车位,8000,个，项目综合建筑密度,22%,，综合容积率,3.12,，绿化率,38.16%,。,项目概况,项目概况,整体鸟瞰图,项目概况,分期及建设时序,一期,一期,二期,二期,三期,公交,国际城一期,662,亩土地分三期开发建设，一期旭园、广园、瑞园（,2009,年,-2011,年），二期和园、德园、桂园（,2011,年,-2013,年），三期品园（,2013,年,-2017,年）。,广园：开工时间,2010.1,竣工时间,:2011.12,总户数：,3291,户,销售情况：已售,3156,户,销售金额：,18.13,亿元,入住情况：截至目前共交房,3103,户，入住,1500,户,德园：开工时间：,2010.2,竣工时间：,2012.11,总户数：,1876,户,销售情况：已售,1874,户,销售金额：,10.11,亿元,入住情况：截至目前共交房,1774,户，入住,227,户,六安路小学、合肥,42,中。用地面积,4.8,万，总建筑面积,3.6,万，中学,1.6,万，,36,个班,小学,1.5,万,48,个班。已开学,品园：用地面积,10.6,万,，建筑面积,49.74,万,，住宅面积,37.86,万,，商业面积,1.13,万,，,4240,户，桩基施工,旭园：开工时间：,2009.2,竣工时间：,2010.11,总户数：,1438,销售金额,5.25,亿元,销售情况：售罄,入住情况：截至目前共交房,1437,户，入住,1120,户,瑞园：开工时间：,2010.2,竣工时间：,2011.8,总户数：,117,户,销售情况：已售,11,套,销售金额：,6386,万元,和畅园：开工时间,2011.5,目前工程进展情况：,联合验收,总户数：,1924,销售情况：已销售,1177,户,销售金额：,6.53,亿元,交房计划：,2013,年,10,月,项目概况,建设现状,项目,2009,年,2,月开工建设，现已销售,7200,多户、交付,6100,户。项目全部开发完毕交付后，预计将入住,5,万人以上。,桂园：开工时间,2011.5,目前工程进展情况：,联合验收,总户数：,924,销售情况：,1.87,亿元,交房计划：,2013,年,10,月,开工时间,2009.2,竣工时间,2010.11,总户数,1438,入住情况,截至目前共交房,1437,户，入住,1120,户,组团介绍,旭园,建设情况,开工时间,2010.1,竣工时间,2011.12,总户数,3291,户,入住情况,截至目前共交房,3103,户，入住,1500,户,组团介绍,广园,建设情况,开工时间,2010.2,竣工时间,2011.8,总户数,117,户,组团介绍,瑞园,建设情况,开工时间,2010.2,竣工时间,2012.11,总户数,1876,户,入住情况,截至目前共交房,1744,户，入住,227,户,组团介绍,德园,建设情况,组团介绍,品园,设计概况,房地产工程管理存在的主要问题,项目设计完成滞后，导致工程施工周期被严重压缩；,边设计、边施工，导致变更签证多，影响效率；,工程总包单位职责履行不到位，分包单位多，导致工程不交圈,施工单位素质不高，工程现场管理不到位；,监理单位形同虚设，项目部忙于协调，没有精力抓质量；,02,房地产开发内外部接口多为工程管理的推进也带来了很多困难,03,房地产,VAC,思想：三全,思想,1,：全专业,-,房地产开发商的两个,8-,横向,8,阶段纵向,8,专业,思想,2,：全配合,-,房地产开发与内外部协同，接口的重要性,思想,3,：全过程,-,房地产开发与专业的全过程管理,工程管理重点？,进度控制,-,内外协同,-,质量监控,-,保证交付？,04,目录,05,万科工程管理的特点及方法,06,龙湖工程管理的特点及方法,07,绿城工程管理的特点及方法,08,标杆企业工程管理特点的对比分析,09,国外房地产企业工程精细化管理方法,10,目录,11,房地产工程管理体系：,1464,12,房地产企业工程管理提升的几个阶段划分,13,目录,14,影响房地产工程进度最关键的五大因素,15,1,、目标：目标合理,2,、资源：资源保障,3,、人员：施工单位人员充足,4,、材料：供应及时,5,、激励：建设单位奖惩机制,标杆企业工程项目计划管理五个特点,16,目标清晰，分析细化,准备工作到位,过程沟通协调机制明确,过程预警与监控,基于目标的考核激励,设定工程管理目标,17,一图：项目运营图,18,项目运营图：,管理定位：,项目开发的作战地图,目的作用：,明确各项目的开发节奏，直观反映现场工程进度与销售开放之间的关系，提高项目开发的管理效率,包含内容：,应该明确的信息包括：工程节奏（主体结构达到预售条件的节奏，产品套数、面积）；开放区范围；样板房位置；开放、开盘流线；里面展示范围；围板、围墙位置。,一单：项目前期工作清单项目相关基础信息收集和前期准备工作的精细安排,19,中海：工程会议管理,20,会议种类,分为工程例会和专题会议两类，其中工程例会包括项目部每日碰头会、周工程例会；专题会议包括图纸会审与技术交底会议、技术方案讨论会、质量与安全事故分析处理会等。,会议时间,项目部每日碰头会：工程施工期间每日早,8:30,召开，时间控制在,10,分钟之内，由各专业工程师沟通当日需要配合的事项，言简意赅。,周工程例会为每周五下午,2:00,召开，会议时间应控制在两小时以内。,各种工程专题会议根据现场实际需要随时召开，所有的会议时间应控制在两小时以内，力求高效。,标杆经验：,HD,的计划管理及考核,20,2011,年一月开始实行新的计划考核办法,-,工程建设重大奖励,项目计划的编制,由集团运营管理中心派专职计划专员，基于项目开发计划基本节点，与项目总及相关专业部门编制各自相应计划，该计划的主要特点是：,计划特点,1,、,项目部仅编工程开发类节点,（分主题工程、配套工程、质量及开发报建三类），其他相关部门编制本专业的计划，并通过计划专员的协调，与工程开发计划衔接,2,、,强调和控制节点的完成过程，而不仅仅是节点的完成,每个工程节点分别设置,1-3,个完成的子目标，每个节点赋予一定的分值，考核时平均分配到子目标中,3,、节点颗粒度很细,每月项目部基于每栋楼、每项配套工程，分别根据基准开发节点，编制落入本月的计划节点计划,项目名称,上月末计划进度,本月目标,1,本月目标,2,本月目标,3,计划分,综合楼,打桩完成,25,根，,30%,桩基完成,取得桩基检测报告,正负零以下结构完成,50%,3,中心园林一,人工湖开挖完成,驳岸砌筑完成,湖底结构完成,园建基础完成,30%,3,1,号楼,未开工,7,月,20,日桩基施工,桩基完成,15%,1,标杆企业计划管理的几个原则,20,项目计划管理总结,20,目录,20,各个公司在“品质管理提升”方面的共性,20,万科采取了哪些措施,20,工程管理体系建设思路：,13+3,个关注点,20,工程质量管理体系建设思路：,5,大标准，,7,大重点,20,工程管理关键点,1,：,“策划先行”,质量不是管出来的，是策划和生产出来的,20,工程策划书的作用：,项目团队统一思想，达成共识,对项目进行统筹安排,项目工程施工的沙盘演练,预估可能存在的风险，提前制,定应对措施,合肥公司品园工程策划书,项目管理大纲要点,20,策划先行：规划三级质量保障体系：,3+1,20,质量控制的系统过程,20,工程管理关键点,2,：,过程控制,6,把刀,交底培训,20,交底培训：统一规定工程交底项目及交底方法，保证,交底工作的全面和效果,20,质量控制,20,方案审查阶段审查重点：,地下部分：,A,、地下室建筑面积与塔楼面积的比例关系在满足规划指标的前提下是否合理；,B,、建筑基础形式；,C,、地下室在满足规划指标的前提下，采用多层还是单层地下室；（应考虑安装的影响）,地面以上：,A,、地面架空层、风洞、空中花园等从施工角度是否具有优化的可能；,B,、小开间户型与大开间户型的比例关系；,C,、外立面窗面积于建筑面积的比例关系；,D,、外立面线条的变化或多样对施工工艺的要求和对成本的影响；,E,、根据产品定位，重点关注建筑物外立面装饰的新材料新工艺。,图纸会审与技术交底的管理指引,20,1,、总包单位进场后，项目部组织设计部门、施工单位、监理单位进行图纸会审，形成,图纸会审记录,；,2,、,图纸会审记录,需要细化会审内容；,3,、对于图纸会审中提出的问题，由设计部门联系设计单位进行修改,图纸审核指引说明,安全性，如结构体系的安全性能；避免工程质量事故。,功能性，如各专业设备或系统的有关参数，对于功能的影响程度，防止功能缺陷的性能；避免设计导致的质量问题。,经济性，结构体系或专业设备体系的经济性能；性价比分析。,可操作性，是否有利于组织施工，保证施工质量，规避施工质量问题。,结构图设计审查指引,；,给排水图设计审查指引,；,电气图设计审查指引,；,燃气图设计审查指引,；,采暖通风图设计审查指引,。,工程管理关键点,3,：,明晰建造标准做法,20,工程管理关键点,3,：,明晰建造标准做法,20,明确做法,工程管理关键点,4,：,技术管理的,4,化,20,工程管理关键点,5,：,规范采购过程验收监控确保采购,材料设备质量,20,材料样品的封样,20,材料样品展示,工程管理关键点,6,：,建立过程质量监控体系 之一：制定质量检查指引或检查表单,20,工程管理关键点,6,：,建立过程质量监控体系 之二：设计停止点检查清单,20,工程管理关键点,6,：,建立过程质量监控体系之三：建立样板先行规则,20,万科工程样板,20,现场工程样板,合肥公司施工过程中的样板,20,屋面样板及西部节点,合肥公司施工过程中的样板,20,对屋面施工进行现场讲解及屋面成活后效果,合肥公司施工过程中的样板,20,施工过程中的样板,合肥公司施工过程中的样板,20,园林绿化施工样板及效果,工程管理关键点,6,：建立过程质量监控体系之四：,建立工序交接验收指引及界面标准,20,建立,11,个工序交接验收表,混凝土浇灌工序检查验收表,砼结构观感质量工序检查表,砌体工程准备工序检查验收表,抹灰工程准备工序检查验收表,室内地平工程准备工序检查验收表,斜屋面地平工程准备工序检查验收表,露台（平屋面）地平准备工序检查验收表,门、窗及栏杆洞口工序交接表,厨卫闭水试验工序检查表,屋面结构试水工序检查验收表,防水工程施工工序检查验收表,工程管理关键点,6,：建立过程质量监控体系之五：,组织工程质量检查并跟踪,20,汇报完毕,
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