工程项目人力资源管理(理论分析法).ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,项目管理,PROJECT,MANAGEMENT,项目管理,（,PROJECT MANAGEMENT),1,项目管理的基本概念,2,项目管理的组织,3,项目集成管理,4,项目范围管理,5,项目,进度管理,6,项目成本管理,7,项目,质量管理,8,项目人力资源管理,10,项目风险管理,11,项目,采购管理,9,项目,沟通管理,项目人力资源管理,Project Human Resource Management,1,人力资源是第一资源,2,什么是项目人力资源管理,3,人员管理的关键,4,组织计划编制,5,项目人员获取和团队建设中的问题,1,人力资源是第一资源,人才理论发展的,五,个里程碑,第一里程碑：人的有用才能是经济增长的源泉,第二里程碑：人力资本是最重要的一种资本,第三里程碑：资本也包括无形资本,第四里程碑：人力资本投资收益高于物质资本,第五里程碑：专业化人力资本才是经济增长的真正动力,知识经济时代生产力要素的新演绎,生产力（劳动者劳动资料劳动对象）高科技,我国人力资本投资远低于世界平均水平,人力资本投资明显不足，人力资源开发明显滞后。,1,人力资源是第一资源,人是组织最重要的财产，,IT,项目离不开人，人是决定公司或项目成败的关键因素。,有效地管理人力资源是项目经理们面临的最艰巨的挑战。,2,什么是人力资源管理,人力资源管理的主要过程,组织计划编制,人员获取,团队建设,对项目角色，职责和报,告关系进行识别，分配,和归档。输出：,分配的角色与职责，,组织结构图,获得项目所需的并,指派到项目的工作,人员。,猎取人员是,IT,项目,最关键的挑战之一。,为提高项目绩效而要,建立的每个人和项目,组的技能。,人力资源管理是,将组织内的所有人力资源作适当的获取、,维护、激励以及活用与发展的全部管理过程与活动。,3,人员管理的关键,心理学家及管理学家认为，影响人们,如何工作,和,如何更好地工作,的心理因素有以下几点,：,动机,(Motivation),影响和能力,有效性,3.1,动机理论,(1),马斯洛的需求层次理论,人们的行为受到一系列需求的引导和刺激。,人们可以通过努力工作来掌握自己的命运，可以自然地一层一层,地达到自己的需求。,以金字塔结构形式表示的需求层次理论,图示,需求层次理论在,IT,项目管理中的应用,项目经理需要了解项目组成员与社会，自尊，自我实现，自我发展,等需求相关的激励因素，以便根据他们的需求来提供激励刺激。,需求层次理论的内涵,3.1,动机理论,(2),匹兹伯格的激励因素和健康因素,把影响人们动机的因素区分为激励因素和健康因素,健康因素,：,更高的工资，更多的监督，更吸,引人的工作环境，缩短工作时间，,提供额外福利等等。,激励因素,：,个人成绩表现以及由此获得的认可,度，包括工作成就，认可度，工作,本身，责任，晋升和发展等，有关,个人发展和晋升需求的刺激。,匹兹伯格的观点,健康因素如果不满足会产生不满意的情形，但是如果满足了也不能激励员工更卖力地工作。,促使人们产生工作动机的因素主要来自激励因素，因为人们都想实现自我,。,3.2,影响和能力,(1),泰穆汗和威廉姆对项目经理影响员工的方法进行了研究。其研究结果：,项目经理可使用的九条基本影响因素：,权利,任务,预算,提升,资金,处罚,工作挑战,专门技术,友谊,项目组成员对项目经理的影响力的感知是非常重要的。,项目经理使用影响力时应注意的问题,3.2,影响和能力,(2),权利是让员工做不得不做的事的潜在影响力。它有五种类型：,强制力,用惩罚，威胁等消极手段强迫员工做他们不想做的事。,合法权利,在正式授权的基础上让员工进行工作的权利。,专家权利,用个人知识和技能让员工改变他们的行为。,奖励权利,使用一些激励来诱导员工去工作。,感召权利,建立在个人感召力的基础上的让员工按照其说法工作的能力。,通过处罚来影响员工通常会带来项目的失败。,过分强调合法权利和权威也同样会导致项目的失败。,3.3,提高有效性,项目经理可以应用,Covey,的,7,种习惯来提高项目管理工作的有效性：,保持积极状态,一开始就牢记结果,把最重要的事放在最重要的位置上,考虑双赢,首先去理解别人，然后再被别人理解,协同,磨快锯子,使人们养成独立的习惯，,帮助人们获得自己的成功。,可以用来区分优,秀的或普通或差,的项目经理,小测试,4,组织计划编制,项目组织计划编制,包括对角色,职责,以及报告关系进行识别,分配和归档。,组织计划编制过程的产出结果：,项目组织结构图,工作定义和分配过程,责任分配矩阵（,RAM,）,配置管理计划（资源直方图）,组织结构图,工作定义和分配过程,资源直方图,责任分配矩阵,识别需要哪些类型的人员,征询项目建议书，启动项目,建立,RAM,，规定职责,制定配置管理计划,5,.1,项目人员获取,人员获取,现状：,IT,人员猎取变得越来越难，各公司不得不采取更有新意更实用的方法来解决人员获取的问题。,例，,建立完善的人力资源计划，列出现在和将来所需员工,的数量和类型。,建立一套完整的制度来获取分包合同的承包商和外聘人员。,给那些聘用新人和留住人才的在职人员提供激励。,Research shows that people leave their jobs because they dont,make a difference,dont get proper recognition,arent learning,anything new,dont like their coworkers,and want to earn more,Money.,5,.2,资源平衡,资源平衡,将人员、设备和材料之类的资源有效地分配到项目的活动中,从而充分、合理地利用资源的技术。,目的：更合理地分配资源。,关键：必须将稀缺资源首先分配到关键路径的活动上。,资源负荷,指在特定时间段,现有进度计划所需个体资源的数量。,资源超负荷：指分配给某项工作的资源超过它可用的资源。,资源超负荷的情况可以用资源负荷直方图来表示。,资源平滑,通过延迟项目任务来解决资源冲突问题的方法。,资源负荷直方图,资源平滑,7.5.3,项目团队建设,(1),团队建设的四个阶段,形成阶段,震荡阶段,规范阶段,发挥阶段,团队管理,什么是团队管理？,制定良好的规章制度,建立明确共同的目标,营造积极进去团结向上的工作气氛,良好的沟通是解决问题的金钥匙,团队管理的误区,团队精神,工作绩效,形成 震荡 规范 发挥,高,低,5.3,项目团队建设,(2),团队建设的目标,优秀的项目团队的特征,如何长期有效地建立自己的团队,团队建设的工具和方法,培训,团队建设的活动,奖励和认可制度,树立五种意识,团队建设要以人为本,资源平滑例,返回,返回,资源负荷直方图,返回,资源直方图例,返回,责任分配矩阵（,RAM,）例,OBS,是组织分解结构，在组织结构图的基础上，根据公司各部门的具体单元,将一般组织结构图再进行详细分解。,返回,表示项目干系人角色的,RAM,为项目经理沟通项目干系人的作用和期望提供了一个有效的方法。,返回,工作定义和分配过程框架,最终确定项目要求,定义工作如何完成,建立,WBS,指定工作职责,返回,IT,项目组织结构图范例,返回,以金字塔结构形式表示的需求层次理论,已满足了的需求就不再是激励因素,1.,生理,2.,安全,3.,社会,4.,受尊敬,5.,自我实现,返回,