第18章-监管和控制.ppt

*,范建平,山西大学经济与管理学院,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,监管和控制,第,18,章,第,六,篇 控制,学习目标,18.1,解释控制的本质和重要性。,18.2,描述控制过程的三个步骤。,18.3,解释如何测量组织和员工绩效。,18.4,描述用于测量组织绩效的工具。,18.5,讨论当代的一些控制问题。,3,范建平,山西大学经济与管理学院,什么是控制？,控制,(controlling),监控、比较和纠正工作绩效的过程,控制的目的,确保所有的行动都是按照实现目标的方式完成的,控制为何重要？,控制职能的价值体现在三个具体的方面,：,计划,如果管理者不进行控制,他们无法知道自己的目标和计划是否实现以及未来应该采取怎样的措施。,员工授权,控制系统可以提供员工绩效的信息和反馈,将潜在问题的可能性降到最低。,保护组织和组织的资产,。,4,范建平,山西大学经济与管理学院,5,范建平,山西大学经济与管理学院,计划,-,控制链,6,范建平,山西大学经济与管理学院,控制过程,控制过程,测量实际绩效,将实际绩效与标准进行比较,采取管理行动来纠正偏差或不合适的标准,控制过程,7,范建平,山西大学经济与管理学院,控制过程,步骤,1:,测量实际绩效,如何测量,个人观察、统计报告、口头汇报和书面报告,测量什么,在控制过程中测量什么可能比如何测量更为关键。,8,范建平,山西大学经济与管理学院,用于测量绩效的四种方法,优点,缺点,个人观察,获得一手资料,信息没有被过滤,对工作活动的关注度高,受到个人偏见的影响,耗费时间,可能过于冒失,统计报告,很直观,可以有效地说明联系,只能提供有限的信息,忽视主观因素,口头汇报,快速获取信息,可以提供语言和非语言的反馈,信息已被过滤,信息不能存档,书面报告,全面,正式,容易存档和查找,需要很多时间来准备,控制过程,（续）,步骤,2:,比较实际绩效和标准,:,判断实际绩效和标准之间的偏差。,偏差范围,(range of variation),实际绩效和标准之间的偏差,的。,10,范建平,山西大学经济与管理学院,确定可接受的偏差范围,11,范建平,山西大学经济与管理学院,控制过程,（续）,步骤,3:,采取管理行动,直接纠正行动,(immediate corrective action),为了立即纠正问题以使绩效回到正确轨道上所采取的行为,。,彻底纠正行动,(basic corrective action),首先考察绩效偏差产生的原因和机制,然后纠正产生偏差的根源,。,修改标准,如果实际绩效持续超过目标,那么管理者应该看一看设定的目标是否太过简单,需要提高标准。,管理者必须对降低标准谨慎行事。,12,范建平,山西大学经济与管理学院,13,范建平,山西大学经济与管理学院,控制过程中的管理决策,什么是组织绩效,?,绩效,(performance),是一项活动的最终结果。,组织绩效,(organizational performance),所有组织活动结果的累积结果。,15,范建平,山西大学经济与管理学院,组织绩效测量,组织生产率（,Productivity,）,生产率：,产品或服务的总产出除以产生这些产出的总投入。,产出：销售收入,投入：资源成本（材料，人工费用和设施）,组织效力（,Organizational effectiveness,）,是对组织目标的合适程度及实现程度的测量,热门的行业及公司排名,财富,(,),产业周刊,(),财富,500,强企业,产业周刊,1 000,强企业,全球,500,强企业,产业周刊,美国,500,强企业,最受尊敬的公司,最佳制造企业,500,强,最佳雇主,100,强,产业周刊,最佳工厂,增长最快企业,100,强,福布斯,(),顾客满意度指数,全球最大的上市公司,美国顾客满意度指数,密歇根大学商学院,顾客满意度测量协会,(Customer Satisfaction Measurement Association),员工绩效控制,纪律处罚,(disciplinary actions),是指由管理者为了推行组织的工作标准和规则所采取的行动。,提供有效的绩效反馈,管理者应该向他们的员工提供反馈,所以员工可以明白自己在工作中做到了什么程度。,用来测量组织绩效的工具,前馈控制,(feedforward control),发生在实际活动之前,的控制,。,同期控制,(concurrent control),发生在工作活动进行的时候,的控制,。,走动式管理,(management by walking around),管理者在工作现场直接与员工进行互动。,反馈控制,(feedback control),控制发生在活动之后。,18,范建平,山西大学经济与管理学院,19,范建平,山西大学经济与管理学院,控制类型,输入,输出,处理,预期出现的问题,前馈控制,纠正发生后的问题,反馈控制,纠正发生的问题,同期控制,20,范建平,山西大学经济与管理学院,财务控制,传统控制,比率分析,资产流动性比率,杠杆率,活动性比率,收益率,预算分析,定量标准,偏差,常用的财务比率,目标,比率,计算公式,含义,流动性,流动比率,流动资产,流动负债,测量组织偿还短期债务的能力,速动比率,不包括库存在内的流动资产,流动负债,在库存周转缓慢或不易销售时更精确地计算流动性,杠杆,资产负债率,总负债,总资产,该比率越高,组织的杠杆率越高,已获得利息倍数,息税前利润,总利息,测量组织能够偿还其利息费用的倍数,活动性,库存周转率,销售,库存,该比率越高,库存资产的利用率越高,总资产周转率,销售,总资产,实现特定销售所用的资产越少,管理过程对组织总资产的利用率越高,利润,销售利润率,税后净利润,总销售,确定组织获得的利润,投资回报率,税后净利润,总资产,测量组织资产创造利润的效率,22,范建平,山西大学经济与管理学院,平衡计分卡,平衡计分卡,是一种绩效衡量工具，管理者通过在一下四个领域设定目标来考察公司的绩效：,财务,顾客,内部过程,人员,/,创新,/,成长,着重强调，所有这些领域对组织的成功都很重要，它们之间应该有一个平衡点,23,范建平,山西大学经济与管理学院,信息控制,信息控制目的,帮助管理者控制其他组织活动的工具,管理者需要在正确的时间得到正确信息,管理者需要控制的组织领域,管理者必须建立全面的和安全的管制，以保障该组织的重要信息,24,范建平,山西大学经济与管理学院,信息控制,管理信息系统,(MIS),一个在正常的基础上为管理提供必要信息的系统,数据：收集到的原始信息，未经分析的事实（例如，未排序顾客信息清单,信息：进行分析和处理后的数据，对相关管理人员已其拥有价值,25,范建平,山西大学经济与管理学院,标杆管理,标杆,用来进行测量和比较的卓越标准,标杆管理,从竞争对手或其他各种组织那里寻求道和他们获得卓越绩效的最佳实践。,一些内部标杆管理的建议,1.,将最佳实践与战略和目标联系起来。组织的战略和目标应该指明什么类型的最佳实践对组织中的其他成员最有价值。,2.,找到适用整个组织的最佳实践。组织必须能够找到什么样的实践在不同的工作领域和部门都能成功。,3.,建立最佳实践奖励和认可系统。组织必须激励员工分享他们的知识。奖励系统必须建立在组织文化之中。,4.,在整个组织内传递最佳实践。一旦确立了最佳实践,应该和组织中的其他员工分享该信息。,5.,创造最佳实践的知识分享系统。组织需要一个正式的机制让成员不断地分享他们的想法和最佳实践。,6.,持续不断地培育最佳实践。创建一种组织文化,强调,“,我们向每个人学习,”,的态度和信息分享。,26,范建平,山西大学经济与管理学院,当代的控制事项,针对跨文化差异和全球市场动荡的控制,:,不同国家的控制技术截然不同。,这些差异主要在控制过程的测量和纠正行为的步骤,在国外工作的管理者还需要注意对调查投诉和他们所能采取的纠正行为的限制。,27,范建平,山西大学经济与管理学院,当代的控制事项,工作场所隐患,管理者可以做的：,查阅你的邮件,对你的电话进行录音,通过电脑监视你的工作,存储和查阅电脑文件,监视你在员工洗手间和更衣间的行为,通过公司的交通工具查看你的行踪,28,范建平,山西大学经济与管理学院,29,范建平,山西大学经济与管理学院,18.5,当代的控制事项,控制客服质量,服务利润链,从员工到顾客再到利润的服务过程,服务能力决定服务价值进而影响客户满意度，反过来，导致客户忠诚度直接影响到公司的收入和利润,30,范建平,山西大学经济与管理学院,服务利润链,Source:,Adapted and reprinted by permission of,Harvard Business Review.,An exhibit from“Putting the Service Profit Chain to Work,”by J.L.Heskett,T.O.Jones,G.W.Loveman,W.E.Sasser,Jr.,and L.A.Schlesinger.MarchApril 1994:166.Copyright(c)by the President and Fellows of Harvard College.All rights reserved.See also J.L.Heskett,W.E.Sasser,and L.A.Schlesinger,The Service Profit Chain,(New York:Free Press,1997).,18.5,当代的控制事项,公司治理,(corporate governance),是用来治理一家公司并保护其所有者利益的管理系统。,董事会的角色,董事会的最初目的是建立一个独立于管理层之外的群体,来维护没有参与组织日常管理的股东的利益。,财务报告,更多地披漏财务信息，使其更透明,高层管理者对公司财务结果作出证明,31,范建平,山西大学经济与管理学院,32,范建平,山西大学经济与管理学院,本章结束！,学习目标,18.1,小结,解释控制的本质和重要性。,控制是监控、比较和纠正工作绩效的过程。,控制之所以重要,原因有三,：,（,1,）,这是可以知道目标是否实现,如果没有实现,原因何在的唯一方法,;,(2),控制提供了信息和反馈,因此管理者可以更方便地进行员工授权,;,(3),控制帮助保护一个组织及其资产。,学习目标,18.2,小结,描述控制过程的三个步骤。,测量实际绩效,比较实际绩效和标准,采取管理行动,学习目标,18.3,小结,解释如何测量组织和员工绩效,。,三,大常用的测量组织绩效的指标包括,:,组织生产率,产品或服务的总产出除以产生这些产出的总投入,;,组织效力,对组织目标的合适程度及实现程度的测量,;,各种商业刊物刊登的行业公司排名。,学习目标,18.4,小结,描述用于测量组织绩效的工具。,前馈控制发生在工作活动之前。,同期控制发生在工作活动正在进行的时候。,反馈控制发生在工作活动之后。,学习目标,18.4,小结（续）,财务控制包括比率分析,(,流动性比率、杠杆率、活动性比率和利润率,),和预算分析。,管理者可以运用的一项信息控制是管理信息系统,学习目标,18.4,小结（续）,平衡计分卡从四个不同领域而不仅仅是财务视角提供了评估组织绩效的方法。,标杆管理通过从竞争对手或其他组织中以及组织内部寻找最佳实践来进行控制。,学习目标,18.5,小结,讨论当代的一些控制问题。,在控制过程的测量和采取纠正行为的步骤尤其需要针对跨文化差异的控制。,工作场所问题包括工作场所隐私、员工偷窃和工作场所暴力。,公司治理是用来治理一家公司并保护其所有者利益的管理系统。,