学习型组织的艺术与实务.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,学习型组织的艺术与实务,自我修炼,不断反照个人对周遭影响的一面镜子,改善心智模式,专注于开放的方式，体认我们认知方面的缺失,团体学习,使集体力量超越个人力量加总的激素和,共同愿景,培养成员对团体的长期承诺,系统思考,整合其他各项修炼于一体,你的组织有学习障碍吗？,第二章,第一部分：全面体检你的组织,组织的学习障碍,1,局限,思考,我们长久以来被灌输固守本职的,观念,多数人,认为,自己对于整体只有很小或毫无影响,能力,现代组织功能导向的设计，将组织依功能切割分工，更加深了这种学习智,障,归罪于,外,当事情出了问题，我们往往倾向归罪于,外界,归罪于外并发症实际上是局限思考的,副产品：以,片段的方式来看外在的,世界,当我们归罪于外时，已将“系统”,切割,无法,认清那些存在于“内”与“外”互动关系中的许多,问题,12/6/2025,组织的,学习障碍,2,缺乏整体思考的主动,积极,真正具有前瞻性的积极行动，除了正面的想法,之外,还,必须以整体思考的方法与工具,深思熟虑,专注于个别,事件,亏注在个别事件上，似乎是人类进化过程所养成的一种,习性,当今的威胁,，并非出自,突发事件,，,而是缓慢,、渐进、无法察觉的,过程,煮青蛙的,故事,世界,移动太过缓慢，而我们的头脑习于较快的,频率,必须,放慢认知,变化的步调,，特别,注意那些细微以及不太寻常的变化,12/6/2025,组织的,学习障碍,3,从经验学习的,错觉,从经验学习有其时空极限,，任何,行动在时空上都有其有效,范围,最强有力的学习出自直接的,经验（在有效氛围内）,当行动,的后果超出了这个时空的范围，就不可能直接从经验中,学习,管理团体的迷思,管理,团体常把时间花在,争权夺利,、,避免,任何使自己失去颜面的,事上,公司只奖励擅于提出主张的人，而不奖励深入质疑复杂问题的,人,纵使我们觉得没有把握，为了保护自己，也不会露出无知的样子,熟练的无能：,团体中充满了许多擅于避免真正学习的人,12/6/2025,从啤酒游戏看系统思考,第三章,第一部分：全面体检你的组织,啤酒游戏的反思,结构影响,行为,不同的人处于相同的结构之中，倾向于产生性质类似的,结果,当问题,发生时，,我们,通常会,怪罪于某些人或某些,事情,问题或危机，却常常是由我们所处系统中的结构所,造成,人类系统中的结构是微妙而错综复杂,的,结构还包括大家作决定时所根据的许多运作,原则,我们,依据这些原则诠释认知、目标、规范，并将之化为,行动,有效的创意解常出自新的思考方式,人类系统中，常隐藏着更有效的创意解，但是我们却不曾发觉,12/6/2025,结构影响行为,结构影响行为,了解,重要问题,，我们的眼界必须高于只看,个别事件,、,疏失或个性,深入了解影响我们个别的行动，以及使得这些个别行动相类似背后的,结构,真正深入、独特的洞察力，来自于认清楚系统本身正是导致整个变化形态的,因素,看不见的运作,统结构所指的是随着时间的推移，影响行为的一些关键性的相互,关系,这些关系不是存在于人与人之间的相互关系，而是存在于关键性的变数,之间,微妙人,类社会系统中，,结构本质,是微妙的，每一分子都是整体结构的,一部分,我们有力量改变置身其中的结构，参与运作,12/6/2025,突破局限的思考,被切割的局限思考,一个结构中的任何一个因素的情绪都能传递到其他因素中,绝大多数,人对于自己是较大系统内一部分的这个事实，认知非常,模糊,当,一个,恶性循环牵动另一个恶性循环时，恐慌便会上下扩散到整个产销,系统,以系统观点解释复杂状况的,层次,系统结构层次的观点,：能,改造行为的变化,形态,行为,变化形态层次的,观点：能,顺应变动中的,趋势,事件,层次的,观点：采取,反应式的,行为,12/6/2025,第五项修炼的微妙法则,第四章,第二部分：新思考、新视野,今日的问题来自于昨日的解决方案,错误的解决问题方式,：,只是,把问题从系统的一个部分推移到另一部分，当事者却未,察觉,产生的原因,：,在,系统中解决第一个问题者和承接新问题者经常不是同一人,12/6/2025,愈用力推，系统反弹力量愈大,补偿性回馈,：,善意,的干预引起了系统的反应，但这反应反过来抵消干预所创造的,利益,补偿性回馈的感觉,：,你,愈用力推，系统反推回来的力量也愈大，于是你更辛苦地,推,但,愈是花更大的努力去改善事情，似乎需要愈大的努力去回应,不论是透过积极干预或徒增压力的克制本能，更加用力推进只有令人精疲力竭,12/6/2025,渐糟之前先渐好,错误做法的诱惑,：,在,短期之中我们确实可看到一些效果，补偿性回馈通常要经过一段时间的“滞延”（,delay,）才会被,发现,表面的政治决策,：,许多,管理的干预行为，常在恶果显示之前，呈现良好状况的,假象。,人类,已发展出一套复杂的系统，有办法使任何事情在短期看来很好，但是最后补偿性回馈会阴魂不散的回来找你,12/6/2025,显而易见的解往往无效,熟悉的“最好”,：,应用,熟悉的方法来解决问题，好像最容易，因此我们往往固执地使用自己最了解的,方式,“非系统思考”的结果,：,当,我们努力地推动熟悉的解决方案，而根本的问题仍然没有改善，甚至更加,恶化,12/6/2025,对策可能比问题更糟,问题的后遗症,：,有时候,容易的、或熟悉的解决方案不但没有效果，反而造成极危险的,后遗症,应用,非系统的解决方案，在日后常需投入更多心力去解决后遗症,避免舍本逐利,：,为了,避免舍本逐末结构的弱点，任何长期解决方案必须增强系统肩负自己担子的能力,12/6/2025,欲速则不达,适度速率,：,所有,自然形成的系统，从生态到人类组织，都有其成长的最适当,速率,而,此最适当速率远低于可能达到的最快,成长率,新的行动,：,系统,思考的真正涵义不是不行动，而是一种根植于新思考的,行动,以,系统思考处理问题，比一般处理问题的方式更具挑战性，但也更有希望,龟兔赛跑,12/6/2025,因与果在时空上并不紧密相连,因与果,：,“果”,，是指问题的明显,症状,“因”,是指与症状最直接相关的系统,互动,“因”与,“果”在时间与空间上并不是紧密相连的,隐藏的“差距”,：,大多数,的人往往假设因果在时间与,空间,上,是很接近,的,在,复杂的系统中，事实,真相,与,我们习惯的思考方式之间，有一个根本的差距,12/6/2025,寻找小而有效的高杠杆解,杠杆作用,：,小,而专注的行动，如果用对了地方，能够产生重大、持久的,改善,寻找,杠杆点,：,处理,难题的关键，在于看出高杠杆解的所在之处,；,除非,我们了解这些系统中各种力量的运作，人类系统的高杠杆解也是不明显,的,观察,变化的全程，而非以静态方式、或固定点的思考，是另外一项需要铭记于心的重点,12/6/2025,鱼与熊掌可以兼得,错误的思维,：,由于,我们以静态片段的方式来思考，因此极易以僵硬的二分法来做,选择,寻找,杠杆点,：,真正,的杠杆解在于，看出如何在经过一段时间以后，两者都能改善,一旦,改采深入观察变化过程的“动态流程思考”，我们就能识破静态片段思考的错觉，而看到全新的景象,12/6/2025,不可分割的整体性,一团糟的现象：,找不到,杠杆解，困难的问题依旧存在，因为杠杆解位于互动中的位置，无法由你所掌握的片段看出,来,系统边界原理,：,我们,应该研究的互动因素，应该是那些跟要解决的问题相关的因素，而不是以我们的组织或系统中，因功能而划分的人为界线为,出发点,盲人摸象,12/6/2025,没有绝对的内外,惯性的思维方式：,对于,我们的问题，我们倾向于归罪于外，,是别人,”（竞争者、市场的改变、政府）所,造成,系统没有内外,：,系统,没有绝对的内外之分；系统思考有时会将造成问题的“外”部原因，变成系统的“内”部原因来,处理。,这,是由于解决之道，常常藏在于你跟你的“敌人”的关系,之中。,12/6/2025,新眼睛看世界,第五章,第二部分：新思考、新视野,一个人,、一朵花或一首诗之所以,美,在于,我们看到它（他）们的,全貌,心灵转换,心灵的转换,从看部分转为看,整体,从,把人们看作无助的反应者，转为把他们看作改变现实的主动,参与者,从,对现况只作反应，转为创造,未来,系统思考的精义,观察环状因果的互动关系，而不是线段式的因果关系。,观察,一连串的变化过程，而非片段的、一幕一幕的个别事件。,如果没有系统思考，各项学习修炼到了实践阶段，就失去了整合的诱因与方法,12/6/2025,动态性复杂与系统思考,动态性复杂,因果关系微妙，而且对其干预的结果，在一段时间中并不,明显,相同,的行动在短期和长期有相当不同的结果,，必定,牵涉了动态性,复杂,在,自己这一部分所引起的效应，与系统中另一部分所形成的结果相差,悬殊,理所当然,的对策产生不合理的后果，你的系统必定具有动态性,复杂,系统思考,系统思考是一种丰富的语言，用以描述各种不同的环状互动关系及其变化,形态,最终,目的，在于帮助我们更清楚地看见复杂事件背后运作的简单,结构,我们习惯关注细节性复杂，从而造成经历的分散，忽略了动态性,12/6/2025,系统思考图,真实世界是由许多因果环组成的，但是我们却往往只看到线段,使我们的思考支离破碎的原因之一，是我们的,语言,语言,塑造了,认知,我们所看见的取决于我们想看见什么,注满一杯水,线段式思考,系统式思考,12/6/2025,系统思考语言,避免自我中心主义,传统的错误观念：暗示人类（自己）活动舞台,的,中心,系统思考的过程中，我们放弃必定要由某人或某单位负起责任的假设,人,所扮演的任何角色都是回馈环路的一部分，而非独立存在于回馈环路,之外,系统思考语言的三个基本元件,不断增强的,回馈：,事情是在一直成长的状况,下,反复,调节的,回馈：,有目标导向的行为，就是有调节,作用,时间停滞：会,干扰影响的过程，而使得行动的结果以渐进的方式产生,12/6/2025,增强的回馈：雪球效应,增强回馈中,，小小的差异会自动不断扩大，一旦开始，动作就会扩大，产生更多同方向的运作，就像一个小雪球滚动起来，愈滚愈大；也像以复利方式计算的利息，本金,愈滚愈多,有些,不断增强的过程是一种恶性循环；在其中，事情开始就显得不妙，然后愈变愈糟,增强的回馈系统中,，改变,是渐进的,，小小的,行动如何能发展成巨大的影响,12/6/2025,调节的回馈：稳定与抗拒的来源,一个反复调节的系统是一个寻求稳定的系统,如果目标你喜欢，,你将因发现所有的改变又回复原状而感到挫折，直到你能够改变目标或是减弱它的影响为止,当你想改变这种系统，,系统便会产生抗拒的反应，尝试着维持一个隐含的系统目标,如果你真,想改变系统，他必须改变他的习惯，或建立新的模范,通常,最容易的作法是以目标与现状间的差距作为起点,12/6/2025,时间滞延：终于,时间滞延是指行动与结果之间的时间,差距,它,会使你严重的矫枉过正,时间,滞延是在一个变数对另一变数的影响，需要一段时间才看得出的情形下发生的,未经,思考的积极行动常产生相反的结果。它会产生不稳定与振荡，使你无法很快趋近目标,在短期内，不重要的影响力往往会被忽视，它们只会在长期之后回来缠着你,12/6/2025,以简驭繁的智慧,第六章,第二部分：新思考、新视野,基模一：“成长上限”,增强,环路导致成长。成长总会碰到各种限制与瓶颈，然而大多数的成长之所以停止，却不是因为达到了真正的极限。这是由于，增强环路固然产生快速的成长，却常在不知不觉中，触动一个抑制成长的调节环路开始运作，而使成长减缓、停顿，甚或下滑。,管理方针：此时,不要尝试去推动成长，而要除掉限制成长的,因素,“上限”,之外仍有“上限”，甚至,“极限”,预先估算“末日”来临的时间，并及早减缓成长的步调，或可防患未然,12/6/2025,基模二：“舍本逐末”,潜在,的问题常在症状明显出现后才会引起注意,。,或者即使发现了，大家也因为需要付出极高的代价去克服，而避重就轻，采用一些善意的、简便的、立即见效的解决办法,。,不幸,较为容易的“解”经常只能改善症状，并不能改变潜在的问题。更有甚者，潜在的问题不但未曾解决，反而更为恶化，但因为症状已经暂时消除了，问题便不再引人注意，使系统因而丧失解决潜在问题的能力,。,舍本逐末的最严重后果就是：目标的腐蚀,增强治本的反应总是需要一个长期与共有的“愿景”,减弱治标的反应，需要诚实地说出那些“症状解”的真相,有时采用症状解有其必要性，但必须认清那只是为了纤缓痛苦症状的权宜之计,12/6/2025,反应迟缓的调节环路,状况描述,时间,滞,延的调节环路中，我采取的改正行为通常比需要的多。而且我们在短期内无法看到我们所做 努力带来任何效果,早期警讯,不要被暂时的平衡状态蒙蔽，以至于我们的行动大大超越预期的目标,管理方针,一定要耐心而缓和地调整，当经验积累到一定阶段的时候，找到系统的稳定点并坚持，决不能过度反应,12/6/2025,成长上限,状况描述,一个自我繁殖的环路，产生一段时期的加速或成长，然后成长开始慢下来，最终停止成长，甚至还可能加速衰败,早期警讯,在成长期提前预判可能出现的问题，避免由于付出太多，而无法改变的情况,管理方针,不要去推动增强（成长）环路，应该要除去（或减弱）限制的来源,12/6/2025,舍本逐末,状况描述,用治标的方法来处理问题，在短期内确实能够产生效果。但是这种方法使用的越多，治本的方法就越少，导致使用“根本解”能力削弱,早期警讯,这个解都目前未知效果不错，但是并不代表这个是最终解，这个只是暂行性的,管理方针,将注意力集中在根本解，即使受到时间滞延的影响，症结解也是暂时的,12/6/2025,目标侵蚀,状况描述,这是一个类似“舍本逐末”的结构，其中短期的解决方案会使一个长期的、根本的目标逐渐降低,早期警讯,这个问题只要我们把绩效降低一点就可以暂时应付过去，以后再严格要求应该不会有问题,管理方针,坚持目标、标准或愿景,12/6/2025,恶性竞争,状况描述,每个人都认为要战胜对手，因此会尽量建立优势，而另一方感到威胁之后也要重建优势。因此，产生一个对立情势升高的恶性竞争。,早期警讯,要是我们的对手慢下来，那么我们就能够停止这场战争，去做其他事情,管理方针,寻求一个双赢政策，将对方的目标也纳入自己的决策考量,12/6/2025,富者愈富,状况描述,两个活动同时进行且成绩类似，但为有限的资源而竞争，开始占据更多资源的人或更有优势去获取更多资源，变得表现愈来愈好。,早期警讯,两个活动同时进行，其中一个蒸蒸日上，而另外一个陷于挣扎求生的状态。,管理方针,尽量减弱两者使用同一资源的竞争关系，有时可以将资源进行“区分”规划，避免竞争,12/6/2025,共同悲剧,状况描述,许多个体使用同一充裕，但是有极限的资源，开始，由于“增强环路”使愈来愈快，导致后来资源的明显减少或者告罄。,早期警讯,过去充裕的情况如今已经转趋困难，我们必须更加努力去获取利益,管理方针,通过教育、自我管制以及,同侪压力，或透过最好是由参与者共同设计的正式调节工具，以管理共同资源,12/6/2025,饮鸩止渴,状况描述,一个对策在短期内收效，上期而言，会产生愈来愈重的后遗症，使问题更加恶化，可能会益发依赖此短期策略，难以自拔。,早期警讯,在这一切似乎总是有效，为什么它现在不灵了？,管理方针,眼光凝聚在长期焦点，如果可能的话完全摒弃那些短期策略。除非短期策略是为了长期策略而获取时间的。,12/6/2025,成长与投资不足,状况描述,假如个人或公司的发展接近上限，可以投资在“产能”的扩充上，以突破上限。然而这种扩充必须是在成长下降之前。,早期警讯,我们过去一直都是最好的，将来也会更好，但是目前必须储备资源，不要过度投资。,管理方针,坚持远景，特别是关键绩效标准的衡量，并仔细评估产能是否符合未来潜在的需求。,12/6/2025,自我超越,第九章,第三部分：四项核心修炼,建立个人“愿景”,聚焦于愿景,大多数的人对于真正愿景的意识都很,微弱,使愿景逐渐消逝的一种微妙形式就是专注于“手段”，而非,“结果”,把焦点放,在、终极目标,，而非仅放在次要的目的,，是,“自我超越”的,基石,“愿景”与“上层目标”,上层目标属于方向性的、比较,广泛,愿,景则是一个特定的结果、一种期望的未来景象或,意象,上层,目标是抽象的，愿景则是具体,的,上层目标和愿景是相辅相成,的，相互补充的,12/6/2025,保持创造性张力,创造性张力,愿景与现况的,差距可能,是一种力量，将你朝向愿景,推动,此种差距是创造力的来源，我们把这个差距叫作,“创造性张力”,张力的纾解只有两种途途径：,把现况拉近愿景或把愿景拉近现况,情绪张力,因创造性张力而产生的负面情绪，并不是创造性,张力，而是“情绪张力”,消除情绪张力并不难，所付出的惟一代价，是放弃真正想要的愿,景,当不愿意与情绪张力相处的时候，我们容许目标被,侵蚀,如果,我们了解创造性张力，,它反而,使愿景变成行动的力量,12/6/2025,看清结构性冲突,结构性,冲突,在你的系统中存在着两种不同力量对你产生相反的作用,一,种是创造性张力，将你拉向你想去的地方,另一,种是消极的力量，被无力感和不够资格拉向目标的反方向,常见的三种策略,消极,的让愿景被侵蚀，是其中常见的一种,策略,操纵,冲突：,透过刻意制造的假性冲突张力，来“操纵”自己或他人更加,努力,意志力：,全神贯注地去击败达成目标的过程中所有形式的抗拒力,如果结构性,冲突起于内心深藏的信念，那么只有从改变信念开始,12/6/2025,诚实地面对真相,诚实地面对,真相,解决结构性矛盾,最有力的策略：诚实地面对,真相,不断加深我们对事件背后结构的理解以及警觉,根除,看清真实状况的障碍，并不断对于自己心中隐含的假设加以,挑战,处理结构性冲突,处理结构性冲突的首要工作，在于辨认出这些冲突，以及它运作的,模式,对这些结构做更有创意的变革，而不是去跟结构缠,斗,诚实,地面对真实情况的意愿愈强，所看见的真实情况也愈接近它的,真相,创造性,张力也愈有力量,12/6/2025,运用潜意识,潜意识的影响,潜意识没有自己的意志，也没有特定的目标或方向,我,超越层次高的人,能,在意识与潜意识之间，发展出较高的契合,关系,学习的过程中，整个活动从有意识的注意，逐渐转变为由潜意识来,掌管,潜意识偏爱明确,的,焦点,将“愿景”中的一项特定目标或某一方面纳入思考,目标,是为了达成一项更重要结果的、必要的中间,步骤,对目标作明确的选择也同样重要。,只有选择,，,潜意识才能,充分,发挥,培养潜意识最重要的是，它必须契合内心所真正想要的结果,12/6/2025,自我超越与系统思考,融合理性与,直觉,系统思考的一项重大贡献便是，重新整合理性与直觉,直觉,常是非直线的思考，通常不包括因与果在时空上非常接近的,情况,直线式（非系统）的思考与直觉之间的冲突，,已经,种下理性与直觉相对立的,种子,看清自己跟周遭世界是一体,的,人类以为自我是个独立个体，这是一种,错觉,这个,错觉对我们来说是一种束缚，使我们的愿望只限于自己及最亲爱的一些人,不断,扩展我们的洞察力，看见更多自身行动与目前情况之间的关联性,12/6/2025,自我超越与系统,思考,2,同理,心,同理,心是一,种情绪状态，一种基于我们对他人的,关系,当人们,对于彼此,如何互相影响也会有更清楚的,了解,再,经由设身处地地为别人着想后，他们也自然会发展出更多同理,心,对整体的使命感,人类的潜意识所认知的世界,，不能是,以自我为中心的,自我,超越层次高的人，经由与外在整体连成的一体,感,当人类所追求的愿景超出个人的利益，便会产生一股强大的,力量,12/6/2025,在组织中培养自我超越,自我超于不能强迫,走上任何一条个人成长的路都是一种自我的,选择,没有,人能够被强迫发展自己的自我超越,，这样,做，保证一定会产生,反效果,组织如果变成太过积极推动内部人员的自我超越，可能会碰到很大的,困难,培养组织气氛,它将持续强化个人的成长对于组织是真正有益的,理念,由成员们的回应，组织将可提供对发展自我超越有所助益的在职,训练,至于核心的领导策略则很简单：,以身作则，自己,先誓愿自我超越,12/6/2025,心智模式,第十章,第三部分：四项核心修炼,心智模式,心智模式的影响,新的想法无法付诸实施，常是因为它和,人们心智模式相抵,信息相同，两种,不同的心智模式将导致两种不同的行为,方式,首先是因为心智模式影响我们所“看见”的,事物,两个具有不同心智模式的人观察相同的事件，会有不同的描述,检视,心智,模式,心智模式的,问题在于它,常隐藏在人们的心中不易被察觉与,检视,所有新的管理理念或方法都会踢到“心智模式”这块隐在暗处的,顽石,12/6/2025,心智模式修炼,行动,中的反思,我们对于他人言行所做的粗浅而概括性的想法，决定了我们回应的,言行,然而，我们从来不把这些概括性的想法提出来与人,沟通,心智模式的,修炼,他们必须把隐藏在企业重要问题背后的假设找出,来,发展面对面的学习,技能,非常,重要，要,求全公司的管理者精熟这方面的,技术,管理组织的心智模式,其一是把传统的企画工作视为,学习过程,其二,是建立,“内部董事会”将,资深管理阶层与地方管理阶层定期聚集一堂,12/6/2025,反思与探询,反思,的,技巧,用,在放慢思考过程，使我们因而更能发觉到自己的心智模式如何,形成,以及,如何影响我们的,行动,探询的,技巧,则,是关于我们如何跟别人进行面对面的互动，特别是处理复杂与冲突的问题,12/6/2025,辨认“跳跃式的推论”,“跳跃式的推论,”,我们心灵活动的速度快如闪电,般，,这样往往使我们学习的速度慢,下来,我们,很快就跳跃”到概括性的结论，以致于我们从来没想过要去检验,它们,产生原因：我们,直接从观察转移到概括性的论断，未经,检验,它将假设当作事实，视为理所当然而不需再加以验证的,定论,使跳跃式的推论,现形,问自己对周遭的事物基本上抱持什么样的看法或,信念,然后问自己：我是否愿意再想想看，这个看法是否不够精确或有误导作用,？,如果,你质疑,自己的某项,概括性看法，应,明确地把它和产生它的原始资料分开,12/6/2025,“左手栏”练习,“左手栏”,是一项效果强大的技巧，可借以开始“看见”我们的心智模式在某种状况下怎样运作的,。,它,暴露出我们是如何操纵状况来避免处理真正的想法，因而使状况无从获得改善。,先看清自己在未来可能使情况恶化的推论与行动,12/6/2025,兼顾的探询与辩护,辩护,与探寻,单纯的双方辩护能够增强,辩护的雪球效应,只是,探询问题，把自己的看法隐匿在不停的,问题，,也可能只是一种学习的,阻碍,相互,探询,是,指每一个人都把自己的思考明白说来，接受公开,检验,这可创造出真正不设防的气氛。没有人隐匿自己看法背后的证据或,推论,探询与辩护合并运用的时候，目标不再是“赢得争辩”，而是要找到最佳的,论断,12/6/2025,常用的技巧,在辩护你的看法时,要,使自己的推论明确,化,鼓励,他人探究你的,看法,鼓励,他人提供不同的,看法主动,深入探询他人不同于自己的,看法,在,探询他人的看法,时,如果,你是在对他人的,看法,作假设，清楚叙述你的假设，并承认它们是假设。,叙述,你的假设所依据的原始资料。,如果,你对他人的反应并不是真的有兴趣，那就不要问,问题,当,你陷入僵局,时,询问,什么样的资料或逻辑可能改变他们的,看法,询问,你们是否行可能共同设计一项能够提供新资讯的实验或其它的探询,方式,当作,或他人对表达看法，或实验其他代替方案犹豫不决时：,鼓励,他人或自己努力思考：以开放的态度交流的原因,为何,如果,彼此都有意愿，设计其他的方式来克眼这些,障碍,12/6/2025,拥护的理论,VS,使用的理论,两者之间的差距,拥护理论与使用的理论（较深层析的心智模式）有所不同,虽然,拥护的理论与使用的理论之间的差使，可能造成,气馁,或,甚而形成嘲讽戏谑的态度，但有时它的影响未必是负面,的,如何看待这种差距,第一个应,提问题,是“我是否真正重视拥护的理论广“它是否真正是我愿景的一部分,？,如对,拥护的理论并非,坚定不移，这个差距是,现在行为与大家认为较好的,行为之间,的,差使,在培养反思能力的探索过程中，我们与别人互为对方最有价值的,资产,要看清使用的理论很难，你可能需要另外一个人的帮助,一位“既严且慈”的修炼伙伴,12/6/2025,共同愿景,第十一章,第三部分：四项核心修炼,共同愿景,发自内心的,意愿,“共同愿景”不是一个想法,，它,是在人们心中一股令人深受感召的,力量,刚开始时可能只是被一个想法所激发,，一旦,进而发展成感召一群人的支持,时,就,不再是个抽象的东西，人们开始把它看成是具体存在,的,共同愿景,共同愿,景是,组织中人们所共同持有的意象或,景象,它,创造出众人是一体的感觉,，使,各种不同的活动融汇,起来,当人们真正共有愿景时，这个共同的愿望会紧紧将他们结合,起来,个人愿景的力量源自个人时愿景的深度关切,，共同,愿景的力量是源自共同的关切,12/6/2025,愿景的作用,愿景的强大,驱动力,共同愿景自然而然地激发出勇气，这勇气会大到令自己都吃惊的,程度,如果,没有愿景把,人们拉向真正想要实现的目标，维持现状的力量将,牢不可破,有了共同愿景，我们将更可能发现思考的盲点，放弃固守的,看法,创造明天的机会,许多短期不错的对策，会产生长期的,恶果,采取,消除症状的对策，会产生舍本逐末的倾向,在,事务的实际运作中，只要发现有长期观点，其中就有愿景在,引导,共同愿景点,出在,管理上阻碍系统思考发展,的迷惑,：“如何培育长期的行愿,12/6/2025,建立共同愿景的修炼,鼓励个人愿,景,共同愿景真诚的关注是根植于个人,远景,建立共同愿景的组织，必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿,景,如果人们没有自己的愿景，他们所能做的就仅仅是附和别人的愿,景,“共同愿景”的,基础不仅,包括个人愿景，还包括忠于真相和创造性,张力,塑遇整体图象,如果你分割一张照片成两半，每一半只能显示出整个图象的,一部分,但是,如果你分割一个全像底片，每一部分仍然不折不扣地显现整个影象,当,一群人都能分享组织的某个愿景时，每个人都有一个最完整的组织,图象,每个人,都对整体分担责任，不仅只对自己那一小部分负责,12/6/2025,建立共同愿景的,修炼,2,绝非官方,说法,在,传统,的阶层式组织里，没有人怀疑过愿景应来自,高层,这样的愿景通常是治标而非治本,的,，愿景只在纸上陈述而非发自内心,这种愿景并非是从个人愿景中建立起来,的，反应,的仅,是少数的,个人愿,景,不是单一问题的解答,如果它仅被当成问题的解答，,一旦问题解决以后,，,愿,景背后的动力也会跟着,消逝,分享愿景的过程，远比愿景源自何处,重要,除非,共同愿景与组织内个人的愿景连成一体，否则它就不是真正的共同愿,景,位居领导位置并不代表他们的个人愿景自然就是组织的愿景,12/6/2025,建立共同愿景的,修炼,3,学习,聆听,共同愿景是由个人愿景互动成长而形成,的,愿,景若要能够真正共有，需要经过不断的,交谈,先让,多样愿,景共存,，用心,聆听,，找出,能够超越和统合所有个人愿,景,我愿中有你,你愿中有,我,90,被认为是奉献的，事实上只是“遵从”（,compliance,）,遵从的跟随者跟着愿景走，他们依照别人的要求做,事情,他们,对愿景都有某种程度的支持，但是，他们并非真正地投入或,奉献,奉献：衷心向往之，并愿意创造或改变任何必要的,“法则”，,以全心全意地实现它,12/6/2025,建立共同愿景的,修炼,4,投入与奉献的,准则,己必须投入：如果你自己不投入，就没有理由鼓励别人,投入,对愿景的描述必须尽可能的简单、诚实而,中肯,让别人自由选择：你不必说服别人愿景的,好处,融入全业理念,追寻什么？追寻愿景，也就是追寻一个大家希望共同创造的未来,景象,为何追寻？企业的目的或使命，是组织存在的,根源,如何追寻,？达成,愿,景过程,中，核心价值观是一切行动、任务的最高依据和,准则,12/6/2025,建立共同愿景的,修炼,5,恐惧与,希望,事实上在我们的内心里，负面的愿景或许比正面的愿景更为,常见,负面,愿景是由潜在的恐惧力量激发；推动正面愿景的则是,希望,恐惧,能够使组织在短期内产生超乎寻常的,变化,；,希望,能成为持续学习与成长的,泉源,忠于,真相,最有效的人能够坚持愿景，同时看清现况的真相,学习,型组织的建立并不是去追逐一个高远飘渺而动人的愿,景,而是,力行毫不留情的、不断检验愿景及其发展现况的,真相,12/6/2025,共同愿景与系统思考,为何许多愿景都夭折？,当,更多人涉入，不同的见解曾使愿景的焦点,分散,并,产生无法掌握的冲突，建立愿景的过程因而,式微,愿景的实现过程中，会遭遇到一些不易解决的困难，而使人们感到,气馁,如果大家忽略他们彼此连成一体的关系，愿景也会,凋零,建立共同愿景的沃土：系统思考,共同愿景的实现还牵连着许多大部分的管理者尚未能实际体认到的系统,结构,他们,不知道该从何处着手改善问题，而以为自己的问题是由,“外面”所,造成,的,错觉：对,组织已经着手进行的事情公然质疑其可行性，会被看作问题人物,12/6/2025,团体学习,第十二章,第三部分：四项核心修炼,团体学习的三个面向,团体,智力,当需要深思复杂的议题时，团体必须学习如何革取出高于个人智力的团体,智,调一致的行动,每一位团体成员都会非常留意其他,成员,而且,相信人人都会采取互相配合的方式,行动,角色,与,影响,高阶管理团体大部分的行动，实际上是透过其他团体加以实现,12/6/2025,深度汇谈：观察自己的思维,讨论,一场讨论就像是球赛,，参赛者对,共同感到兴趣的主题加以分析和,解剖,一,个讨论的,目的，通常都是为了,要使,个人的看法获得群体的,接受,为了,强化你自己的看法,，你,是想要使自己的看法胜过,别人,如果,将胜利视为最优先，就无法将前后一致及追求真相视为第一,优先,深度汇谈,目的是要超过任何个人的见解，而非赢得,对话,深度汇谈的目的，在于揭露我们思维的,不一致性,思维拒绝周遭任何交流,加入,/,思维停止追求,真相,思维,所面对的问题，正源自它处理问题的方式和模式,12/6/2025,有效的深度汇谈三项必要的基本条件,“悬挂”假设,先,将自己的假设“悬挂”在面前，以便不断地接受询问与,观察,一个人一旦坚持“事情就是这样”，深度汇谈就被阻断,视,彼此,为工作,伙伴,把彼此视为工作伙伴，能产生较好的,互动,，彼此的思维会不断地补足和,加强,深度汇谈是极不容易的，主要是由于,组织阶层,会使伙伴关系难以建立,掌握深度汇谈精义与架构的辅导者,缺乏熟练辅导者的情况下，过去的思维习惯会不断把我们拉向,讨论,基于他对深度汇谈的了解，使他可以透过参与去影响深度汇谈发展的动向,74,12/6/2025,有效的深度汇,谈的障碍,善用,冲突,团体不断学习的一项可靠的指标，是看得到彼此想法之间的,冲突,为了维持团体的完整，必须抑制互相冲突的,看法是错误的,建立愿景的过程，便是从原本相互冲突的个人愿景之中，逐渐浮现出一个共同愿,景,习惯性,防卫,用来保护自己或他人免于因为我们说出真正的想法而受窘，或感到,威胁,习惯性防卫的根源,，是,惧怕暴露出我们想法背后的,思维,防卫性的心理使我们失去检讨自己想法背后的思维是否正确的,机会,对多数人而言，暴露自己,心中的,想法是一种威胁,，我们,害怕别人会发现它的错误,12/6/2025,什么造成组织内的政治游戏,管理,者的习惯性,防卫,有些人被这种假装出来的信心自我蒙蔽了，相信自己知道绝大多数重要问题的,答案,为了保护自己这样的信念，他们必须自绝于其他可能看法，使自己不受,影响,另一种人则相信他们被期望知道是什么造成问题，,但是自己并没有把握,这,一种束缚是隐匿自己的无知，维持看起来有信心的,样子,团体是大组织中的一个小,世界,我们是习惯性防卫的带原者，组织是我们的寄身,处,一旦,组织也被感染了，它们也成了带原,者,习惯性防卫阻碍了本来可以贡献于共同愿景的团体能量,12/6/2025,如何降低习惯性防卫,削弱症状,解,先行减低防卫反应对情绪上的,威胁,习惯性防卫只有在禁止讨论的环境中才会强而有力,自我揭露，并以询问的方式探究自己和别人防卫的,原因,增强根本解,以探询的方式讨论问题的原因,时,个人,应毫不隐藏地摊出自己的假设和背后的推理,过程,在真正,共同愿景,的面前，习惯性防卫变成只是目前现况的另一个面向,12/6/2025,掌握修炼的进阶,第十三章,第三部分：四项核心修炼,掌握修炼的进,阶,修炼,的学习者把时间及精力专注在一些活动上,原理代表演练背后的理论,修炼的精髓是指修炼纯熟的个人或群体，所自然体验到的境界,12/6/2025,超越办公室政治,第十四章,第四部分：进入学习型组织的时代,私利不再主导,私利主导模式,政治型的领导人，相信一般人会受私利与追求权力和财富的动机所,激励,如果私利是人们惟一的行为动机时组织便会自然形成高度政治化的,风气,其,结果是为了求生存大家必须继续追求,私利,共同愿景打破私立模式,在私利的动机之上我们仍有一种意念，想要连属于更大的一个整体,每个人,内心深处，都有一种追求较自我为大的目标的,意识,当组织在孕育共同愿景的时候，会把成员导向上述这种较广阔的奉献与,关怀,只要真正用心与持之以恒，建立共同愿景的过程会使成员间产生相互信任的感觉,12/6/2025,两种开放的面貌,参与式,开放：向外沟通,指组织中的成员可自由说出心中所想的,，是,大家较能普遍理解的开放,面貌,成员对于分享他们的看法，并未能有十分的,安全感,这种方式的开放沟通，并不能使大家的看法在更深的层次上,改变,参与,式开放纯粹只是专注在互动的“方法和过程”上，而非在互动的“结果”,上,反思式,开放：,反观自照,“反思式开放”则能够使人们,向内,看”，,反求诸己,反思式开放以挑战自己的思考为起点,，去质疑那些固有想法,反思,式开放在于持有“或许我是错的，别人是对的”的态度，多闻,阙疑,82,12/6/2025,开放与系统思考,“确信”是开放的杀手,没有比“确信”（,certainty,）更能扼杀,开放,一旦,我们觉得已有答案，所有质疑自己想法的动机都消失,了,复杂的问题原来并没有绝对正确的,答案，,开放与系统思考是紧密相连,的,大墙的启示,“我知道正确答案”那种,信念会掩埋你的,好奇心或求知欲,你,明白自己的任何“答案”，充其量不过是“近似值”，总还有改善的,余地,一旦看清自己永远无法理解生命后,，不要否定,理性,，而是重新,界定,理性,不要过于依赖“权威”去解决问题，在很多时候，根本不存在所谓的权威,12/6/2025,知道答案的错觉,细分早就过度自信,知识的分门别类造成在各专业领域中的人一种自信的,错觉,这个世界原应是整体的，只因我们强行,加上分析,镜头，,使问题,好像能够被,分隔,当我们忘了自己所看到的只是镜头里的东西，我们就失掉开放的,精神,收敛性问题与发散性问题,收敛性的问题有一个正确的,解,愈是,理智地研究这类问题，答案的焦点将愈聚敛而,清晰,发散性的问题没有正确而惟一的,解,知识与智慧的人愈是研究这类问题，会发现并提出愈多互相冲突的,答案,散性问题并非尚未解决的收敛性,问题，而是,没有单一最佳解的问题,12/6/2025,重新定义“自由”,开放的真义,开放是与,周遭人或事的关系，而不是一种个人的,特质,从,某些角度来看，说,“,我是一个开放的人”是毫无意义,的,开放背后,爱,的类型，,是良师益友,之,爱，它,无关情绪，全然是一种,意向,重新定义“自由”,完全没有外来限制的“自由”，只是像空中楼阁般,华而不实,真正的自由绝非摆脱束缚的自由，而是创造我们真正心之所向的,自由,追求“自我超越”的人所找寻的自由，那是学习型组织的中心,精神,开创,型学习的动力，源自想要创造对人们有价值与意义的新事物的欲望,12/6/2025,无为而为的有机管理,第十五章,第四部分：进入学习型组织的时代,86,“地方为主”的组织,控制抑制学习,无法改变生存环境的无力,感,+,相信,