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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。,EMC,：,合同能源管理,(Energy Management Contract,，简称,EMC),指节能服务公司（,Energy Service Corporation,，简称,ESCo,）通过与客户签订节能服务合同，为客户提供节能改造的相关服务，并从客户节能改造后获得的节能效益中收回投资和取得利润的一种商业运作模式。,这一过程简单来说,，,ESCo,为用能企业进行能耗诊断，计算出节能服务公司能为它节省多少能源；通过利用资金、设备和技术，为企业进行节能改造，安装调试；提供系统性的服务和培训，建立长效的节能机制。,为客户提供包括,：能源审计、项目设计、项目融资、设备采购、工程施工、设备安装调试、人员培训、节能量确认和保证等一整套的节能服务，并从客户进行节能改造后获得的节能效益中收回投资和取得利润的一种商业运作模式。,节能服务公司与用户签订能源管理合同，为用户提供节能诊断、融资、改造等服务，并以节能效益分享方式回收投资和获得合理利润，可以大大降低用能单位节能改造的资金和技术风险，充分调动用能单位节能改造的积极性。目前国内EMC的运作模式和BOT的运作模式有很多相似之处，主要区别在于BOT在运营期的收益一般由服务方全部收取，而EMC则由服务方和业主按合同约定比例共同分享节约的能源成本。,双方按照一定的比例共同分享节能项目产生的节能效益的一种商业模式，节能服务公司通过分享节能效益收回投资。,这一过程简单来说,，,ESCo,为用能企业进行能耗诊断，计算出节能服务公司能为它节省多少能源；通过利用资金、设备和技术，为企业进行节能改造，安装调试；提供系统性的服务和培训，建立长效的节能机制。,行业整合将带动模式变革，从,EPC/PC,向,BT,、,BOT(EMC),、,PPP,、,BOO,等转变是未来趋势,模式转变将增加企业相对附加值，改变以往重建设轻运营的局面。只会城市建设框架下项目往往具有体量大、专业性强、公众影响大、持续期限长的特点，这使得原有模式在资金面、项目管理和后期运营上面临挑战，,EPC,工程公司向,BOT/BT,转型有利于企业获得持续稳定的收益。,业主,业主代表,EPC,交钥匙总承包商,进行项目可行性研究，确定项目采购策略专业咨询公司,供应商,咨询,设计,分包,分包商,供应商,分包商,EPC,模式示意图,EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。,通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。,在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；,Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购；Construction应译为“建设”，其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。,(,一,),交钥匙总承包,;,(,二,),设计,采购总承包,(E-P);,(,三,),采购,施工总承包,(P-C);,(,四,),设计,施工总承包,(D-B);,(,五,),建设,转让,(BT),【,工程总承包,(EPC),模式,】,EPC：,Engineering-Procurement-Construction(设计采购施工)节能环保工程建设行业总承包业务的普遍模式，即服务商承担系统的规划设计、土建施工、设备采购、设备安装、系统调试、试运行，并对建设工程的质量、安全、工期、造价全面负责，最后将系统整体移交业主运行,【,工程总承包,(EPC),模式,】,EPC+C：,Engineering-Procurement-Construction&Commission(总承包托管运营),在系统建设阶段采用EPC总承包的服务模式，在运营阶段采用系统托管运营模式。,系统托管运营模式的应用和推广具有一定的必然性，一方面，节能减排项目运营技术往往与其主营业务技术要求差别较大，而节能减排项目往往结构复杂、涉及面广、技术含量高，项目建成移交后，对企业承接的操作、维护及管理人员技术素质要求较高。企业由于缺乏专业技术人才，接手节能、减排项目后往往出现运营效果不理想的情况。另一方面，由于技术壁垒等原因，业主在招标确定总承包方时，很难从书面材料中确定投标方案的优劣，而增加运营要求，可以将项目质量风险交给总承包方自己承担，从而规避项目风险。,BOT与EPC+C的最主要区别是,：在BOT模式下，服务商以自有资金进行工程投资建设，拥有特许期限内相关资产的所有权，特许期结束后，该所有权转至业主，带有融资性质；而在EPC+C模式下，服务商全程都不拥有工程相关资产所有权，仅依所提供的服务收取费用,【,工程总承包,(EPC),模式,】,工程总承包,(EngineeringProcurement Construction),模式，又称设计、采购、施工一体化模式。是指在项目决策阶段以后，从设计开始，经招标，委托一家工程公司对设计,-,采购,-,建造进 行总承包。在这种模式下，按照承包合同规定的总价或可调总价方式，由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制，并按合同约定完成工 程。,EPC,有很多种衍生和组合，例如,EP+C,、,E+P+C,、,EPCm,、,EPCs,、,EPCa,等。,【,工程总承包,(EPC),模式,】,“,EPC/,交钥匙模式”之所以在国际上被普遍采用，是因为和其他项目管理模式相比具有明显的优点：能充分发挥设计在建设过程中的主导作用，有利于整体方案的不断优化；能有效地克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理深度交叉；总承包单位以项目管理为核心，能有效地对质量、费用和工程进度进行综合控制；总承包单位长期从事项目总承包，拥有一大批在这方面具有丰富经验的优秀人才，拥有世界上先进的项目管理集成信息技术，可以对整个建设项目实行全面的、科学的、动态的计算机管理，这是临时性的领导小组、指挥部、筹建处以及生产厂直接进行项目管理所无法实现的。,【,工程总承包,(EPC),模式,】,EPCM,模式的特点,在,EPCM,模式下，业主提出投资的意图和要求后，把项目的,可行性研究,、勘察、设计、材料、设备采购以及全部工程的施工，都交给所选中的一家管理公司（,EPCM,管理方）负责实施；由,EPCM,管理方根据业主的要求，为业主选择、推荐最适合的分包商来协助完成项目，但其本身与分包商之间不存在合同关系，也无需承担合同与财政风险。,当报价是以一次性总价的方式支付时，,EPCM,管理方的,财政风险,虽然限制在了一定的范围内，但由于要对项目的各个阶段进行全面的管理，所以承担着另一个更大的风险，即“声誉”。出色的,EPCM,管理方一定会尽全力使分包商的工作准确到位，并采用一切有效的方法、优化的,人员配置,确保设计与施工要求，甚至超出业主的期望。,EPCM,模式，即设计采购与,施工管理,(EPCMEngineering Procurement Construction Management),是指，承包商全权负责工程项目的设计和采购，并负责施工阶段的管理，这是一种目前在国际建筑业界通行的项目交付模式。同时，,EPCM,管理方还需要对项目的其他方面进行管理，如：设计、采购和施工阶段的进度，与相关部门的沟通，准备成本规划、成本估算和,文件控制,等。,【,优点,】,1,、业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制，总承包商更能发挥主观能动性，能运用其先进的管理经验为业主和承包商自身创造更多的效益；提高了工作效率，减少了协调工作量；,2,、设计变更少，工期较短；,3,、由于采用的是总价合同，基本上不用再支付索赔及追加项目费用；项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。,【,缺点,】,1,、业主不能对工程进行全程控制；,2,、总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承包商的风险，总承包商为了降低风险获得更多的利润，可能通过调整设计方案来降低成本，可能会影响长远意义上的质量；,3,、由于采用的是总价合同，承包商获得业主变更令及追加费用的弹性很小。,PMC,即,ProjectManagement Consultant,，即项目管理承包。指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招 标、选择,EPC,承包商，并对设计、采购、施工、试运行进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。,PMC,模式体现了初 步设计与施工图设计的分离，施工图设计进入技术竞争领域，只不过初步设计是由,PMC,完成的。,【,项目管理承包,(PMC),模式,】,【,优点,】,1,、可以充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；,2,、有利于建设项目投资的节省；,3,、该模式可以对项目的设计进行优化，可以实现在给项目生存期内达到成本最低；,4,、在保证质量优良的同时，有利于承包商获得对项目未来的契股或收益分配权，可以缩短施工工期，在高风险领域，通常采用契股这种方式来稳定队伍。,【,缺点,】,1,、业主参与工程的程度低，变更权利有限，协调难度大；,2,、业主方很大的风险在于能否选择一个高水平的项目管理公司。,3,、该模式通常适用于：项目投资在,1,亿美元以上的大型项目；缺乏管理经验的国家和地区的项目，引入,PMC,可确保项目的成功建成，同时帮助这些国家和地区提高项 目管理水平；利用银行或国外金融机构、财团贷款或出口信贷而建设的项目；工艺装置多而复杂，业主对这些工艺不熟悉的庞大项目。,【,项目管理承包,(PMC),模式,】,即 设计,-,建造模式,(DesignAnd Build),，在国际上也称交钥匙模式,(Turn-Key-Operate),。在中国称设计,-,施工总承包模式,(Design-Construction),。是在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。这种方式在投标和订立合同时是以总价合同为基础的。设计,-,建 造总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一 部分工程。,避免了设计和施工的矛盾，可显著降低项目的成本和缩短工期。然而，业主关心的重点是工程按合同竣工交付使用，而不在乎承包商如何去实施。同时，在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程项目。,【,设计,-,建造,(DB),模式,】,【,优点,】,1,、和承包商密切合作，完成项目规划直至验收，减少了协调的时间和费用；,2,、商可在参与初期将其材料、施工方法、结构、价格和市场等知识和经验融入设计中；,3,、于控制成本，降低造价。国外经验证明：实行,DB,模式，平均可降低造价,10%,左右；,4,、于进度控制，缩短工期；,5,、责任单一。从总体来说，建设项目的合同关系是业主和承包商之间的关系，业主的责任是按合同规定的方式付款，总承包商的责任是按时提供业主所需的产品，总承包商对于项目建设的全过程负有全部的责任。,【,缺点,】,1,、对最终设计和细节控制能力较低；,2,、商的设计对工程经济性有很大影响，在,DB,模式下承包商承担了更大的风险；,3,、质量控制主要取决于业主招标时功能描述书的质量，而且总承包商的水平对设计质量有较大影响；,4,、时间较短，缺乏特定的法律、法规约束，没有专门的险种；,5,、方式操作复杂，竞争性较小。,【,设计,-,建造,(DB),模式,】,即 设计,-,招标,-,建造模式,(Design-Bid-Build),，它是一种在国际上比较通用且应用最早的工程项目发包模式之一。指由业主委托建筑师或咨询工程师进行前期的各项工作,(,如进行机会研究、可行 性研究等,),，待项目评估立项后再进行设计。在设计阶段编制施工招标文件，随后通过招标选择承包商；而有关单项工程的分包和设备、材料的采购一般都由承包商 与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。在工程项目实施阶段，工程师则为业主提供施工管理服务。这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照,D-B-B,的顺序进行，只有一个阶段全部结束另一个阶段才能开始。,【,平行发包,(DBB),模式,】,【,优点,】,优点表现在管理方法较成熟，各方对有关程序都很熟悉，业主可自由选择咨询设计人员，对设计要求可控制，可自由选择工程师，可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。,【,缺点,】,1,、项目周期较长，业主与设计、施工方分别签约，自行管理项目，管理费较高；,2,、设计的可施工性差，工程师控制项目目标能力不强；,3,、不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端多索赔多等。该管理模式在国际上最为通用，以世行、亚行贷款项目和国际咨询工程师联合会,(FIDIC),的 合同条件为依据的项目均采用这种模式。中国目前普遍采用的“项目法人责任制”、“招标投标制”、“建设监理制”、“合同管理制”基本上参照世行、亚行和,FIDIC,的这种传统模式。,【,施工管理承包,(CM),模式,】,Construction Management Approach,模 式又称“边设计、边施工”方式。分阶段发包方式或快速轨道方式，,CM,模式是由业主委托,CM,单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，着 眼于缩短项目周期，也称快速路径法。即,Fast Track,的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本,+,利润”方式的这样一种承发包模 式。此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。,其特点是由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项,(,单项,),工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。,这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同。,CM,模式的两种实现形式：,CM,单位的服务，分代理型和非代理型。,1,、代理型,CM(“Agency”CM),：以业主代理身份工作，收取服务酬金。,2,、风险型,CM(“At-Risk”CM),：以总承包身份，可直接进行分发包，直接与分包商签合同，并向业主承担保证最大工程费用,GMP,，如果实际工程费超过了,GMP,，超过部分由,CM,单位承担。,【,优点,】,1,、在项目进度控制方面，由于,CM,模式采用分散发包，集中管理，使设计与施工充分搭接，有利于缩短建设周期；,2,、,CM,单位加强与设计方的协调，可以减少因修改设计而造成的工期延误；,3,、在投资控制方面，通过协调设计，,CM,单位还可以帮助业主采用价值工程等方法向设计提出合理化建议，以挖掘节约投资的潜力，还可以大大减少施工阶段的设计变 更。如果采用了具有,GMP,的,CM,模式，,CM,单位将对工程费用的控制承担更直接的经济责任，因而可以大大降低业主在工程费用控制方面的风险；,4,、在质量控制方面，设计与施工的结合和相互协调，在项目上采用新工艺、新方法时，有利于工程施工质量的提高；,5),分包商的选择由业主和承包人共同决定，因而更为明智。,【,缺点,】,1,、对,CM,经理以及其所在单位的资质和信誉的要求都比较高；,2,、分项招标导致承包费可能较高；,3,、,CM,模式一般采用“成本加酬金”合同，对合同范本要求比较高。,即 建造,-,运营,-,移交,(Build-Operate-Transfer),模式。是指一国财团或投资人为项目的发起人，从一个国家的政府获得某项目基础设施的建 设特许权，然后由其独立式地联合其他方组建项目公司，负责项目的融资、设计、建造和经营。在整个特许期内，项目公司通过项目的经营获得利润，并用此利润偿 还债务。在特许期满之时，整个项目由项目公司无偿或以极少的名义价格移交给东道国政府。,BOT,模 式的最大特点是由于获得政府许可和支持，有时可得到优惠政策，拓宽了融资渠道。,BOOT,、,BOO,、,DBOT,、,BTO,、,TOT,、,BRT,、,BLT,、,BT,、,ROO,、,MOT,、,BOOST,、,BOD,、,DBOM,和,FBOOT,等均是标准,BOT,操作的不同演变方式，但其基本特点是一致的，即项目公司必须得到政府有关部门 授予的特许权。该模式主要用于机场、隧道、发电厂、港口、收费公路、电信、供水和,污水处理,等一些投资较大、建设周期长和可以运营获利的基础设施项目。,【,建造,-,运营,-,移交,(BOT),模式,】,【,优点,】,1,、可以减少政府主权借债和还本付息的责任；,2,、可以将公营机构的风险转移到私营承包商，避免公营机构承担项目的全部风险；,3,、可以吸引国外投资，以支持国内基础设施的建设，解决了发展中国家缺乏建设资金的问题；,4,、,BOT,项目通常都由外国的公司来承包，这会给项目所在国带来先进的技术和管理经验，既给本国的承包商带来较多的发展机会，也促进了国际经济的融合。,【,缺点,】,1,、在特许权期限内，政府将失去对项目所有权和经营权的控制；,2,、参与方多，结构复杂，项目前期过长且融资成本高；,3,、可能导致大量的税收流失；,4,、可能造成设施的掠夺性经营；,5,、在项目完成后，会有大量的外汇流出；,6,、风险分摊不对称等。政府虽然转移了建设、融资等风险，却承担了更多的其他责任与风险，如利率、汇率风险等。,【,建造,-,运营,-,移交,(BOT),模式,】,【,公共部门与私人企业合作模式,(PPP)】,民间参与公共基础设施建设和公共事务管理的模式统称为公私,(,民,),伙伴关系,(PublicPrivate Partnership,简称,PPP),。具体是指政府、私人企业基于某个项目而形成的相互间合作关系的一种特许经营项目融资模式。由该项目公司负责筹资、建设与经营。政府通常与提供贷款的金融机构达成一个直接协议，该协议不是对项目进行担保，而是政府向借贷机构做出的承诺，将按照政府与项目公司签订的合同 支付有关费用。这个协议使项目公司能比较顺利地获得金融机构的贷款。而项目的预期收益、资产以及政府的扶持力度将直接影响贷款的数量和形式。采取这种融资形式的实质是，政府通过给予民营企业长期的特许经营权和收益权来换取基础设施加快建设及有效运营。,PPP,模式适用于投资额大、建设周期长、资金回报慢的项目，包括铁路、公路、桥梁、隧道等交通部门，电力煤气等能源部门以及电信网络等通讯事业等。,无论是在发达国家或发展中国家，,PPP,模式的应用越来越广泛。项目成功的关键是项目的参与者和股东都已经清晰了解了项目的所有风险、要求和机会，才有可能充分享受,PPP,模式带来的收益。,【,优点,】,1,、公共部门和私人企业在初始阶段就共同参与论证，有利于尽早确定项目融资可行性，缩短前期工作周期，节省政府投资；,2,、可以在项目初期实现风险分配，同时由于政府分担一部分风险，使风险分配更合理，减少了承建商与投资商风险，从而降低了融资难度；,3,、参与项目融资的私人企业在项目前期就参与进来，有利于私人企业一开始就引入先进技术和管理经验；,4,、公共部门和私人企业共同参与建设和运营，双方可以形成互利的长期目标，更好地为社会和公众提供服务；,5,、使项目参与各方整合组成战略联盟，对协调各方不同的利益目标起关键作用；,6,、政府拥有一定的控制权。,【,缺点,】,1,、对于政府来说，如何确定合作公司给政府增加了难度，而且在合作中要负有一定的责任，增加了政府的风险负担；,2,、组织形式比较复杂，增加了管理上协调的难度；,3,、如何设定项目的回报率可能成为一个颇有争议的问题。,PPP,Public-Private-Partnershi,公私合作模式，政府和社会资本，在基础设施及公共服务领域建立的一种长期合作关系,常见模式为，由社会资本承担设计、建设、运营、维护基础设施的大部分工作，并通过“使用者付费”及必要的“政府付费”获得合理投资回报。,PPP,分为两种，一种是广义,PPP,，一种是狭义,PPP,。,PPP,模式最大意义是提高融资能力和提高处理效率。,狭义的,PPP,是政府与私人部门组成特殊目的机构（,SPV,），引入社会资本，共同设计开发，共同承担风险，全过程合作，期满后再移交政府的公共服务开发运营方式。,与广义,PPP,相比，狭义,PPP,的主要特点是，政府对项目中后期建设管理运营过程参与更深，企业对项目前期科研、立项等阶段参与更深。政府和企业都是全程参与，双方合作的时间更长，信息也更对称。狭义,PPP,具备三个重要特征,伙伴关系、利益共享与风险共担。,PPP,（,Public-Private-Partnership),，,BOT,项目中，公私合营、政府入股，项目自身收益不足以偿还本金和利息，不足以使股东获得合理的回报，需要政府或公营机构参与，以减少私营方投入，使得私营方在特许经营期内获得合理回报。,广义的,PPP,是指公私合作投融资模式，具体又分了很多种方式，例如,BT,、,BOO,、,TOT,、,BOT,等：,BT,（建造、移交）,：企业与政府方签约，设立项目公司以阶段性业主身份负责某项基础设施的融资、建设，并在完工后即交付给政府。,BOT,（,Build-Operate-Transfer,建设,-,运营,-,移交）,：企业被授权在特定的时间内融资、设计、建造和运营，期满后，转交给公共部门。,BTO,（建设、移交、运营）,：企业为设施融资并负责其建设，完工后即将设施所有权移交给政府方；随后政府方再与之签订经营该设施的长期合同。,BOO,（建造、拥有、运营）,：企业自己融资、建立、并拥有永久的经营权。,DBOT,（设计、建设、经营、转让）,：企业负责设计、建设，完工后进行特许经营，期满后，转交给公共部门。,O&M,（运营与维护合同）,：私营部门的合作伙伴，根据合同，在特定的时间内，运营公有资产。公共合作伙伴保留资产的所有权。,TOT,（移交、运营、移交）,：政府部门将拥有的设施移交给民营机构运营，通常民营机构需要支付一笔转让款，期满后再将设施移交给政府方。,业主与服务商签订特许权协议，特许服务商承担工程投资、建设、经营与维护，在协议,规定的期限内，服务商向业主定期收取费用，以此来回收系统的投资、融资、建造、经营和维护,成本并获取合理回报，特许期结束，服务商将固定资产无偿移交给业主的一种投资模式。,BOT,BOT,（,Build-Operation-Transfer),，特许经营,项目融资,，适用于资源开发、基础设施,/,公用事业项目，目标是为了缓解政府资金短缺和提高项目效率。政府通过特许权协议，授权项目主办人成立专门的项目公司，负责该项目的融资、设计、建造、运营和维护，在规定的特许期内向使用者收取适当的费用，由此回收项目的投资并获得合理的回报，特许期满后，项目公司将项目移交给政府。,BOT,项目中，项目公司和承包商之间可以是,EMC,。,BOT,商业模式在节能项目中，由投资方负责节能项目的设计开发、投资建设、施工调试、运行管理、产权移交，同时以能耗企业现行购电价格为基准电价，通过向能耗企业出售节省的能源，并在适当的回报期内通过项目本身所产生的收益收回投资及回报。,其实，在节能项目中，,EMC,可以视为,BOT,模式的一种创新，因为两者的基本方式和目的都是一致的，既通过在运营期间的收益来收回投资。,唯一的区别在于，在,BOT,项目中，投资方对项目收益是完全享有的，而在,EMC,项目中，能耗企业也可以分享到一定比例的收益，对项目的实施更有推动作用。,在节能环保领域,PPP,模式能否取代,EMC,？我们认为，在公共节能环保领域，随着对节能服务相关补贴的取消，未来具备分担政府债务能力的,PPP,模式或将比,EMC,具备更多优势以及取得更多机会；但,PPP,模式相较于,EMC,又缺少了一定的灵活性，且,EMC,仍有机会在私人节能领域继续占领市场，但前提是，,ESCo,节能服务公司具备过硬的核心技术能力以及相应的融资能力，所以“靠补贴吃饭”、“皮包公司”类型的小规模,ESCo,，或许终将逐渐淡出这个挑剔的市场。,运营模式,主要特征,典型案例,风险盈利,资金来源,政府独营,政府独自投资建网,政府投资并负责维护，但可将设计、建设和运营外包,韩国首尔,U-City,，美国智能电网,前期投资大，后期价值很小；政府承担所有风险,政府预算资金,市场运作,政府主导，吸引社会资金参与，公司化运作,政府主导并负责主要投资，运营商提供线管支持并负责运营维护,马来西亚“多媒体超级走廊”，香港“政府,wifi,”通,前期投资大，后期有一定盈利性；政府承担主要风险,政府投资,+,社会资金,PPP,政府提供资金引导和政策支持,上海的电子政务、城市应急只会。远程医疗、气象预报等业务,政府先进行少量投资搭建诱导性平台，后期参与分成；政府和企业共担风险,政府资金,+,社会资金,BOT/BT,政府牵头将项目建设经营特许权授予承包商，特许期结束后将所有权转移给政府,斯德哥尔摩智慧交通，台北“,UI-Taipei,”,衍生出,BOO,、,BOOT,、,BLT,、,ROT,、,DBFO,、,BOOST,、,ROMT,、,ROO,等十多种形式；企业承担主要风险,社会资金为主,运营商独立投资建网运营,社会资源投资建设和运营，政府提供租赁（补贴）费用,美国费城，日本东京,企业承担全部风险,社会资金,混合模式,政府与社会资源共同参与，以示范工程带动产业发展,武汉智城,政府与企业共担风险,政府资金,+,社会资金,工程项目的主要运营模式,煤炭在全球一次能源消费中的比重约为,27%,，石油为,33%,，天然气为,21%,，化石能源合计为,81%,。而包括水电、核电、风能、太阳能、生物质能在内的非化石能源等仅占,19%,。,国家电网公司董事长刘振亚在其著作,全球能源互联网,中，提出的清洁替代和电能替代（“两个替代”）对改变全球能源秩序，维护全球能源安全，重塑全球能源治理架构，实现人类能源可持续发展具有极为重大的战略意义。“两个替代”代表着全球能源发展的大趋势，也代表着全球能源治理的新架构。,两个替代,全球能源互联网由跨洲、跨国骨干网架和各国各电压等级电网构成，连接“一极一道”（北极、赤道）大型能源基地，可适应各种集中式、分布式电源，能够将风能、太阳能、海洋能等可再生能源输送到各类用户，是服务范围广、配置能力强、安全可靠性高、绿色低碳的全球能源配置平台，具有网架坚强、广泛互联、高度智能、开放互动的特征。,一极一道,
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