薪酬管理的几大核心理念.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,课程大纲,一、薪酬概念:交易视角和总体薪酬视角,二、薪酬的功能,三、基本薪酬问题,四、奖金问题,五、福利问题,六、薪酬制度化,七、案例与讨论,1,伟大的企业背后是优秀的薪酬体系,一个比较研究,一些外国优秀企业薪酬制度的例子,结论：,伟大的企业，需要优秀的员工队伍来支撑，而优秀的员工队伍的基础是优秀的薪酬体系。,2,一、薪酬概念,交易视角,薪酬本质上是一种交易价格,薪酬本质上是一种制度安排,公平交易的重要性,公平交易必须注重员工的需要，也必须管理员工的贡献。薪酬制度本质上是一种员工贡献和收入的交易平台。,例子：联想是如何重视员工利益和贡献的平衡的？,结论：一个企业必须把薪酬体系作为一种重要的交易制度来看待。,3,一、薪酬概念,总体薪酬视角,什么是总体薪酬？,总体薪酬有什么作用？,如何做好总体薪酬？,一个案例：联想是如何用总体薪酬来获得竞争优势的？,4,Pay,Base salary,Variable pay,Recognition,Stock,Learning&Development,Career development,Performance Management,Succession planning,Training,Benefits,Health care,Retirement,Savings,Time off,Work Environment,Organization climate,Leadership,Performance support,Work/life balance,5,联想为什么成功:从薪酬角度解释,从20万到300亿；从名不见经传到世界电脑市场占有率全球第三；,数以千计的人才或者社会精英聚集在联想；,文化激励：吸纳人才（很多人看中的是联想的氛围）；留住人才和激励人才。,给机会：既给机会，由此能很强的绩效支持，基本上都能成就；（特别是对高级人才更是这样。小马拉大车；没有天花板的舞台；,基于诚信的收入分配文化；,组合：较低的货币报酬，很高的非货币报酬。,加上企业人力资源管理系统的配合，结果：非一流的货币报酬，一流的人才和一流的绩效；例证：非专业人士早就料一流的运行体系。,6,二、薪酬的作用,薪酬几乎是最重要的成本，善用薪酬很重要,薪酬与竞争力的关系：一个比较研究,三大目标与管理理念,薪酬作用的局限：货币薪酬激励作用边际递减规律及其导致的管理问题,如何用薪酬来吸引和激励技术性员工:美国的一个调查材料,7,薪酬体系对企业竞争能力的影响,讨论：为什么两个企业的销售差距那么大？,95年：销售一样,01年：220亿：19亿,05年：450亿：15亿,为什么呢？,8,货币报酬激励作用的边际递减规律,9,三、基本薪酬问题,基本薪酬的定义,基本薪酬的三个决定方法：职位评价和能力评价,两种薪酬结构：传统结构和宽带结构,基本薪酬的增长机制：幅度、频率和条件,基本薪酬的作用,薪酬管理与薪酬管理授权,10,基本薪酬的3p或者4p原则,pay for job:根据个人从事的职位的价值支付的报酬。职位评价,pay for compentence or pay for person：根据个人的技能、知识和行为支付的报酬。能力评价。,pay for performance：根据个人的业绩支付的报酬。,Pay for market price:市场价格方法.有关这个方法的一个调查及其解读。,11,传统结构和宽带结构,$32,$40$48,$35.2,$44.0$52.8,$38.7,$48.4$58.1,$42.6,$53.2$63.8,Grade 1,Grade 2,Grade 3,Grade 4,Minimum 80%,等内最小值,Medium 80%,等内中位值,Maximum 80%,等内最大值,Traditional Structure,传统工资结构,Management,Professional,Supervisory,Technical,$35000-$98000,III,II,I,IV,$20000-$65000,III,II,I,IV,$15000-$60000,III,II,I,IV,$12000-$47000,III,II,I,Broadband,宽带结构,12,关于宽带薪酬,宽带薪酬的理由,宽带薪酬三种做法,宽带薪酬与组织结构的关系,宽带薪酬的问题,第二代宽带薪酬,案例:IBM宽带薪酬实践,13,基本薪酬的增长机制,没有会怎样？,幅度：每次增长多少会比较合适？,频率：多长时间增长一次会比较合适？,什么样的条件可以增长基本薪酬？,基本薪酬增长与薪酬年龄增长曲线。,14,基本薪酬的作用,一个思考,一些观察,一个普遍现象,如何正确理解基本薪酬的作用？最重要的激励部分。,美国企业基本薪酬与变动薪酬的结构:一个调查数据及其解读。,15,基本薪酬与授权,在哪些方面会涉及到分权问题？谁增加工资？增加多少？,传统体制下集权和宽带结构下分权,对基层经理管理作用的新要求和挑战,16,四、奖金问题,奖金是变动薪酬,奖金有很多类型,奖金量如何决定？,销售人员的奖金问题,收益分享计划,奖金计划失败的原因,奖金不是万能的,17,奖金是变动收入,奖金是变动收入：随时间、绩效变化而变化,奖金是一种灵活性很大的收入形式。灵活性很重要。,但是不能所有的收入都采取灵活的做法。因此奖金必须限定在一定的比例之内。常见的比例关系。管理层级和职位类型。,18,奖金有很多类型,四个纬度,支付对象大小纬度,：,个人激励计划、团队激励计划和组织整体激励计划,时间纬度：,短期激励计划和中长期激励计划,奖金来源纬度：,收益分享、利润分享、成本节省分享和股票奖励,人员特殊性纬度：,销售人员、管理人员和研发人员,很多企业只重视个人激励计划。,19,奖金量,绝对量,奖金绝对量激励作用递减规律,相对量,奖金与利润的关系,部门之间的奖金分配,（比例关系和分割方法）,20,奖金与考核,如何认识考核的作用？,如何提高员工绩效：整体思考,寻找真正的绩效驱动力是考核体系建设的重要工作,也是奖励计划建设的重要工作,关于员工执行力的思考,少考核，多给钱,21,销售人员的激励计划,重要性,如何确定销售人员基本收入与变动收入之间的比例关系:调查数据与方法,销售人员基本收入的决定与能力关系,销售人员的考核：战略考核、团队考核,案例:某某公司销售人员收入制度设计,22,收益分享计划,收益分享计划是什么？,收益分享计划的哲学:,离现场越近的人越了解情况,因此也越知道问题的解决方法,因此参与是提高绩效的一个关键,让员工更加聪明的工作而不是更辛苦地工作,分享是一种重要的激励员工参与的手段,收益分享计划的操作要点,一个案例,23,股票期权的激励作用,什么是股票期权激励计划,股票期权的设计要领,一个案例,24,奖金计划失败的原因,奖励的不是真正推动绩效的,文化问题,计算问题,诚信问题,沟通问题,高估问题,25,五、福利管理问题,福利是一种重要的收入,福利的功能基本没有被重视,灵活性福利问题,福利与绩效挂钩,核心员工的福利计划,战略调整与福利调整：一个案例,26,六、薪酬制度化,诊断薪酬体系问题的5-10-33结构,一个案例,薪酬制度构构建必须讲道理,薪酬制度构建中的沟通问题,薪酬预算,薪酬体系的定期维护与更新,关于和谐薪酬制度的思考,27,问题与解答,28,谢谢大家！,29,