项目管理教案(第4章).ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,项目管理课件（第4章）,主讲教师：吴卫红,第4章 项目范围管理,(Project Scope Management),项目范围管理概述,范围规划,范围定义,制作工作分解结构,范围验证,范围变更控制,导入案例,见课件,4.1 项目范围管理概述,项目范围的理解,项目范围管理的含义,项目范围管理的内容,项目范围管理和需求管理,4.1.1 项目范围的理解,含义：,是指组织为了成功的完成项目并实现项目目标，所必须完成的全部工作和各项活动。,内容：,产品范围（,Product Scope,）,：所交付的产品、服务或成果的特征和功能。,工作范围,（,Project Scope,）,：为了实现交付满足产品范围的产品、服务或成果所需要完成的全部工作。,范围基线,包括范围说明书、,WBS,和,WBS,词典,4.1.2 项目范围管理的含义,PMBOK,认为：,确保项目包括成功完成项目所需的,全部,工作,但又只包括,必须,完成的工作的各个过程,4.1.2 项目范围管理的含义,项目范围管理意味着：,定义并控制哪些工作在项目中，哪些不在,不要随意增加项目范围，导致项目范围蔓延（,Project Scope Creep,）,防止额外工作,(No Extra Work),或镀金,不断检查，确保你完成所有工作,确保所有变更都满足项目章程的要求,4.1.3 项目范围管理的内容,范围规划,制定项目范围管理计划,范围定义,制订详细的项目范围说明书,制作工作分解结构,将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。,范围核实,正式验收已经完成的项目可交付成果。,范围变更控制,控制对项目范围的改变。,范围管理的实现过程,启动,规划,执行,监控,收尾,范围规划,范围定义,制定工作分解结构,范围核实,范围控制,4.1.4 项目范围管理和需求管理,用户,需求,产品,规格,工作,分解,结构,需求,收集,想法,需求,分析,产品,范围,工作,范围,指导,项目,后续,实施,活动,需求,产品范围,收集需求是为实现项目目标而定义并记录,干系人的需求的过程。,1、项目需求实现的方法,QFD,质量功能展开,QFD（Quality Function Deployment）,是由一系列关系组成的网络，通过这一网络，客户需求被转化为产品质量特征，产品的设计则通过客户需求与质量特征之间的关系被系统地“展开”到产品的每个功能组合中。并进一步“展开”到产品的每个零部件和生产流程中。,QFD,是一种以满足客户需求为目标，并将“软”而“模糊”的客户需求转化成项目设计目标和质量特性，最终使得项目产品的交付符合客户的需求的一种管理方法。,2、质量屋（,House Of Quality，HOQ）,D,技术相,关矩阵,A,客户需求,F,关系矩阵,B,项目计划矩阵,C,项目需求,E,技术矩阵,2、质量屋（,House Of Quality，HOQ）,A,客户需求,用客户语言描述客户对项目产品的实际需求,B,项目计划矩阵,产品的竞争性分析,C,项目需求,是用项目团队的语言描述项目产品或服务应具备的技术特征,2、质量屋（,House Of Quality，HOQ）,D,技术相关矩阵,项目中要运用的各种技术方法的自相关矩阵，用来分析方法互相支持和阻碍的关系。,E,技术矩阵,技术方法的优先权重；技术目标设定；技术可行性评价。,F,关系矩阵,是项目需求与客户需求之间相互关系的判断矩阵，是质量屋的核心部分，表示项目技术方法对满足各种客户需求的贡献和影响程度。,例：酒店房间装修和布置,QFD,安全,经济,方便,服务好,可以工作,舒适,相关性图例：,：正相关,：负相关,空调,电话,出租车,有限电视,家具,服务员,1,2,3,4,5,6,关联性图例：,：强相关,：中度相关,：弱相关,2匹冷暖,长途电子,按钮,桑塔纳,2000,54台，可,看凤凰台,沙发座椅,电热水,五星培训,3、,QFD,的四阶段模式,项目,需求,客户需求,项目需求,项目可,交付成,果的特征,项目,活动,项目可交付,成果的特征,项目的,质量保,证措施,项目活动,客户,需求,案例讨论,见课件,4.,2,范围规划,(Project Scope Planning),范围规划的含义,范围规划的内容,4.,2,.1范围规划的含义,项目范围规划,(Project Scope Planning),就是制定项目范围管理计划，记载,如何确定、核实与控制项目范围,，以及,如何制订与定义工作分解结构,。,4.,2,.2 范围规划的内容,事业环境因素,组织过程资产,项目章程,项目初步范围,说明书,项目管理计划,依据,专家判断,样板、表格,与标准,工具与技术,项目范围管理,计划,成果,4.,2,.2 范围规划,项目范围管理计划,项目管理文件,包括：,如何制定和细化项目范围说明书,如何定义和制定,WBS,如何获得完成项目可交付成果的确认,如何管理范围变更请求,4.,3,范围定义,(Scope Definition),范围定义的含义,范围定义的内容,范围说明书,4.,3,.1 范围定义,(Scope Definition),的含义,制定详细的项目范围说明书。,4.,3,.2 范围定义的内容,组织过程资产,项目章程,项目初步范围,说明书,项目范围管理计划,批准的变更请求,依据,产品分析,其他方案识别,专家判断,干系人分析,工具与技术,项目范围说明书,请求的变更,项目范围管理,计划（更新）,）,成果,范围说明书(Project Scope Statement),项目范围说明书,详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。,表明干系人对项目范围所达成的共识,范围说明书(Project Scope Statement),项目范围说明书,产品范围描述,产品验收标准,项目可交付成果,项目制约因素,成本、进度、技术、质量等等,风险描述,项目人员,范围说明书示例：,项目名称：某市住房制度改革和住房现状调查,项目委托人,某国际金融组织,顾客,同上,目的、使命和远景说明,根据调查结果决定是否给予贷款,目标,在3个月内，取得委托人要求的各种数据，并写出报告,制约因素,熟悉该领域的人员不足，当地政府和居民不愿意配合,预算,人民币25000元,要求使用的资源,某高校师生4名，市房改办工作人员1名,应交付成果,调查报告，简要介绍国民经济、社会、人口的概貌；近10年的改革过程，遇到的问题，产生这些问题的原因；列出调查对象的家庭构成、收入、现有住房面积、改善居住条件的愿望和能力、对政府的期望等。,项目阶段和里程碑,第一阶段（200,9,年4月1日4月14日）：准备，包括访问负责机构及其官员，查阅有关资料，设计调查提纲，分配任务。,第二阶段（200,9,年4月15日5月15日）：现场调查,第三阶段（200,9,年5月16日6月7日）：整理调查结果，撰写中英文报告初稿,第四阶段（200,9,年6月8日6月15日）：由委托人审查，提出修改意见,第五阶段（200,9,年6月16日6月30日）：根据审查结果补充调查，撰写中英文最终报告,项目风险,该市资料可能不齐全，可能难以取得当地政府和居民的支持,项目人员配备：角色和责任,某教授任组长，制订项目计划，收集现有资料，审查和修改报告；3名研究生负责登门拜访，整理调查结果，撰写报告；市房改办工作人员负责各方面协调，参与报告的初稿的讨论,4.,4,制作工作分解结构,工作分解结构概述,制作工作分解结构的内容,工作分解结构图的层次,工作分解结构的表示方法,工作分解结构图的编码,运用工作分解结构的基本方法,运用工作分解结构的基本步骤,1、工作分解结构概述,工作分解结构,WBS,（,Work Breakdown Structure,）,1,、含义,PMI,认为，工作分解结构是以项目的可交付成果为中心，为了完成项目的目标和创造项目的可交付成果，由,项目团队,进行的一种,对项目工作有层次的分解,。,2,、理解,以可交付成果为对象,将工作分解之后的一种层次结构,每下降一层代表对项目工作更加详尽的说明,归纳和定义了整个项目的范围,1、工作分解结构概述,目的：,提高,对项目成本估算、项目工期和项目资源需求估算的,准确性,；,为度量和控制项目的绩效,确定,一个,基准计划,；,便于,明确,和分配项目,任务与责任,。,工作分解结构示例,1、工作分解结构概述,WBS,要素（,Element,）,列入,WBS,的单个工作称为,WBS,的要素,工作包（,Work Package,）,WBS,的最底层元素,一个工作包由一个人负责,控制帐目（,Control account,）,工作包的上一层,与财务对应,1、工作分解结构概述,WBS,的作用,将大系统变成具体的小工作单元使,复杂 简单,，,难以预测 易于预测,，,难以控制 易于控制,作为所有的,项目计划、报告和控制的共同框架,，通过识别每个要素的编码使上述工作简单易行,便于了解整个项目的结构，,便于合作、协调,1、工作分解结构概述,WBS,提示,没有在,WBS,中的工作不属于项目范围,WBS,是,层次结构,，上层单元的工作内容等于其所有直接下层工作内容的总和,2.,制作工作分解结构的内容,组织过程资产,项目范围说明书,项目范围管理计划,批准的变更请求,依据,工作分解结构模板,分解,工具与技术,项目范围说明书（更新）,工作分解结构,工作分解结构词汇表,范围基准,项目范围管理计划（更新）,请求的变更,成果,3、工作分解结构的表示方法,树状图,列表图（大纲式）,气泡图,（1）树状图,WBS,软件产品研发项目,需求,设计,开发,测试,维护,缺陷报告,缺陷修复,产品升级,概要设计,详细设计,设计评审,编码,代码审查,单元测试,产品集成,系统测试,产品发布,需求调研,需求规格,需求评审,（2）列表图（大纲式）,WBS,1.0 软件研发项目,1.1需求,1.1.1 需求调研,1.1.2,需求规格,1.1.3 需求评审,1.2,设计,1.2.1 概要设计,1.2.2 详细设计,1.2.3 设计评审,1.3 开发,1.3.1 编码,1.3.2 代码审查,1.3.3 单元测试,1.4 测试,1.4.1 产品集成,1.4.2 系统测试,1.4.3 产品发布,1.5 维护,1.5.1 缺陷报告,1.5.2 缺陷修复,1.5.3 产品升级,（3）气泡图,WBS,4,、制作工作分解结构的方法,实际应基于两种类型，然后选用适当的方法去做。,类型：,基于可交付成果的划分,基于工作过程的划分,方法：,类比法,自上而下,自下而上,基于可交付成果的划分,上层一般为可交付成果的导向,下层一般为可交付成果的工作内容,例题：某轮船设计的,WBS,1,级,轮 船,A,段,B,段,C,段,D,段,E,段,K,段,动力,系统,电力,系统,管道,系统,船体,轴系,木作,系统,轮机,系统,上层,房间,钢材,防锈,下料,加工,小,组装,配套,存放,大,组装,船台,焊接,0,级,2,级,3,级,A,B,C,D,E,F,G,H,K,基于工作过程的划分,上层按照工作流程分解,下层按照工作的内容划分,示例：某公寓建设项目,公寓建设项目,总体,方案,设计,施工,收尾,阶段,竣工,验收,项目,管理,建筑,设计,结构,设计,安装,设计,施工,组织,设计,需求,设计,总体,设计,土方,开挖,基础,工程,主体,工程,安装,工程,室外,工程,修补,清理,验收,移交,文件,移交,WBS分解示例,见课件,运用工作分解结构的基本方法,类比法,适用重复次数较多的项目、管理经验比较成熟的项目。,自上而下法,(Top-Down),适用项目团队中有对本项目经验丰富的专家或项目团队不陌生的项目。,自下而上法,(Bottom-Up),适用独特性和创新性比较强的项目。,5,、工作分解结构图的编码,WBS,编码,（,Coding,）,确定了,WBS,以及所有要做的工作后，对所有,可交付成果和工作包进行编号,（称为,WBS,记帐码）以便查询。,编码由几位数组成，,从左到右分别表示0级、1级、2级和3级等。,任何一个等级的工作单元，是其全部次一级工作单元的总和。,在制定,WBS,编码时，责任和预算也可用同一编码数字制定出来。,例：,POS,系统的软件研发项目,1.0,需求分析与设计,1.1,需求分析,1.1.1,系统调查,1.1.2,需求分析,1.2,系统设计,1.2.1,概要设计,1.2.2,详细设计,2.0,系统实现与测试,。,例：鲁布革水电站项目的,WBS,图及编码,鲁布革项目1000,勘察设计,1100,项目咨询,1200,项目准备,1300,项目管理,1400,项目验收,运营1500,项目验收,1510,项目运营,1520,勘察1110,规划1120,初步设计,1130,详细设计,1140,设计咨询,1210,招投标咨,询1220,技术咨询,1230,工程管理,咨询1240,首部大坝1241,引水隧道1242,地下厂房1243,招投标1310,三通一平1330,合同1320,临时设施1340,项目计划1350,实施工作计划1351,进度计划1352,预算1353,资源分配计划,1354,财务管理1410,合同预算1430,设备材料1420,后勤1440,技术质量1450,工程施工1460,首部大坝1461,引水隧道1462,地下厂房1463,6、运用工作分解结构的基本步骤,了解项目,环境,明确项目的主要,可交付成果,根据项目的可交付成果,逐层,对项目进行,分解,，直到项目团队能够对分解后的工作包进行有效和精确的控制为止,核实工作分解的,充分性,核实工作分解的,正确性,制定,WBS,词典,，进行工作单元编码,给项目的相关利益者,审阅和评估,WBS,根据,WBS,开始项目的各项计划,工作,WBS,词典,对每一工作包包括的详细内容进行表述，包括：编号、名称、如何做、投入资源、结果、完成的标准,/,质量、由谁做。,编号,名称,过程,资源,结果,完成的标准,/,质量,负责人,1.1,确定设备需求,到某公司进行系统调查和需求分析,调查标准和设计标准,需求分析报告和系统设计初步方案,包括所有列出的要开发的可交付成果的标准,分析员,WBS,由谁编制？,项目经理在团队支持下对,WBS,的编制负责,需要全体项目成员的参与,参与的好处：责任感、了解工作内容、容易协作,通过将人员包含进,WBS,来激励他去完成计划,WBS,总结,确定了项目的,全部工作,应由,全体成员,共同开发以获得认同,为后续的变更控制,提供基线,是很多其他,项目管理过程的输入,为所有干系人,沟通奠定了基础,范围定义和,WBS,的关系,范围说明书界定项目范围的外围边界,WBS,将项目范围细化,项目组,干系人,认可项目范围外围边界,项目组按照,WBS,管理和实施项目,WBS是计划和控制的基础,范围规划,范围定义,制作工作分解结构,活动定义,活动排序,活动历时,进度计划,项目整体计划,资源计划编制,成本估算,成本计划,风险管理计划,质量计划,人力资源计划,沟通计划,采购计划,案例讨论,WBS的制定-见课件,4.5 范围核实,(Project Scope Verification),范围核实的含义,范围核实内容,4.5.1 范围核实的含义,范围核实,(Project Scope Verification),是指项目关系人（业主/客户、项目发起人、项目委托人、项目组织等）对于项目范围的,正式认可和接受,的工作过程。,正式,验收,已经,完成,的项目,可交付成果,。,范围核实的时间,项目阶段性工作完成之后,整个项目工作全部完成之后,示例：欧盟项目,范围核实,VS.,质量控制,范围核实,主要关心工作成果的,“,接受性,”,质量控制,主要关心工作成果的,“,正确性,”,质量控制通常在范围核实之前进行，也可同时进行，以确保可接受性和正确性,示例：本科论文的提交成果及其质量,4.5.2 范围核实的内容,项目范围说明书,工作分解结构,词汇表,项目范围管理计划,可交付成果,依据,检查,工具与技术,验收的可交付成果,请求的变更,推荐的纠正措施,成果,4.5.2 范围核实的内容,验收的可交付成果,已经完成的可交付成果记录下来,未完成的可交付成果也记录下来，并附理由,请求的变更,范围核实过程中可能提出变更请求,通过整体变更控制过程进行审查和批准,示例：饺子馅不够，增加一种馅或者做面片,4.6 范围变更控制,(Scope Change Control),范围变更的原因,范围变更的影响,范围变更控制的内容,4.6.1 范围变更的原因,项目的外部商业环境发生了变化,政府法规变动，电缆,项目范围的初始工作存在错误或者遗漏,用材料清单代替,WBS,项目的实施技术手段有了更好的选择,手工录入改机器录入,项目的客户对项目或项目产品的要求发生了变化,毛坯房改精装修,4.6.2 范围变更的影响,项目已经完成的工作成果被抛弃，导致资源和工作量的浪费,需要对所有的管理计划根据变动的情况进行修订,将变动的结果通知有关的工作小组，并确保他们真正理解了变更内容,4.6.3 范围变更控制的内容,项目范围说明书,工作分解结构,工作分解结构,词汇表,项目范围管理计划,绩效报告,批准的变更请求,工作绩效信息,依据,变更控制系统,偏差分析,补充规划,配置管理系统,工具与技术,项目范围说明书（更新）,工作分解结构（更新）,工作分解结构词汇表,（更新）,范围基准（更新）,请求的变更,推荐的纠正措施,组织过程资产（更新）,项目范围管理计划,（更新）,成果,范围控制,确保所有请求的变更与推荐的纠正，,通过项目整体变更控制,过程进行处理,范围变更往往,需要调整,成本、时间、质量等,项目目标,变更控制系统,定义项目范围变更的有关程序,一般包括文档工作、跟踪系统及对于授权变更所需要的批准层次,范围变更控制系统应当与整体变更控制结合起来,范围包括,产品范围,和,工作范围,当项目在合同形式下进行时，该系统必须符合相关的合同条款,案例讨论,见材料,总结,范围管理的概念,范围管理的实现过程,工作分解结构的应用,范围核实、范围控制,1,、字体安装与设置,如果您对PPT模板中的字体风格不满意，可进行批量替换，一次性更改各页面字体。,在,“,开始”,选,项卡,中,，点击“,替,换”按,钮右,侧箭,头,，,选,择“,替,换,字,体,”。（如下,图）,在图“替换”下拉列表中选择要更改字体。（如下图）,在“替换为”下拉列表中选择替换字体。,点击“替换”按钮，完成。,73,2,、替换模板中的图片,模板中的图片展示页面，您可以根据需要替换这些图片，下面介绍两种替换方法。,方法一：更改图片,选中模版中的图,片,（,有些图片与其他,对象,进行了组合，,选,择,时,一定要选中图,片 本身，而不是组合）。,单击鼠标右键，选择“更改图片”，选择要替换的图片。（如下图）,注意：,为防止替换图片发生变形，请使用与原图长宽比例相同的图片。,73,赠送精美图标,