项目的人力资源与沟通管理附案例.ppt

Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,Page,*,*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,Page,*,*,项目的人力资源与沟通管理,12/3/2025,1,第一单元 项目管理概论,第二单元 项目人力资源管理,第三单元 项目沟通管理,课程内容,12/3/2025,2,初步了解项目管理知识体系(PMBOK)的构成,了解项目管理一般术语,通过项目案例分析掌握项目的人力资源与沟通管理的过程、技巧和工具,课程目标,12/3/2025,3,上海社会科学院于2019,2019年，,对美国、英国、印度三国的中国学者,和学生做了超过300个问卷。,原始提问：请写出4个或4个以上,你认为最能描述你心目中中国形象词,汇，请务必坦白和务实，结果，出现,频率最高的词：,巨大的、潜在的、不同的、开放、,经济发展、穷、变化的、不确定,12/3/2025,4,项目经理人的成功之路,掌握,能力,技能,知识,信息,经验,实践和反馈,应用,学习和培训,12/3/2025,5,第一单元 项目管理概论,主要内容：,项目及项目管理的基本概念,项目管理的五个过程,项目管理的知识领域,项目组织结构,12/3/2025,6,A,temporary,endeavor undertaken to create a,unique,product or service.,在,一段时间,内为完成某一,独特的,产品或提供,独特的,服务所进行努力的过程。,-PMBOK 2000,时间、人力、资源、财务上的限制,什么是项目?,12/3/2025,7,项目的特性,临时性：,明确的开始与结束时间；,市场机遇通常是临时的；,项目结束时团队解散；,临时性并不意味着项目的持续时间必然短；,项目的成果（产品、服务）并非是临时的；,目标：独特的产品、服务,独特意味着未知性,一次性活动,12/3/2025,8,项目的特性,消耗资源,经常跨越组织边界,活动被划分成阶段来管理,对外界因素的依赖性,通过计划和控制来防止失败,费用不确定：因为产品、服,务的独特性,冲突：由于项目干系人利益,的差别,12/3/2025,9,项目的例子,惠普与康柏机构重组,建造一座新工厂,改建道路,联想收购IBM电脑业务,工程材料采购,开发软件包,结婚典礼,寻找拉登,政治竞选,举办展览,12/3/2025,10,质量,费用,时间,Trade-Off,项目的三个约束条件,12/3/2025,11,The application of,knowledge,skills,tools、techniques,to project activities to meet project requirements.PMBOK 2000,在项目活动中使用,知识,技能,工具,和,技巧,，以使项目结果达到项目要求。,项目管理利用获得的信息来计划、协调并管理各项承诺，从而在时间、成本、质量和范围限制条件下实现项目目标，以获得客户的满意。,什么是项目管理?,12/3/2025,12,一个项目的六个阶段,热情,理想破灭,惊慌,寻找该负责的人,大量的责备,给个人以表扬和荣誉,12/3/2025,13,领导,做正确的事,确定目标,激励、支持、协调,管理,正确地做事,团队合作,良好的沟通,实现目标,项目,的成功,应用,实践、创新、改进、完善,成功的项目管理三要素,12/3/2025,14,正确地做事与做正确的事,12/3/2025,15,项目管理与其他管理体系的关系,应用领域的知识和实践,通用的管理知识和实践,项目管理知识体系(PMBOK),已被广泛接受的项目管理知识和实践,通用的管理知识用于管理运行中企业的各种操作。,应用领域指含有通用组件的一类项目。,12/3/2025,16,项目管理的发展,建立于 1969,Philadelphia,Pennsylvania USA,超过 100，000 会员,项目管理领域的领先者,发行了PMBOK,PMP认证日益流行,项目管理知识已经成为,个人发展的必备技能,12/3/2025,17,协调资源,人力资源管理,采购管理,沟通管理,基准计划,范围管理,时间管理,费用管理,质量管理,目标一致,综合管理,防患于未然,风险管理,项目管理九大知识领域,12/3/2025,18,HARD,HARD-SIDE 硬技能,-,-,More,?,项目成功,SOFT,SOFT-SIDE 软技能,Project,Success,Scope Mgt.,范围管理,Time Mgt.,时间管理,Cost Mgt.,成本管理,Quality Mgt.,质量管理,HR Mgt.,人力资源,管理,Comm.Mgt.,沟通管理,Risk Mgt.,风险管理,Procure.,Mgt.,采购管理,Project Integration Management(,项目整体管理),9,个,知识领域,Core Functions,核心职能,Facilitating Functions,辅助职能,项目管理知识领域的关系,12/3/2025,Page,19,项目管理过程组,基本思路贯穿在,项目的每一个环节,决定立项,依照计划执行,执行情况与计划比较,调整执行情况,计划提供控制基线,根据变更,调整,计划,启动,启动,收尾,控制,执行,计划,12/3/2025,20,计划的重要性,墨非定律：,(1)凡是可能出错的都会出错；,(2)每次出错的时候，总在最不可能出,错的地方；,(3)不论您估算多少时间，计划的完成,都会超出期限；,(4)不论您估算多少的开销，计划的花,费都会超出预算；,(5)所以，在做任何事情之前，都必须,先做一些准备的工作。,我们的口号：计划是项目经理的第一天职,12/3/2025,21,项目经理应具备的管理技能项目管理技巧,章程制定,复杂性评估,成本估算&成本管理,关键路径管理,详细估算,项目计划编制,项目收尾,项目管理软件,项目笔记建立,维护,项目组织,项目进展评估,资源获取&资源平衡,资源要求,进度制定,范围管理,规模估算,12/3/2025,22,管理技巧,授权,领导,管理多个优先,会议管理,绩效管理,质量管理,人员,雇佣和选择,团队管理/建设,人际技巧,冲突管理,灵活性,影响,谈判,关系管理,个人技巧,创造性,决策/关键思维,演讲,解决问题,沟通,商务技巧,预算 商业评估,商业情形论证 业务功能,商业过程设计 公司产品/服务,核心应用系统 顾客服务,执行 计划战略/战术,产品/供应商评估 程序与政策,系统集成 测试,12/3/2025,23,成功项目特性,清晰的目标(范围与需求),具有凝聚力的团队,准确的原始成本估算,高素质的团队成员,贯穿项目的资金投入,高效率的计划和控制,启动时无过多不确定因素及障碍,快速的反应,项目经理始终在现场参与项目,建立了清晰的成功标准,明确的职责定义,12/3/2025,24,导致项目失败的主要原因,项目范围或需求不清晰,项目范围或需求波动过大,项目实施者与客户缺乏沟通或存在误解导致无法定位、解决潜在的问题,项目资源缺乏完成项目必需的知识,项目经理与投资方在管理项目时缺乏相关经验,不可实现的期望值,对项目所依赖的外部因素无法控制,对干系人的责任、参与和期望无法控制,12/3/2025,25,项目经理,团队,销售商,转包人,上层管理,项目需要者,最终用户,团队,法律部门,质量部门,市场战略,制造部门,研发部门,项目经理的作用,12/3/2025,26,测 试,96128,恭喜！你已是一位杰出的项目经理人才。,6595,您有基本的项目管理技巧，但仍需要改进一些弱点,3264,您尚欠缺基本的项目管理技巧，建议你多多学习！,12/3/2025,27,“君人者，以百姓为天，百姓与之则安，辅之则强，非之则危，背之则亡”。,-,刘向说苑.建本,12/3/2025,28,新时代环境对项目组织的影响,激烈的市场竞争，要求不断提升生产率、产品质量和服务品质。,客户（市场）的需求在不断的变化。,能否做出灵活有效的响应？,组织结构变革导致更高的效率,组织扁平化，决策权下放。,应对技术变革,专业联合团队更加紧密的合作。,员工激励的新的要求,参与感、互助、自主、责任感、成就感,变化的时代引发我们对项目组织的反思,12/3/2025,29,项目组织的类型,职能型组织,项目型组织,矩阵型组织,强矩阵,弱矩阵,平衡矩阵,12/3/2025,30,组织结构对项目的影响（1）,总裁,项目协调,职能部门经理,员工,员工,员工,职能部门经理,员工,员工,员工,职能部门经理,员工,员工,员工,优点：清楚的上下级关系，按专长组织的团队易于提高专业技术。,弊端：项目间的跨部门沟通困难，妨碍客户参与项目。项目经理对项目没有足够的控制授权，分层的决策影响对问题的反应速度。,职能型组织,12/3/2025,31,职能型组织结构的特点,适用于生产、销售标准产品（或服务）的企业。,处于相对稳定的内外部环境。,优点：,促进组织的各专业能力的发展,提供专业人员职业化发展路线,缺点：,缺乏对项目的整体感,不灵活，缺乏对市场、客户,的响应,项目目标与职能部门目标容,易不一致,缺乏跨专业之间的沟通,12/3/2025,32,组织结构对项目的影响（2）,优点：项目经理对项目强有力的控制，职责清晰的团队，,沟通容易，各种情况易于跟踪控制，反应速度快。,弊端：项目组织缺乏稳定性。管理层很难懂得相关技术，,降低了职能经理的作用，重管理而忽视技术。,项目协调,项目经理,员工,员工,项目经理,员工,项目经理,员工,员工,员工,员工,员工,员工,总裁,项目型组织,12/3/2025,33,项目型组织结构的特点,使用于以提供客户定制产品（或服务）为主体业务的企业。,优点,项目经理对项目全面负责,对客户高度负责,项目团队工作精力集中，协作强,沟通效率高,缺点：,专业积累弱,不利于创新和学习,项目间可能会重复设置资源,项目间缺乏专业交流,12/3/2025,34,组织结构对项目的影响（3）,职能部门经理,项目经理主管,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,项目经理,项目经理,项目经理,职能部门经理,职能部门经理,项目协调,总裁,混合型矩阵组织,你了解自己组织的结构吗？,12/3/2025,35,矩阵型组织结构的特点,兼收职能型和项目型组织结构的特点，根据实际情况进行程度调整。,项目经理负责协调，职能经理负责专业资源支持。,优点：,促进跨专业团队的建立,对客户（市场）的需求有较好的响应,人力资源在项目间的流动,职能部门为项目提供专业支持,缺点：,两个老板，双重汇报,职能部门与项目之间优先级、资源的冲突,要求更加有效的沟通,关键,职能经理与项目经理的协同工作,形成共同的目标,12/3/2025,36,矩阵型组织实例,财务部,费控室,设计部,采购部,技术部,项目经理,项目工程师,进度控制工程师,质量控制工程师,费用控制工程师,设计经理,采购经理,施工经理,开车经理,财务经理,设计组,采购组,施工组,开车组,开车部,施工部,公司总经理,副总经理,项目部,12/3/2025,37,特点(1)管理：两条线,项目经理,业务线,（生命线）,行政线,（资源线）,产品总经理,部门经理,12/3/2025,38,特点(2)成员：两边看,项目经理,部长,负责,汇报,12/3/2025,39,特点(3)部门项目：“库”与“线”,作业线,（里程碑计划）,资源管理库,部门,项目,12/3/2025,40,基本前提：角色互补,项目经理“懂管理”的技术专家,部门部长“懂技术”的管理专家,项目经理需要“管理”，但不追求管理权力,部门部长需要“技术”，但不追求技术权威,矩阵效率=项目经理+部门部长,12/3/2025,41,强矩阵型,平衡矩阵,弱矩阵型,全时,全时,部分时间,部分时间,部分时间,项目管理行政人员,项目经理/计划经理,项目经理/计划经理,项目经理/项目主任,PM协调员/项目主管,PM协调员/项目主管,项目经理的头衔,全时,全时,全时,部分时间,部分时间,项目经理,85-100%,50-95%,15-60%,0-25%,几乎没有,项目专职,人员%,大到几乎,全权,中等到大,小到中等,有限,很少或没有,项目经理的权威,项目型,组织,矩 阵 型 组 织,职能型,组织,组织类,型,项目特点,项目组织对项目的影响,12/3/2025,42,选择合适的组织结构,结合项目的业务特点,项目大小规模,产品特点及客户管理,对资源的需求情况,需要考虑的接口,专业团队之间,项目团队与客户之间,项目与项目之间,必要时需要考虑结构类型的组合,12/3/2025,43,项目管理办公室的层级设计,适于单个大项目，提供项目支持,资源优化整合,提供项目支持,统筹公司发展战略,根据业务、项目、组织特点确定项目办公室的设立。,总裁,IT事业部,运营部,财务部,项目,技术支持,应用开发,系统集成,事业部级,项目办公室,项目控制办,公室,企业级,项目办公室,项目,项目控制办,公室,项目,项目控制办,公室,项目,项目控制,办,公室,12/3/2025,44,项目管理办公室的主要作用,为项目经理提供技术支持，包括：,计划、监测、控制、文档制定、变更控制、成本控制、风险管理,总结经验教训，知识管理,建立卓越中心（Center of Excellence）,制定并推广项目管理流程/标准和方法（IBM的WWPMM，HP的FocuPM）,最佳实践经验的总结。,辅导项目经理,为项目团队提供培训方案,直接参与项目管理、项目群管理、多项目管理、资源优化,项目管理软件,12/3/2025,45,项目生命期和阶段性,项目阶段-项目的执行组织通常将项目分成若干个项目阶段，以便提供更好的管理控制，并与项目组织的持续运作之间建立恰当联系。,项目生命期-项目阶段的全体被称为项目生命期。,项目生命期通常可以归纳为启动、规划、实施、结尾几个阶段,项目生命期和产品生命期之间有显著的区别。,12/3/2025,46,项目生命期,开始,结束,资源投入水平,项目干系人对项目的影响随着时间的推移变得越来越微弱,成功的概率随着时间的推移越来越大,每个阶段的结束以预先定义的可交付成果为标志,12/3/2025,47,项目生命期投入和可交付成果,需求建议书 合同 项目目标,识别需求,提出解决方案,执行项目,结束项目,时间,投入力量,启动 规划 实施和控制,收尾,可行性分析报告,12/3/2025,48,单元回顾,项目及项目管理的基本概念,项目管理的五个过程,项目管理的知识领域,项目组织结构,12/3/2025,49,第二单元人力资源管理,主要内容,人力资源管理的定义及过程,责任距阵RAM,激励原理,高效团队,高效个人,12/3/2025,50,12/3/2025,51,人力资源管理的过程,人力资源管理,组织计划编制,人员获取,团队建立,项目界定,人员要求,RAM,组织机构图,人员管理计划,项目人员分配,12/3/2025,52,责任距阵RAM,In a matrix fashion,the person responsible or the resource that will contribute to task is displayed,用距阵的形式列出对某项任务负责的人或资源,12/3/2025,53,RAM实例,R负责 A协助 C审查,RAM可在各个等级实行,Lily,Richard,Tess,Judy,Rick,需求,R,C,A,设计,R,C,A,测试,A,R,A,接受,R,A,A,12/3/2025,54,人员招募,输入,1.,人员管理计划,2.,人员库描述,3.,招募实践,工具与技术,1.,协商,2.,预分配,3.,购买,输出,1.,人员分配,2.,项目团队目录,12/3/2025,55,项目发起人(Project Sponsor),大,项目经理(Program Manage),项目经理(Project Manager),团队核心成员(4至7人)(Core Team Member),扩展的成员(Extended Team Member),其他具有特定知识或技能的成员(Other team members with needed skills/knowledge),组成团队,项目发起人,大项目经理,项目经理,核心团队成员1,核心团队成员4,核心团队成员3,核心团队成员2,扩展团队成员1,扩展团队成员2,12/3/2025,56,确定不同项目的优先级,选择、批准、指导项目经理,为项目提供资源,审批项目经理的概算、进度计划和工作范围,对项目提供支持,为团队避免外部无关事物的影响提供保护,掌握项目进程的状态,项目发起人的职责,12/3/2025,57,领导和指导团队完成项目计划过程,保证项目服从企业或外部顾客的需求,与主要项目干系人进行协商,确定核心团队成员,将项目的计划和进展状态与所有与该项目有关的人员进行沟通,跟踪项目进程并采取适当的纠偏措施保证计划完成,项目经理的职责,12/3/2025,58,坚持按进度计划工作,服从项目领导的指导,帮助其他团队成员,支持团队决策,保持与项目领导进行信息沟通,分享工作经验,项目团队成员的职责,12/3/2025,59,反映资源约束的粉刷项目图,项目开始,粉刷一楼房间,8天,2个油漆工,粉刷地下室,4天,1个油漆工,粉刷卧室,6天,1个油漆工,粉刷楼梯和客厅,4天,1个油漆工,粉刷浴室,2天,1个油漆工,项目结束,12/3/2025,60,计划资源的利用,天,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,32,油漆工数,4,4,4,4,3,3,2,2,2,2,1,1,油漆工日,16,4,2,4,6,一楼房间（2个油漆工）,楼梯和客厅（1个油漆工）,浴室（1个油漆工）,地下室（1个油漆工）,卧室（1个油漆工）,12/3/2025,61,油漆工的资源组合,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,1,2,3,4,油漆工数,天数,12/3/2025,62,资源均衡利用图,天,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,32,油漆工数,3,3,3,3,3,3,3,3,3,3,1,1,油漆工日,16,4,2,4,6,一楼房间（2个油漆工）,楼梯和客厅（1个油漆工）,浴室（1个油漆工）,地下室（1个油漆工）,卧室（1个油漆工）,12/3/2025,63,油漆工的平衡资源组合,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,1,2,3,4,油漆工数,天数,12/3/2025,64,激,励 下 属,美国哈佛大学的调查结果：,缺乏激励的环境中，人员的潜力发挥,仅为20-30%,良好激励的环境中，人员的潜力发挥,达到80-90%,12/3/2025,65,激励的基本原则,激励的手段必须,针对,被激励者的没有得到满足的需求，而且要随着被激励者需求的,变化,而变化。,愿意做,通过明确目标要求、合理分配任务、培训和授权等手段，,创造条件,使被激励者能够采取相应的行为。,能够做且做好,根据被激励者的行为结果有助于组织目标实现的程度给予,公平,的,奖惩,，而且奖惩的内容必须能够影响被激励者个人目标的实现程度。,继续做正确的事,12/3/2025,66,动机(Motivation)马斯洛(Maslow)：由需要产生。,自我,实现需要,尊 重 需 要,社 会 需 要,安 全 需 要,生 理 需 要,12/3/2025,67,XY理论,道格拉斯麦格雷戈(Douglas McGregor),提出了有关人性的两种载然不同的观点,X 理论和 Y理论,12/3/2025,68,X 理论和 Y理论,X理论,A.员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。B.由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。C.员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。D.大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。,Y理论,A.员工视工作如休息、娱乐一般自然。B.如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。C.一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。D.绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。,12/3/2025,69,领导素质概括（美国R.M.Stodgill）,才能 强烈的责任心和完成任务的内驱力 坚持追求目标的性格 大胆主动的独创精神 自信心 合作性 乐于承担决策和行动的后果 能忍受挫折 社交能力和影响别人行为的能力 处理事务的能力+,12/3/2025,70,“,鲶鱼效应,”,12/3/2025,71,“,皮格玛利翁,”,效应,管理人员对其下属的期望微妙地影响着他们这样对待下属的方式。如果管理人员的期望高，其下属的生产率就可能会是优秀的；如果期望低，其下属的生产率则可能会是不佳的。,工作绩效好的雇员和工作绩效不好的雇员之间的差别不是他们的薪资如何，而是他们得到什么样的对待。,12/3/2025,72,团队管理,团队（TEAM）和群体（GROUP）有什么区别？,团队要有共同的目标！,每一个人都要认同团队的目标,指定一个团队宪章：为什么我们走到一起来。,大家乐于一起工作，相互支持！,团队中合作大于竞争,相互信任,有效的沟通,团队要能够产生高质量、高效的结果！,团队需要,建设,！,12/3/2025,73,比较两个团队,刘备的团队,唐僧的团队,12/3/2025,74,高效项目团队的特征,有效的团队,清晰的目标,恰当的领导,内部支持,应变技能,相互的信任,相关的技能,一致的承诺,良好的沟通,外部支持,12/3/2025,75,团队中的人员激励,需求、欲望、期望（工作动机、内部驱动力）,行为表现,任务与目标,行为表现,满意程度,激励措施的一般遵循的程序：,了解和满足个人需求，充分调动项目人员的积极性,设置目标切实可行，非项目人员以激励,分析环境条件,制定激励措施,评估项目人员绩效,强化动机、及时反馈、兑现奖惩,12/3/2025,76,何时需要进行团队建设？,成功/复杂性,形成,磨合,规范,执行,转变,顺从,阶段I,时间/努力,阶段II,阶段III,12/3/2025,77,团队管理的陷阱,过于关注本专业的技术交流，缺乏跨专业的交流,小团队其乐融融，大团队相互隔离,工作太忙，没有时间安排团队建设,忽视对,“,团队概念,”,的强化,一些成员受到冷落,团队建设活动单调,（聚餐，打羽毛球）,12/3/2025,78,团队建设,一般管理技巧,团队建设活动,奖励和表扬体系,工作场所集中,培训,效率及成效的改善,12/3/2025,79,高 效 个 人,Dependent,Independent,Interdependent,1,主动积极,2,以终为始,3,要事第一,双赢思维,4,知彼解己,5,统合综效,6,7 不断更新,个人成功,人际成功,12/3/2025,80,积 极 主 动,刺 激,回 应,选择的空间,想象力,良知,自我意识,独立意志,12/3/2025,81,影响圈与关注圈,影响圈,关注圈,12/3/2025,82,以 终 为 始,原则,你的生活重心,家庭,配偶,自我,宗教,敌人,朋友,享乐,名利,工作,金钱,12/3/2025,83,有效目标的特征SMART原则,明确具体(Specific),可衡量(Measurable),数量、时间、质量、成本,可行性(Attainable),挑战性(aggressive),相关性(Relevant),时间性(Time-bound),12/3/2025,84,项目目标的表述,例子,2019年12月31日为A市完成北三环路建设。该项目将满足A市在该项目招标书中的所有要求。需要100,000人时和8,000万元。利润目标是合同额的20%。,12/3/2025,85,平均80岁寿命,我们只有3年的时间去创造价值,我们如何管理它？,1-20、60-80忽略不计，余40 1年为1寸,项目 每天耗时 40年耗时 结余,睡眠 8小时 13.3年 26.7,一日三餐 2.5小时 4.2年 22.5,交通 1.5小时 2.5年 20,电话 1小时 1.7年 18.3,看电视、上网 3小时 5年 13.3,看报、聊天 3小时 5年 8.3,刷牙、洗脸、洗澡,1小时 1.7年 6.6,休假、黑日梦,闹情绪、身体不适,2小时 3.3年,3.3,12/3/2025,86,要 事 第 一,压力人,从容人,无聊人,无用人,压力；,精疲力竭；,危机处理；,忙于收拾残局。,有远见，有理想；,平衡；,纪律；,自制；,少有危机。,短视近利；,危机处理；,被视为巧言令色；,轻视目标与计划；,缺乏自制力，怪罪他人,人际关系浮泛，至破裂,全无责任感；,工作不保；,依赖他人或机构维生。,紧急 不紧急,重要 不重要,12/3/2025,87,姓名 王石 年龄53岁,职务 深圳万科公司董事长,99年5月玉珠峰6178米，登顶,2000年4月章子峰7143米，登顶,2000年5月玉珠峰6178米，搜索,2000年7月雪宝顶5445米，登顶,2019年5月玉珠峰6178米,2019年8月慕士塔格7546米，登顶,2019年1月非洲乞利马扎罗山5895米，登顶,2019年6月北美洲麦金利山6194米，登顶,2019年10月大姑娘山5025米，登顶,2019年2月哈巴雪山5385米，登顶,2019年5月珠穆朗玛峰8848.13，登顶,12/3/2025,88,帕 累 托 原 则,去寻找用,20%,的努力就可得到,80%,的效果的领域。,集中精力解决少数重要问题,而不是解决所有问题。,在每天中思维最活跃的时间内做最有挑战和最有创意的工作。,80%最佳效,果的工作,20%较为,次要的工作,80%的时间,20%的时间,来自,花去,12/3/2025,89,情 感 帐 户,理解别人,注意小节,阐明期望,信守诚诺,诚恳正直,勇于道歉,不尊重且没礼貌,违背诺言,违背期望,不忠诚/两面人,骄傲.自负.傲慢.自大,存款,提款,12/3/2025,90,高 效 个 人,Dependent,Independent,Interdependent,1,主动积极,2,以终为始,3,要事第一,双赢思维,4,知彼解己,5,统合综效,6,7 不断更新,个人成功,人际成功,12/3/2025,91,单元回顾,人力资源管理的定义及,过程,责任距阵RAM,激励原理,高效团队,高效个人,12/3/2025,92,第三单元 项目沟通管理,主要内容,掌握项目干系人分析,了解项目沟通管理过程,学习制订项目沟通计划,掌握如何在项目管理中进,行有效的沟通管理,12/3/2025,93,水样的项目经理,坚持自己的原则和方向,灵活变通，形式多样,具有很强的包容性，而且勇于超越自我,无孔不入，具有极强的渗透力,意志坚强，百折不挠,逐步发展，厚积薄发,以变以生,12/3/2025,94,调 查 结 果,美国普林斯顿大学曾对1万份人事档案,进行分析，结果发现，“智慧”、“专业技术”,和“经验”只占成功因素的25，其余75决,定于良好的人际沟通。,哈佛大学就业指导小,组2019年调查结果显示，,在500名被解职的男女中，,因人际沟通不良而导致,工作不称职者占82。,12/3/2025,95,项目干系人（Project Stakeholders）,或积极参与项目，或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的个人和组织,主要的项目干系人：,项目经理,客户,项目执行组织,项目团队成员,项目发起人、出资方,项目管理团队需要：,识别各干系人，确定项目干系人需求和期望,管理和影响项目干系人的期望以确保项目成功,12/3/2025,96,对项目干系人的分析,什么是信息？,哪些是媒体？,他们在哪里？,谁需要这些信息？,何时给他们？,如何发送给他们？,沟通管理计划要回答这些问题，正式,的或非正式的、详细的或概要的、口头的,和非口头的,12/3/2025,97,练 习,描述几种项目干系人及其对项目的影响,团队成员的家人是项目干系人吗？,如何管理团队成员的家人？,应采用何种方式得到项目干系人的期望？,12/3/2025,98,练习:列出你所在项目干系人并简要分析其需求,8,7,6,5,4,3,2,1,管理与其关系的建议,对项目的影响程度,(H,M,L),在本项目中的利益程度,(H,M,L),主要的需求和,期望,在项目中的角色,主要项目干系人,序号,12/3/2025,99,沟通计划,确定项目干系人的信息与沟通需求:谁需要何种信息，他们何时需要这些信息，并且这些信息通过谁，运用何种方式传递给他们。,输入,沟通需求,沟通技术,约束条件,假定,方法和技术,项目干系人分析,输出,沟通管理计划,12/3/2025,100,沟通链实例,高层管理（2）,其他职能经理（3）,项目经理（1）,顾客（2）,项目组（10）,公司政策,进展报告,项目指导,进展报告,项目指导,报告,N（N-1）/2,18（18-1）/2,306/2=153,12/3/2025,101,沟通的类型,书面,正式：报告、任务书、会议记录,非正式：备忘、个人笔记、不干胶贴纸,口头,正式：会议、评审、反馈表,非正式：个人联系、集会、聚会讨论,非正式：,正式：陈述、动画、视频,非正式：身体语言、眼神,12/3/2025,102,过 滤,语 言,文 化,知 识,背 景,声 誉,12/3/2025,103,噪音,障碍,权利游戏,未发现的假设,隐藏的议程,情绪化,空间上隔离,12/3/2025,104,发展你的聆听艺术,用耳朵听 用眼睛看,用心聆听,聽,用口去听,听,12/3/2025,105,发展你的聆听技术,停止说，开始听,使说者感觉到轻松,积极显示听的欲望,减少不同点,有耐性且控制情绪，不轻易生气,如果进行批评，只针对自己,多问问题,12/3/2025,106,保持正确的聆听态度,开放：使别人乐于与你交流,同情：站在别人的立场上，理解他的状态、感觉和出发点,正面的态度：制造良好的环境，消除彼此之间的障碍,立足于解决问题：不采取对抗的做法，立足于双赢的结果,容忍模糊的环境：对付,“,他说,”,模式，争取解决问题,12/3/2025,107,自传式回馈,价值判断：判断，同意或不同意,追根究底：以自己的观点和动机问问题,好为人师：给予建议、劝告和解决对策,想当然耳：以自己的经验去,诠释别人的动机及作为；,猜测对方想法,12/3/2025,108,倾听的层次,忽视式倾听：沉迷在自己的世界里。,假装式倾听：用附和伪装听。,选择式倾听：只听有兴趣的部分。,留意地倾听：专注听但始终从自己的角度出发。,12/3/2025,109,同理心倾听,55%,身体语言,7%,38%,语气语调,内容,12/3/2025,110,赞美的艺术,开诚布公地告诉下属，你会让他们知道你对他们工作的,评价。,2.,及时表扬他们。,3.,告诉他们为什么说他们干得好,要具体地指出好在什么,地方。,4.,告诉他们，为此你是多么高兴，他们的工作对企业和其他,人会有多大的助益。,5.,沉默片刻，让他们“感觉”你的高兴。,6.,鼓励他们再接再厉。,7.,跟他们握手和拍拍肩膀，以此标明你对他们的成功的支,持。,12/3/2025,111,赞美同样要批评,1.事先以毫不含糊的语言告诉你手下的人，让他们知道在,一定的期限内如何工作。,2.惩戒要及时。,3.具体指出毛病出在哪里。,4.以毫不含糊的语言告诉他们，你为他们的错误而感到,难受。,5.令人难堪的短暂沉默，让他们感受你的心情。,6.握手、或友善地拍拍他们，使他们明白,你和他同舟共济。,12/3/2025,112,热炉法则,违反规章制度就像去碰一个烧红的火炉：,(1)热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的,警告性原则。,领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。,(2)每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤,一致性原则。,“说”和“做”是一致的，说到就会做到。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。,(3)当你碰到热炉时，立即就被灼伤,即时性原则。,惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不能拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。,(4)不管是谁碰到热炉，都会被灼伤,公平性原则。,不论是领导者还是下属，只要触犯单位的规章制度，都要受到惩处。在单位规章制度面前人人平等。,12/3/2025,113,冲突管理,传统观点,由爱惹事的人引起,坏事,应当避免,当前观点,不可避免,往往有益于项目,可以被纳入管理的范畴,12/3/2025,114,冲突的来源,进度计划冲突,项目优先权的冲突,人力资源冲突,技术意见冲突,管理程序的冲突,个性冲突,费用的冲突,12/3/2025,115,项目中的冲突管理,未雨绸缪，及早采取预防措施。,强调集体参与：目标确立，计划,制定，责任分工，彼此接口等。,建立公司范围内解决冲突的方,针和管理程序，形成健康的文,化氛围。,在早期计划活动中建立项目冲,突的管理程序。,借助上级解决冲突。,冲突双方以积极态度直接接触，,通过沟通协商解决问题。,12/3/2025,116,对峙模式,：,这种模式下，人们比较看重自己的需求，对他人的需求则漠不关心。,逃避模式,：,运用这种方式，意味着拒绝承认问题的存在，是一种消极的忽视双方需求的做法。,顺应模式,：,不管对错，在冲突的问题上做出让步，关注他人而忽视了自己的需求。,妥协模式：,与他人进行协调直至达成一种妥协。这是一种比较合理的方法，但它的风险是真正的妥协是最坏的结果。,合作模式：,将冲突作为需要双方来共同解决的问题。显然，通常来讲这是一种最佳的、积极的处理冲突的模式。,工作中有时会发生冲突，如何面对和解决冲突呢？下面是一些解决冲突的模式，也许对你有所帮助。,逃避,12/3/2025,Page,117,解决冲突的步骤,.,确认受到冲突影响的各关键方的参与；,.,根据现有信息陈述冲突现状，并阐述冲,突对组织，对各方的影响；,.,各方开诚布公谈各自对冲突现状的观点；,.,探讨可能的冲突解决方案；,.,根据目标对各个方案进行评估；,.,相互协商，就最终方案达成一致；,.,如果问题（冲突）仍没有妥善解决，寻,求第三方的介入。,12/3/2025,118,会议的分类,功能分类,信息采集、发布,制定决策,解决问题,具体分类,启动会议（项目开始，阶段开始，团队初建）,项目进度情况会议,项目指导委员会会议,技术性会议,12/3/2025,119,会议的规划,会议名称,会议目标,会议说明,会议组织者，参加人及参与角色,召开频率，时间,12/3/2025,120,会议：解决问题型（示例）,提前发出会议通知及议程,备注：,会议通知,组织者 电话,会议主持人 电话,日期,时间,地点,会议主题：,参加人员及所在部门：,会议议程：,12/3/2025,121,会议：解决问题型（示例）,提前发出会议通知和议程,提供充足背景信息，再次强调会议主题和,开会规则,鼓励参与，采用灵活的沟通工具,头脑风暴,便事贴,白板，投影仪,24小时内发布会议纪要，明确行动项,最后一点，也是最重要的一项：会议决定,的落实和监督下次会议的检查项,12/3/2025,122,如何召开有效的会议,有真正的需要时才考虑开会,会议的目标要清晰,必须有详细的议程,提前散发议程，要求对其进行考察,鼓励参与,24小时内发出会议记录,对会议中的问题立即采取行动，安排人员按照决议进行解决,12/3/2025,123,项目团队中的几种人,公司的支柱,没信心的好员工,新员工,心灰意冷的老员工,牢骚大王,12/3/2025,124,民主的,集权的,人格权力,职位权力,Democratic,Autocratic,Personal Powe