第六章-管理学原理-制定决策.ppt

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连小绮,lianxiaoqi,第六章,制定决策,:,管理者工作的本质,本章结构,决策制定过程,作为决策者的管理者,当今世界决策的制定,学习目标,阅读和学完本章后，你应该能够：,概括决策制定过程的步骤,解释为什么决策制定在组织中如此普遍,描述理性决策制定者,对比完美理性和有限理性决策制定方法,解释直觉在决策制定过程中所扮演的角色,学习目标（续）,阅读和学完本章后，你应该能够：,识别两种类型的决策问题以及用于解决这些问题的两种类型的决策,区分确定型、风险型和不确定型决策条件,描述不同的决策风格,决策,决策是人们为了达到某一种目的而进行的有意识的、有选择的行动。,决策的分类,按,决策问题的性质分类：,结构化决策和非结构化决策,按决策问题的重要性分类：,战略决策、战术决策、作业决策,按决策问题是否重复出现分类：,常规决策和非常规决策,按,决策目标分类：,单目标决策和多目标决策,按决策问题的范围分类：,个人决策和集体决策,按决策所用信息的性质分类：,定性决策、定量决策、模糊决策,制定决策,在两个或者更多的方案中做出选择,所有的组织成员都在制定决策,决策制定过程,八个基本步骤,步骤,1-,识别决策问题,问题,-,开始于现状与希望状态之间的差异,必须有采取措施的压力,管理者不太可能将某些事情作为问题，如果他们不具有必要资源,制定决策,决策制定过程,识别决策问题,“,我的销售代表需要一台新电脑,”,确认决策标准,价格,重量,保修,屏幕类型,可靠性,屏幕尺寸,为决策标准分配权重,可靠性,10,屏幕尺寸,8,保修,5,重量,5,价格,4,屏幕类型,3,开发备择方案,Acer,Compaq,Gateway,HP,Micromedia,NEC,Sony,Toshiba,实施备择方案,Gateway,评估决策结果,分析备择方案,Acer,Compaq,Gateway,HP,Micromedia,NEC,Sony,Toshiba,选择备择方案,Acer,Compaq,Gateway,HP,Micromedia,NEC,Sony,Toshiba,决策制定过程（续）,步骤,2-,确认决策标准,决策标准,-,什么与制定决策有关,步骤,3-,为决策标准分配权重,决策中必须为每一项标准分配权重,步骤,4-,开发备择方案,列出可供选择的决策方案，能够解决决策所面对的问题无需对它们进行评估,步骤,5-,分析备择方案,对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较,制定决策（续）,制定决策（续）,决策制定过程（续）,步骤,6-,选择备择方案,从所有备择方案中选择最佳方案,步骤,7-,实施备择方案,实施,-,将决策传送给有关的人员和部门并要求他们对实施结果作出承诺,参与决策的制定过程是人们倾向于支持决策的执行,如果没有适当地被实施，决策可能失败,步骤,8-,评估决策结果,确定问题是不是得到了解决,管理职能中的决策,Prentice Hall,2002,6-,13,作为决策者的管理者,理性的决策制定,决策是前后一致的，是追求特定条件下价值最大化的,管理者设想做出理性的决策,理性假设,-,决策者应该,:,是完全客观的和符合逻辑的,仔细地定义问题,有清晰和具体的目标,选择最可能实现目标最大化的决策方案,决策的制定符合组织的最佳经济利益,管理决策的制定不完全符合这些条件,作为决策者的管理者（续）,有限理性,决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，这种简化是由于个人处理能力的局限性造成的,满意的,(=,最优的？,),-,所接受的决策方案只是“足够好”,承诺升级,-,一种在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据表明，已经做出的决策是错误的,拒绝承认最初的决策存在某些缺陷,例一、常山机器厂计划生产甲乙两种产品，这些产品占用设备如下表？同时，考虑如下几个方面：,1,力求使利润指标不低于,15,元。,2,考虑到市场要求，甲乙两种产品的生产量需保持,1,：,2,的比例。,3 A,为贵重设备，严格禁止超时使用。,4,设备,C,可以适当加班，但要控制；设备,B,既要充分利用，又尽可能不加班，又在重要性上设备,B,是,C,的三倍。试建立此问题的数学模型。,3,2,单件利润,15,5,0,C,16,0,4,B,12,2,2,A,资源限制,乙,甲,单位 产品,资源 消耗,满意的,(=,最优的？,),设：甲产品,x,1,，,乙产品,x,2,一般有：,maxZ,=2,x,1,+3,x,2,2,x,1,+2,x,2,12,4,x,1,+0,x,2,16,0,x,1,+5,x,2,15,x,1,，,x,2,0,对此问题我们在第一章已求得,最优解为（,3,，,3,）最优值为,15,若考虑上述四个方面，则问题,就不再是单纯的线型规划问题,了。,显然，这是一个多目标规划问题，用线性规划方法很难找到最满意解。,目标规划模型为：,作为决策者的管理者（续）,直觉的作用,直觉决策,-,一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及积累的判断,不依靠系统性的和详尽的问题分析,是理性分析的补充,直觉是什么,根据经验制定决策,根据感觉或情绪,制定决策,根据道德价值观,或文化制定决策,运用潜意识的信息帮助其制定决策,根据技能、知识,和训练制定决策,直觉,影响发动,的决策,基于经验的决策,基于价值观或道德的决策,潜意识的,心理过程,基于认知的决策,作为决策者的管理者（续）,问题和决策的类型,结构良好的问题,-,一目了然的、熟悉的、易定义的,程序化决策,-,用于处理结构化的问题,对管理者斟酌决定的要求最小化,提高组织效率,程序,-,相互关联的一系列顺序的步骤，用以对结构化的问题做出反应,规则,-,明确的陈述，告诉管理者能做什么和不能做什么,政策,-,提供了引导管理者沿着特定方向思考的指南,作为决策者的管理者（续）,问题和决策的类型（续）,结构不良的问题,-,新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不完整的问题,非程序化决策,-,用于处理结构不良的问题,引起已形成习惯的反应,更频繁地发生在高层管理者上,现实世界中很少有哪个管理决策是完全程序化的或完全非程序化的,结构化程度：,对某一过程的环境和规律，能否用明确的语言（数学的或逻辑学的，形式的或非形式的）给予清晰的描述（定量的或推理的）。,结构化问题,：能够描述清楚的问题。三个阶段都能使用确定的算法或决策规则。,非结构化问题,：不能够描述清楚，而只能凭直觉或经验作出判断的问题。三个阶段都不能使用确定的算法或决策规则。,半结构化问题,：介于两者之间的问题。一个或二个阶段能使用确定的算法或决策规则。,决策问题的性质和层次,作业调度,运筹管理,战略规划,支持需求,结构化,库存报表、零件定货,线性规划、生产调度,新厂位置选择,EDP MS/OR,半结构化,股票管理、贸易,开发市场、经费预算,资本获利分析,DSS,非结构化,为杂志选择封面,聘用管理人员,研究、开发分析,经验和直觉,问题类型、决策类型和组织层次,程序化决策,非程序化决策,组织层次,顶层,底层,结构良好的,结构不良的,问题类型,信息处理与决策金字塔结构,战略计划,管理控制,运行控制,业务处理,基于管理活动的系统结构,信息处理量,大,小,非,结构化决策,结构化决策,管理任务的层次,层 次,内 容,战略管理,规定企业的目标、政策和总方针,企业的组织层次；决定企业的任务,管理控制,(,战术管理,),资源的获得与组织、人员的招聘与训练、资金的监控等,运行控制,有效地利用现有设备和资源，在预算限制内活动,作业：,请分析马谡失街亭中战略与战术运用存在的问题。,1,、街亭为何失守？,2,、战略与战术有什么区别与联系？,3,、该案例还反映了管理上的哪里问题？,作为决策者的管理者（续）,决策制定条件,确定性,-,每一种方案的结果是已知的,理想胜于现实,(,量本利,),风险性,-,能够估计出每一种备择方案的可能性或者结果（决策树）,期望值,-,每种可能情况下的有条件的回报,将期望的收入乘以每一种结果的概率,不确定性,-,不能肯定他的结果，不能对概率做出合理的估计（最大最小后悔值等）,决策树,画决策树分解步骤：,例,1,：,成本：新建生产线：,120W,；扩建生产线：,80W,；收购生产线：,40W,例,2,：,多决策点决策树：,某承包商向某工程投标，计划采取两种策略：一种是投高标，中标机会为,0.2,，不中标机会为,0.8,；另一种是投低标，中标与不中标机会均为,0.5,。投标不中时，则损失投标准备费万元。根据下表数据，用决策树做出决策。,例,2,续：,中标后项目效果与收益的关系,计算的结果表明，高标,:5000.3+3000.5-1000.2=280,万，,2800.2-50.8=52,万；低标,:3500.2+2000.6-1500.2=160,万，,1600.5-50.5=77.5,万；最大损益期望值为,77.5,万,也就是上说若投高标，可能最多只能赚到,52,万，而若投低标则有可能赚到,77.5,万,故应采取低标策略。,决策树练习,某公司为了扩大市场，要举行一个展销会，会址打算选择甲、乙、丙三地，获利情况除了与会址有关系外，还与天气有关，天气可区分为晴、普通、多雨三种（分别以,N1,，,N2,，,N3,表示），通过天气预报，估计三种天气情况可能发生的概率为,0.25,0.50,0.25,其收益情况如下表，用决策树法进行决策会址选地。,选址方案,天气：晴（,N1,）,普通（,N2,）,多雨（,N3,）,概率,0.25,0.50,0.25,甲地,4,6,1,乙地,5,4,1,5,丙地,6,2,1,2,多决策点决策树：,某高校开设新专业，据市场预测，该专业招生情况好的概率,0.6,，招生情况不好的概率,0.4,。现有两方案：,A,方案投资,300,万元为该专业建设实验室，使用,8,年，招生情况好每年收入,100,万元，招生情况不好每年亏损,10,万元；,B,方案视情况而定：先投资,100,万元购买仪器，使用,8,年，招生情况好每年带来收入,30,万元，招生情况不好每年仍能收入,10,万元。若,3,年后招生情况仍好，则再投入,300,万构建实验室，使用,5,年，每年带来收入,50,万元。试用决策树法从,AB,两方案中作出选择。,作业：,某录音器材厂为了适应市场的需要，准备扩大生产能力，有两种方案可供选择。第一方案为建大厂，第二方案是先建小厂，后考虑扩建。如建大厂，需要投资,700,万元，在市场销路好时，每年收益,210,万元，销路差时，每年亏损,40,万元。在第二方案中，先建小厂，如销路好，三年后进行扩建。建小厂的投资为,300,万元，在市场销路好时，每年收益,90,万元，销路差时，每年收益,60,万元。如果三年后扩建，扩建投资为,400,万元，收益情况同第一方案一致。未来市场销路好的概率为,0.7,，销路差的概率为,0.3,；如果前三年销路好，则后七年销路好的概率为,0.9,，销路差的概率为,0.1,。无论选用何种方案，使用期均为,10,年。试作出最佳扩建方案决策。,作为决策者的管理者（续）,决策制定条件（续）,不确定性,-,不能肯定他的结果，不能对概率做出合理的估计,决策者的心理定位,最大选择,乐观的,最大最大选择,最小选择,悲观的,最大最小选择,最小最大,-,最小化其最大遗憾,每列最大画圈,-,每列各值分别减去圈中数据，得到遗憾矩阵,-,遗憾矩阵中每行选最大画圈,-,在遗憾矩阵各圈中选最小的数据，所对应策略即为最优策略,不确定型决策练习,假定蒙牛公司的销售经理已经确定了公司在福建促销冰淇淋产品的四种可能的策略（,S1,、,S2 S3,和,S4,）。该销售经理还知道公司的主要竞争对手伊利公司有三种竞争策略（,CA1,、,CA1,、和,CA1,），并且是伊利公司用来在福建地区促销它的冰淇淋产品。以下是收益矩阵表显示了蒙牛公司的四种策略以及相应的利润。,蒙牛公司,市场策略,伊利公司的响应,CA1,CA2,CA3,S1,10,11,8,S2,21,18,13,S3,16,12,26,S4,9,14,17,作为决策者的管理者（续）,决策风格,决策制定方法上的差异表现为两个不同的维度,思维方式,-,理性的与直觉的不同,模糊承受力,-,一致型和某种顺序的需要与同时处理许多不同想法的不同,区分出四种不同的决策风格,命令型,-,快速、有效率的、有逻辑的,分析型,-,谨慎，具有适应和处理新情况的能力,概念型,-,能够寻求解决问题的创造性方案,行为型,-,寻找决策的接受,决策制定风格,分析型,命令型,行为型,理性,直觉,思维方式,概念型,高,低,模糊承受力,管理员工队伍的多元化,制定决策中的多样化,优势,-,多元化的雇员,:,提供新鲜的观点,对问题作出不同的解释,更愿意尝试新的想法,缺点,-,多元化的雇员,:,在问题的讨论上花费更多的时间,沟通可能会成为一个问题,使决策过程更复杂和具有更大的模糊性,很难达到一个一致的结论,本章小结,决策制定,过程,问题和决策类型,结构良好,-,程序化,结构不良,-,非程序化,决策制定条件,确定性,风险性,不确定性,决策者风格,命令型,分析型,概念型,行为型,决策制定方式,理性的,有限理性,知觉,决策,选择最佳方案,-,最大化,-,满意,实施,评估,