丰田体系下的精益文化.ppt

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荣获,Deming,奖,1966,年,COROLLA,花冠车问世 开始与日野汽车工业公司进行业务合作,1967,年 开始与大发工业公司进行业务合作,1972,年 日本国内累计汽车产量达到,1,000,万辆，丰田邀请中国汽车工业代表团访日,1974,年 成立丰田财团,1982,年 丰田汽车工业公司与丰田汽车销售公司合并为丰田汽车公司,1990,年,COROLLA,花冠车累计产量达到,1,500,万辆,1997,年,PRIUS,普锐斯（混合动力汽车）投产上市,1999,年 在纽约和伦敦证券市场分别上市。日本国内累计汽车产量达到,1,亿辆,2000,年 开始在中国建立合资事业体,2001,年 位于法国的独资生产厂家,TMMF,建成投产,AA,型轿车,不停止自动换梭,丰田自动织机,(G,型,),与美国通用的合资公司,首款在中国生产和,销售的混合动力车,PRIUS,普锐斯,丰田的历程,丰田全球业务,北美、中南美,亚洲、欧洲、非洲、大洋洲,截止到,2005,年底，丰田在,27,个国家和地区建立了七十多个汽车国外生产网点，全球范围内开展汽车业务。丰田还在全球,170,多个国家进行销售。,？,？,怎么样进行生产运营的,？,为什么丰田能够取得如此成绩,？,？,TPS?,目录,一、丰田企业文化概要,（,TOYOTA WAY,）,二、丰田生产方式,（,T,oyota,P,roduction,S,ystem,）,三、,标准作业与改善,（,STDW-K,）,四、品质保证活动,五、,QCC,活动,六、班组长管理职责,七、打造明快职场,一、企业文化概要 （,TOYOTA WAY,）,丰田基本理念,与,TOYOTA WAY,丰田基本理念,表明自己想向诸如客户、员工、厂商、地方、社会、股东等对象提供一种什么样的价值。,TOYOTA WAY,从如何将,“,丰田基本理念,”,运用到企业实际工作中去的视点出发，揭示了作为丰田员工，应该拥有什么样的价值观，应该采取怎样的行动姿态。,丰田之路（,2001,）,The TOYOTA Way,二、,丰田生产方式,（,Toyota,Production,System,）,丰田生产方式追求的目标,通过,彻底排除浪费,降低成本,在,必要的时候,只,生产必要数量,的,必要产品,质量更高、更加便宜,丰田生产方式的两大支柱,丰田佐吉,丰田喜一郎,丰田英二,大野耐一,1950,年丰田生产方式的逐渐形成,丰田英二、大野耐一,将“自働化“、”准时化“思想具体化。,1924,年开发,G,型自动纺机,经线、纬线在断线的瞬间动力自动停止。给机械设备赋予类似人的智能。,在制造中确保品质，省人化,改变必须有仓库的观念,在必要的时候，只生产、搬运必要数量的必要的产品。,自働化,准时化,(,2,),准时化,为了,确保同美国相媲美的生产率,没有资金，也没有空间,仅制造必要的物品,缩短段替时间，缩小批量,(,1,),自働化,争取高效、低价地制造,摆脱,1,人负责,1,台的模式,(,负责多台、负责多个工程,),不需要监视设备异常，可以安心地放手,在等待的时间里,可以分担其他工程的负荷,两大支柱,丰田生产方式,自,働,化,准,时,化,企业经营目的,利润与成本,企业的目的,营建与社会和谐的关系，担负社会,的责任，追求利润,成本主义：,利润,=,（售价,成本）,销售台数,为了增加利润：,提高售价（由市场决定）,增加销售台数（市场竞争激烈）,降低成本（由制造的方法决定）,售价成本,+,利润,确保利润,通过确保利润，,保障企业的存续和员工的生活,成本,利润,成本,利润,成本,利润,（售价）,（售价）,（售价）,TPS,基本思想,准 时 化（,JIT,）,准时化生产,什么是准时化（,JIT,）,必要时候,必要数量,必要产品,是指在,必要的时候,只生产、,搬运,必要的量,的,必要物品,的生产方式和基本思想。,准时化生产,的目的,目 的：缩 短 生 产 周 期,生产周期,=,加工时间,+,停滞时间,断,切,冲,压,卷材,放置,运往生产线,放置,运往生产线,使用,每,1,分钟,用,1,件,1,秒,1,秒,冲压工序的事例,后工程引取,后工程,在必要的时间,从前工程引取,必要数量的必要物品,看板,的诞生,前工程,后工程,完成品,为了实现准时化生产,的管理工具,前工程仅补充有需求的量,低价制造、供给优质的物品,在必要的时候，去取必要数量,的必要物品,要求低价、优质,看板,1.,生产、搬运的指示情报,2.,目视管理的工具,防止制造过剩、搬运过剩,了解工序的进度,3.,工程、作业改善的工具,看板的功能,减少看板,库存减少,异常可视化,自働化,自働化的目的,1,、为,100%,确保品质,2,、为防止机械设备的故障,3,、实现省人（不需监视设备）,自働化,（,目视管理,）,能够用更少的人做,不做机械的看守人,不制造不良品,人的工作和机械的工作,可以分离,可以在工序中打造出,品质,能够制造出优质的物品,把更优质的物品更低价地制造出来,高生产率,(1),完成的话,(2),发生异常的话,停止、明白,决定标准,问题解决,异常可视化,能够特别指定异常,G,型自働织布机,【,型自働织布机,】,如经纱、纬纱断了机器的动力会瞬间自动停止,豊田佐吉,自働化,拉绳停止生产线,定位停止,应用于输送链作业,（定位停止方式）,规定间距内为作业区域，组成标准作业,部品的置场、工具的位置要和作业位置在一起,1,个周期的作业完不成的话，要寻求支援,支援的人如果不在区域内接过作业的话，生产线会自动停止在定位停止线处,定位置停止线,1,个车体的间距,要素作业线,部品棚,作业进入记号,出记号,把,“,发生异常的话，停止机械,”,这一想法应用到手作业生产线上,定位停止方式,的效果,）,作业者能够不让迟滞积累，返回正规的作业位置,）,因为通过组织制度来处理不合适的情况，所以能够反馈,到前工程,异常（作业迟滞、不良发生）表面化,自働化,挡板,丰田生产方式,-,（,TPS,）,遵守交货期和交货数量,降成本提高利润,自,働,化生产,工艺流程,由必要数量,决定生产节拍,后工序的引取,1,个流转,多工序,确保品质,省人化,人机作业分离,能看清浪费,有改善需求,能知道异常,异常停止,异常显现化,防止异常再次发生,信息传递的工具,看板,物品和信息同时多次移动,标准化,少人化,人才培养,改善,降低成本,准时化生产,前提：平准化生产,总量均衡,按品种和数量均衡,三、,标准作业与改善,（,STDW-K,）,26,标准作业的定义,(,),以人的动作为中心,(,),重复作业,标准作业的目的,(,),明确制造方法的规则,构成了物品制造方法、,管理的根本，考虑了,品质,、,数量,、,成本,、,安全,来决定工作方法,(,),改善的工具,A,没有标准的地方就没有改善,B,发现浪费、不合理、不均匀,“,以人的动作为中心，按照没有浪费的顺序，高效进行,生产的方法,”,标准作业的条件,T A C T T I M E,作 业 顺 序,标 准 手 持,完成品,原材料,作业顺序,标准手持,TACT TIME,标准作业的三要素,标准作业的诸帐票,标准作业指导书,标准作业票,工程,别能力表,标准作业组合票,标准作业指导书,改善的概念,在改善的范畴里，管理具有两项主要的功能：,“维持”与“改进”。,“维持”,是指从事于保持现有技术、管理及作业上标准的活动，以及支持这些标准所需的训练和纪律。在“维持”的功能下，管理部门要执行工作的指派，使每一个人都能依照标准的作业程序来工作；,“改进”,则是以改进现有标准为目标的动。日本的管理观点，因此可以浓缩为一句箴言来表示：维持标准和改进标准。,改善的工具（思考方法）,以,P D C A,循环作为,“,改善,”,持续运作的工具，以达成,“,维持标准,”,和,“,改进标准,”,的目标。,P D C A,是整个,“,改善过程,”,中，最重要的观念之一,改善的手顺,科学的思考方式,的手顺,发现改善必要点,明确目的,选定题目,分析现在方法,把握事实,现状的把握,得到构思,考虑事实,要因的分析,作成改善案,立案,对策的研讨,实施改善案,实施,实施,实施后确认,确认,效果的确认,改善的手顺,TPS,作业性改善事例,1-1,手增打,2-1,工位,问题点：,1,、打点不能垂直,2,、打点勉强作业,弯腰作业时间,5200,秒,/,天,改善前,焊钳作业性向上,TPS,作业性改善事例,1-2,手增打,2-1,工位,改善后,改善日期：,5,月,19,日,焊钳作业性向上,效果：,1,、弯腰作业时间,540,秒,/,天,2,、保证打点垂直,TPS,作业性改善事例,2-1,自增,1ST,刷油工位,1,2,3,4,4,5,改善前,问题：,1,、作业往返,3,次,/,台,2,、油液浪费,1秒改善活动,TPS,作业性改善事例,2-2,自增,1ST,刷油工位,效果：,1,、作业往返时间,0,2,、有效防止油液滴漏,改善后,1,2,3,改善日期：,4,月,25,日,实际作业情况,1秒改善活动,油液槽,TPS,作业性改善事例,3-1,改善前,问题点：,1,、作业循环存在往返作业,2,、负重步行距离长,1秒改善活动,S/BIII 483L L/G,面检工位,四、品质保证活动,顾客,第一！,几个常用的概念,1,质量的概念,一组固有特性满足要求的程度。,2,合格的概念,满足要求，包括明示的或隐含的,3,不合格的概念,未满足要求,不合格的严重性分级示例（汽车）,项目,：,基本性能（停止、转弯、走行相关）,安全性能（火灾、伤害、被盗）,法规相关的不具合,（,1,）纠正：是为消除已发现的产品不合格所采取措施。,是对不合格品的一种处置方式，它的对象是“不合格和不合格品”。,（,2,）纠正措施：是为消除产品不合格发生的原因所采取措施。,不合格品的纠正与纠正措施,1,、品质自工程完结,以前,:,品质保证的基本,检查,发现不良品后更换良品,.,流到客户手中的不良进行无偿维修,.,部品构造复杂化,并要满足长期信赖性要求,工程内自工程完结,品质由工程制作,、,防止将不良流入后工程,工程内不良,多发,仅仅通过检查无法改善,何为自工程完结,?,自动化,不生产不良品,(,本质的品质追求,）,在设备或作业异常时生产线停止,JUST,IN,TIME(,适时,),不浪费,在必要的时候提供必要数量的东西,自工程完結自,车间,完結,首先是自工程品质制造完结,经确认后不将不良流到后工序,最终工程进行确实的检查确认,例,:,不遵守标准作业！,教的重点,！,不只是教作业手顺,、,还应正确让他们理解,手順,的,意,图,目的,。（,为什么、要这样做？）,教法不好？,为什么没遵守呢？,没学过作业方法（不能理解）,作业顺序变了,（,提前完成,作,业,）,标准作业的确认跟踪！,配合着熟练度改变,观察,頻度,来确认。不只是,笼统,地看,也要观察,是否按照所学的标准作业了,？,！,作业一熟练就容易发生,脱离,标准,。,作业要领书,规定每一步作业和工具类等都要正确的、安全的,、,没有浪费的进行操作的顺序。对于每一步的顺序都记明了优点,成否（品,质,）、安全,、易做（感觉技巧）,的东西,。,遵守作业手顺,、,就能维持品质,安全,生产,性！,标准作业是以人的活动为中心，把各阶段的最有效的做法（安全、品质、生产性）作为全员必须遵守的规则予以确定、表现的方式,。,不遵守标准作业，容易出现,不具合、,也判断不出来到底哪不好,。,所以,有必要,首先,确认,自,己的作业是否符合作业要领书,。,2,、,作保证品质的人,1,）,彻底的标准作业,出了这样的事,、,是指导,者,不好,！,3,）品,质,不,良情报的确认,跟踪,在,品管,检查上进行,不具合,的情报的确认,(,品质,不具合,情报专栏,),，为了迅速的处理进行,分析、,反馈,。,如果发生不具合？记录到,不具合,对,策书,、,保留履历,！,对不具合进行处理后,、,一定要记录保留,！,2,）,异常对应,作业者发现和平常不一样的时候（异常、不能标准作业）时，要迅速呼叫并报告班组长（,停止,、呼叫,、,等待,）,；报告要以,为基础,进行,这样更容易解决问题。,作为,G/L,、,T/L,，如果操作者呼叫的话,要立刻去呼叫的工位,（,快点去是为了防止问题扩大,）,确认异,常内容,对异常进行迅速的处理,。,线外人员（,G/L,、,T/L,、,S/L,、,S/L,候补）的处置内容,：,在现场观察现物,判断其重要性、处置、指示。,联络相应上司及关联部署是必要的。,后工程的品质确认及处置,要确实的实行。,不合格的地方的补修以及品质确认。,多量流出的情况,要掌握先头车,识别不良并加以表示。,异常处置流程图,不良登录及对策书,3,、,保证品质,100%,的工程,、,对自己的工作每个人都带有责任心，坚持遵守,标准作业,。,、,每一步顺序的作业都要保证品质,。,（自主检查）,、,只把好的东西流到后工程,。,、不良品,要在原地处理,。,（发现前工程失误的时候）,推进方法：,为了保证品质，在,各工程,中发生的,重要不具合,的流出,程度,按等级分开，也把在该工程中,流出,再发,防止,的,程度,按等级分开,。,这样可以作为品质保证的水平,、,改善低的地方、推进达到目标以上水平的活动,。,品质保证目标的等级,目標、,等级,以上！,以下、改善,是,必要,的,！,：不良品、,不要出现在,自工程。,：不良品、,不要出现在,自,组中,。,：不良品、,不要出现在车间内,。,：不良品、,不要出现在,工場,内,。,：不良品、,不要交给最终客户,。,不具合（,机能,不具合）,不具合,（器官官能外观,不具合）,（,有,客户,抱怨,的,可,能,性,的不具合,）,合格,4,、,提高品质活动,1),、品质,不具合,反馈,再,发,防止,提高品质活动的,最初,步骤就是,反馈,！,接着就开始了品质保证活动，,彻底做到,再,发,防止,。对策后，不让同样的品质异常再发生，在,作,业,方法、管理方法,、设备机构上追加改善，为了,再,发,防止,改定,各,标准类,。,这时,作业员要正确理解重改的,手順,的,意,图,目的,，必须按照新的作业标准作业,。,品质关口（品质检查工程）：,为了确实只把好的制品流入到后工程而设立专用的工程。在,各工程,中检查不出来的，在最终品质检查重要部位工程中达到防止流出,。,如果有了品质关口，即使有一点不良，在关口中发现会使修补作业变的简单,。,品质关口不只是品质检查，,万一,在检查中发现不具合时，就会有反馈，然后采取对策和制定,再,发,防止,的,手段,，在工程内有必要推进改善,、,创新,。,涂装不具合反馈,组立不具合反馈,再发防止对策书,目视化板,不是管理板、是,“,活动板,”,。,也就是说设备物,人,计划,等,的实际状态用眼看就能明白,分清工作和品质的,正常,异常,理解最新数据及采取的对策措施,使其标准化,便于,全员更容易把握住内容,。,2),、目视化管理,看板的主要,内容,不良推移,要因別不良,问题,点,和对策,过去的,不具合,等,早会时“,全,员提倡,”,，遵守基本规则,！,达到众所周知,。,要每天进行作业,指示,、观察、点检的指导防止遗忘,作业者全员达到品质意识的,共有化。,休息,午休,下班,生产线,停止,时,作,业中途停止时，,作,业的,连接,（,直接,交替,时,）,，容易发生,不具合,（,“,忘作业,手順,错乱,”,）,。,所以,无论什么情况下离开自己的工位时，一定要确保一个循环,作,业,完了,！,规定的规则要遵守,！,品质,提案,、品质,改善（,活动,创意工夫,）,活动、不良递减活动,3),、改善活动,问题解决,（真因追究）,的想法,5,、,变化点的管理,变,化点管理,的,重要性,：,不具合,发生时的要因,、,也就是有所改变时是最容易发生不具合,。,在制造部，日常发生,人、物、,设备,、方法,的变化时处理,方法,要具体的视,解化,，还要进行管理。,开展,不具合,发,生防止,的活动,！,人,的变,化点管理,是和,工程,变,更、受援者、年休、,突发,、,计划变更有关系的工程人员的变化,。,在发生变动时，即使,事前,作好准备,、,人员变化时还是很容易发生,不具合！,协调不好就生产不出必要的台数,、,也会发生品质,不具合、,也容易疏忽安全,。,不管发生什么样的变化点都要在自工程保证品质,。,变,化点（）,的视,解化,：,组里的活动都会在,管理,板上显示,作业者全员情报,共有化,。,优点,：,谁看了,今日,的状况都能理解,也能把握活动的,内容,并能顺利进行,学习作业,：日常,工程,变化,、,对于这种变化要配属出相应的人员,。,进行,作,业训练,、教育等,时，一定不要忘记要让本人充分理解，,每人要熟练掌握,工程,，,SL,、,TL,要,学习,自己,担当,的,工程,，当然也有必要事先学习其他工程,。,跟踪,：要以,人,员变动时的品质检查单,为基础,来确认交换者,。,为了不出现品质不具合要防止于未然，要事先制订计划、严格管理,。,G/L,变化点管理,板,品质检查单,6,、,维持管理,日常管理項目,为了确保品质,从日常,管理,作起,。,人,标准作业,设备,日常点检,（始业前点检）,工具,日常点检,、,定期点检,依照检查规则,实施工程检查确保品质,。,为了,“,防止不良发生,”,，在作业中使,必须最低限度严格遵守的东西,规则化,。,每位作业员都应意识到自己的,工程,的,重要性、,对待工作要有责任感,。,在工场中保证品质首先要,在,自,己,工程,中保证品质，,从,自工程,不生产不好的东西、只生产有,100%,保证的东西，,不良品不要流到后,工程（,客户,）,。,自工程,保证,(,自工程完结,),作业者要保证每个,要素,作业和每个,加工要素,，并包括,自己,检查中的,“不生产不流出不好的东西,”。,自,车间保证,在,自,车间保证,实施防止不具合流出,。,全体,保证,保证,最终检查,、防止流出工场外,五、,QCC,活动,QC,C,基础知识,Q,uality =,质量,C,ontrol =,控制,C,ircle,=,圆圈,T,otal,=,全部、所有,Q,uality,=,质量,M,anagement,=,管理,QC,C,与,TQM,人通过运动增强体质,虚弱,强壮,各种运动,企业通过,TQM,增强活力,改善,能力,差,改善,能力,强,TQM,TQM,活动,的目的,1,、,提高人与组织的活力,2,、,能够灵活地适应经营环境变化,3,、强化与提高,企业素质,TQM,的基本,理念,顾客 至上,持续不断,的改善,全员,参加,TQM,QC,小组活动与基本理念,是在,第一线,工作岗位工作的人们,不断地,进行,产品,、,服务,、,工作,质量的,管理,和,改善,的小组,QC,概念,1,提高个人能力，实现自我目标,2,尊重人性，营造有意义的充满活力的工作岗位。,3,必将会对改善工作岗位体质和公司的发展有所贡献。,QC,目标,导入,QC,小组活动,前后对比,过去的工作,导入,QC,小组活动后的工作,管理者,监督者,被动的,自上而下的,依赖性,只做经上司指示的工作,一般,社員,能动的,自下而上的,自主性,管理者,监督者,一般社员也循环,PDCA,一般社員,QC,小组活动的本质,提高,个人,能力,工作,岗位,更具,活力,企业,发展,全员参加自主地解决问题,（自己小组做决定，下判断）,自己（自己小组）想办法,自己（自己小组）尝试处理,用自己（自己小组）的眼睛评价结果,感受成就感（获得喜悦）,自我启发、相互启发,唤起意欲、创造性,提高问题意识、改善意识,人格形成的无形效果,QC,的问题解决的推进方法,1,、选定主题,2,、现状把握,与目标设定,3,、活动计划的制定,4,、,要因的分析,P,QC,的问题解决的推进方法,5,、,对策的检讨与实施,D,6,、,效果的确认,C,7,、,标准化与管理的落实,A,8,、反省及今后课题,A,六、班组长管理职责,1,、,GL,能 力 要 件,能够充分理解团队协作的含义,能够与组内成员进行良好的沟通交流,能够起到上司和员工间桥梁的作用，,并能支持组内的运营,具有指导组员专业技能、专业知识的能力,对自己担当的工作范围具有很强的责任感,团,队,协,作,人,才,育,成,1,、,GL,能 力 要 件,检查、指导T/L制作作业要领书、作业手顺书的能力,异常状况的临时处置及确实恢复（正常态）能力,在保证生产和品质的情况下，决定合理配置组内,作业人员的能力,生,产,具有自工序及后工序品质不良原因调查的能力,品质不良发生后与相关部门进行对应，,防止再发生的能力,具备制作异常处理要领书的能力,品,质,1,、,GL,能 力 要 件,安全守则的模范，,能够监督和指导T/M、T/L遵守安全守则,安,全,环,境,能够发现不安全作业等相关问题，,并具有组织组员实施改善的能力,指导组员进行,5S,实施及给予相关安全教育的能力,1,、,GL,能 力 要 件,充分理解成本的构成，工作时具有成本意识,设备发生异常时、能进行及时准确的对应,成,本,可以进行小的设备维修,能够发现工作过程中的成本问题,并指导班组进行问题的解决,具有提出有目标地进行成本降低建议的能力,保,全,上位方针,结果评价,工场方针,部方针,课方针,组的各项活动,活动结果,课,部,工场业绩,完成方针的流向,方针的流向,组,课,部,课,组,组,上位方针,GL,GL,GL,组,是生产活动中的基本单位，也是活动结果的信息源头。,2,、,GL,的职场定位,PDCA,循环,课长,管理者,：组织的成果最大化,GL,监督者,：生产第一线的监督,指导,作为生产第一线的监督者、对组内全部业务负有责任：,切实推进每天的生产活动,（,维持活动,）,制定,改善,和,人才育成,等方面的计划,2,、,GL,的职场定位,GL,对组内全部业务负责,GL,班长起连接组长和组员的作用,(,针对异常的对应能力,),员工要领会上级的意图协助生产,(,发现异常并报告,),GL,GL,TM,TM,TM,TM,TM,TM,TM,TM,TM,CL,TL,SL,TL,TL,SL,SL,TL,SL,TL,活动结果,係,的管理者，对,係,内各组业务负责,2,、,GL,的职场定位,七、现场班组建设,组,课,部,课,上位方针,上位方针,结果的评价,工场方针,部方针,课方针,作为组的各项活动,活动结果,课,部,工场业绩,完成方针的流向,方针贯彻的流向,PDCA,循环,GL,班,是最基本的生产单位，直接创造利润，是生产流程的衔接要素。,(,经营资源,权限委任,),T,L,EX,班,班,班,GL,GL,TM,T,L,EX,TM,T,L,EX,TM,活动结果,GL,担负组内业务全部责任,TM,TL,起连接组长和组员的作用,(,针对异常的对应能力,),员工要领会上级的意图协助生产,(,发现异常并报告,),TL,TL,TM,TM,TM,TM,TM,TM,TM,TM,GL,组,TL,EX,EX,EX,EX,起辅助班长工作和指导其他组员技能的作用,(,针对异常的对应能力,),能力要件分析,级别,期待职责,TM,遵守规章指导 确实的实际作业,能判断自工程制品的品质，不良、异常发生时能及时向上级汇报,能针对操作困难的作业提出改善方案,EX,班内的高技能作业者，掌握组内所有技能,TL,辅佐,TL,指导成员遵守规章制度 指导班内作业 组内作业支援,不良、异常再发防止 勉强、浪费、不均衡的改善,GL,维持并巩固组内纪律 组内全部业务指导,针对提高,5,大任务水平，实施问题解决，推进改善活动,有计划推进人才育成,5,大任务,5,大任务,(,丰田人才育成的根本框架,）,人材育成,原,价,生产,品,质,安全,作业指导衔接晚辈与班组长,EX,TM,TL,CL,GL,课长,新,EX,课长,CL,维持并提高竞争力，人才育成不可或缺,5,大任务,GL,TL,长期稳定的雇用,没有人员的更换,OJD=,经常指导上位的工作、,让对方做、,移交给对方,团队精神,=,团队成果,人员的更换,EX,新,EX,作业指导衔接晚辈与班组长,4,大任务,EX,TM,生产线,的工作,管理的,工作,提高管理,上位方针,CL,(,系长,),对应未来变化管理,远景管理,课长,扩大,扩大型的能力培养,基本技能,要素作业技能,标准作业技能,TM,EX,指导教学,异常处置,/,补缺作业,/,手修技能,维持管理,日常管理,GL,作业环境,TL,技能习熟度,作业指导衔接晚辈与班组长,