管理学基础教案.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,管理学基础,授课教师：田庆华,第一章 管理与管理学,管理：是管理者为有效达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。,管理的含义,是一种有意识、有组织的群体活动,是一个动态的协调过程,目的在于有效地达到组织目标和提高组织活动 成效,管理的对象是组织资源和组织活动,管理的性质：二重性、科学性、艺术性,管理的职能,计划：事先对未来行为所作的安排,组织：是管理的一项重要职能,领导：,控制：,第一章 管理与管理学,按管理者所处的层次：高层、中层和基层管理者,按管理者所处的活动：企业、政府和其他单门管理者,管理者的十种角色,人际关系角色,信息传递角色,决策制定角色,精神领袖角色,领导者角色,组织联络者角色,信息监听者角色,信息传播者角色,发言人角色,企业家角色,干扰应对者角色,资源分配者角色,谈判者角色,管理技能：技术技能、人际技能、概念技能,第一章 管理与管理学,组织环境,组织外部环境,组织内部环境,宏观环境,产业环境,经济环境,技术环境,政治和法律环境,社会文化环境,全求环境,竞争对手,顾客,供应商,战略合作伙伴,组织物质环境,组织文化环境,组织文化的基本特征：,1,、核心是组织成员所共有的价值观,2,、本质是以人为主体的人本文化,3,、管理方式是以柔性管理为主,4,、功能是增强组织的凝聚力,第一章 管理与管理学,研究对象,研究方法,1,、管理的原理,2,、管理的功能,3,、管理的主要方法、技术和手段,4,、管理管理者群体,5,、管理的环境,6,、管理思想及实践的发展历史,7,、管理的效果,1,、观察、总结的方法,2,、比较研究的方法,3,、安全分析的方法,4,、试验研究的方法,第二章 管理理论的形成与发展,中国传统的管理思想分为宏观管理的治国学和微观管理的治生学,中国早期的管理指导思想和原则：顺道、重人、人和、守信、对策和法治,古典管理理论,1,、泰罗的科学管理理论,2,、法约尔的一般管理理论,3,、韦伯的行政组织理论,行为科学理论,1,、霍桑试验,2,、人际关系学说,3,、行为科学理论,1,、个体行为理论,2,、团体行为理论,3,、组织行为理论,第二章 管理理论的形成与发展,现代管理理论,管理理论新发展,1,、管理过程学派,2,、经验学派,3,、系统管理学派,4,、决策理论学派,5,、管理科学学派,6,、权变理论学派,1,、企业文化,2,、学习型组织,3,、企业再造,第三章 计划,计划工作的含义：有广义和狭义之分。广义的计划工作，是指包括制订计划、执行计划和检查计划执行情况三个环节在内的工作过程。狭义的计划工作是指制计划，即根据组织内处部环境情况，通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一段时期内所需达到的具体目标以及实现目标的方法、措施和手段。,计划工作的重要性,1,、是一种协调过程,2,、可以促使管理者展望未来,3,、为控制提供了标准和依据,第三章 计划,计划工作的性质,计划工作的类型,1,、目的性,2,、主导性,3,、普遍性,4,、效率性,5,、灵活性,6,、创造性,1,、按广度分类：战略计划、作业计划,2,、按覆盖时间跨度：长期、中期和短期,3,、按明确性：具体计划、指导计划,4,、按管理职能：市场营销、研发、生产与运营、财务、人力资源和供应计划等,5,、按内容的不同：专项计划、综合计划,6,、按内容的表现形式：宗旨、目标、策略、政策、程序、规划,第三章 计划,计划工作程序,1,、机会分析,2,、确定目标,3,、明确计划的前提条件,4,、提出可供选择的方案,5,、评价各种备选方案,6,、选择方案,7,、计划分解,8,、编制预算,计划工作的一般方法,1,、预测技术（分五个步骤）,2,、滚动计划法（分五个步骤）,3,、计划评审技术,4,、线性规划法,第四章 目标管理,目标的含义,目标的性质,1,、目标是期望的成果，可能是个人的、部门的或整个组织的努力方向,2,、著名管理员家彼得,.,德鲁克提出，组织目标唯一的效的定义就是创造顾客,3,、现代管理中，不仅把组织看成单纯的经济组织，还将其看成社会组织,1,、具有多重性,2,、具有层次性,3,、具有变动性,确定目标的原则,1,、现实性,2,、关健性,3,、定量化,4,、协调性,5,、权变,第四章 目标管理,目标管理是一个全面的管理系统，用系统的方法，将许多关键管理活动结合起来，从而保证高效地实现个人目标和组织目标。,目标管理的发展,组织目标逐级确定，个人目标要能激发工作积极性,通过参与制激发员工的工作积极性,业绩评价的自我参与,目标管理将短期目标与长期目标相结合,目标管理是全面、系统的管理方法,第四章 目标管理,目标管理的实施一般可分为：目标建立、目标分解、目标控制、目标评定,目标管理应用的特点,1,、应用范围广泛,2,、大型组织将目标管理作为组织系统管理,3,、目标量化比较在账务领域应用,目标管理的评价,目标管理的优点,目标管理的局限性,第五章 战略管理,战略是指组织为了实现长期生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上作出的一系列全局性和长远性的谋划。,战略的特征,战略的要素,1,、全局性,2,、长远性,3,、纲领性,4,、客观性,5,、竞争性,6,、风险性,1,、战略远景,2,、目标与目的,3,、资源,4,、业务,5,、组织,第五章 战略管理,战略体系构成,1,、公司战略,2,、业务层战略,3,、职能战略,第五章 战略管理,战略管理是为了实现长期生存和发展，在对组织内部资源条件和外部环境进行分析的基础上，确定战略目标和实现目标的有效战略，并将战略付诸实施 和对战略实施过程进行控制和评价的一个动态过程。,战略管理过程,战略分析,战略制定,战略实施及控制,外部环境分析,内部环境分析,战略实施,战略控制,第五章 战略管理,总体战略类型,1,、稳定型战略,2,、发展型战略,3,、收缩型战略,竞争战略分类,1,、成本领先战略,2,、差异化战略,3,、集中化战略,第六章 决策,决策是指为了达到一定的目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。,决策分类,按重要程度,按条件不同,按重复性不同,按性质不同,1,、战略性决策,2,、战术性决策,3,、业务性决策,1,、确定型决策,2,、风险型决策,3,、不确定型决策,1,、程序化决策,2,、非程序化决策,1,、个人决策,2,、群体决策,第六章 决策,决策的新特点,1,、越来越复杂且影响越来越广,2,、决策时间要求越来越短,3,、决策所包含的信息量越来越大,4,、决策主体由个人转向群体,识别,问题,确定决策目标,拟订可行方案,分析评价方案,选择,方案,实施,方案,跟踪,检查,决策制定过程,第六章 决策,决策方法,定性决策方法,定量决策方法,1,、德尔菲法,2,、头脑风暴法,3,、其他定性决策法,1,、确定型决策方法,2,、风险型决策方法,3,、不确定型决策方法,第七章 组织结构设计,静态方面：组织指的是组织结构，即反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系网络。,动态方面：指的是维持与变革组织结构以实现组织目标的工作过程。,组织结构设计原则,1,、有效性原则,2,、分工与协作原则,3,、责权对等原则,4,、分级管理原则,5,、协调原则,6,、弹性结构原则,影响组织结构设计的因素,1,、战略,2,、环境,3,、技术,4,、组织规模,第七章 组织结构设计,组织结构形式,1,、直线制组织结构,2,、职能制组织结构,3,、直线职能制组织结构,4,、事业部制组织结构,5,、矩阵制组织结构,6,、网络型组织结构,变革是组织的现实，组织变革一般分为适应性变革、创新性变革和激进性变革。,组织发展是以人员优化和组织气氛协调为思路，通过组织层面的长期努力改进和更新组织的过程，目的是实现系统的组织变革。,组织文化是组织成员共同认可的一系列核心价值观、理念、信仰和规则，是关于在组织内部如何做事的共识。,第八章 人员配备,人员配备的考查角度,1,、从组织需要的角度考查,2,、从组织成员需要的角度考查,人员配备的程序,1,、制订用人计划,2,、确定人员的来源,3,、考查待聘人员,4,、培训备选人员,5,、调配备选人员,6,、业绩考评,人员配备的原则,1,、因事择人的原则,2,、量才使用的原则,3,、人事动态平衡的原则,4,、程序化、规范化原则,第八章 人员配备,管理人员的选拔、培养和考评是组织人力资源管理的核心。,管理人员的确定,1,、组织现有规模、结构和岗位,2,、管理人员的流动率,3,、组织发展的需要,管理人员的来源,1,、内部提升,2,、外部招聘,管理人员的选聘标准,1,、强烈的管理欲望,2,、良好的道德品质,3,、富于创新精神,4,、良好的决策能力,5,、较强的沟通能力,6,、较强的组织协调能力,7,、相应的业务知识和水平,8,、良好的身体素质,第八章 人员配备,管理人员选聘程序,1,、制订选聘计划,2,、初步筛选,3,、测试,4,、聘任,5,、使用,人员配备的原则,1,、笔试,2,、面谈,3,、情景模拟训练,第八章 人员配备,管理人员考评作用,1,、为人事调整提供依据,2,、为管理人员的培训提供依据,3,、激励管理者自我提高与完美,4,、为合理确定并适当调整管理者的报酬提供依据,管理人员的考评内容,1,、贡献考评,2,、能力考评,管理人员的考评程序,1,、制订考评计划,2,、考评前的技术准备,3,、实施考评,4,、分析考评结果,5,、反馈考评结果,管理人员的考评方法,1,、自我考评,2,、上级考评,3,、群众考评,4,、专家考评,第八章 人员配备,管理人员培训的内容,管理人员培训的作用,1,、提高管理人员的水平,2,、提高组织的动作效率,3,、增强组织的竞争力,4,、增强组织的发展后劲,1,、在职培训,2,、脱产培训,1,、业务培训,2,、管理理论培训,3,、管理能力培训,4,、交际能力及心理素质培训,管理人员培训的方法,第九章 领导,领导是由领导者、被领导者、领导行为、组织目标、行为结果等共同构成的内容体系；,领导者则是领导行为的主体，是领导的基本要素和领导活动的能动主体。,领导者的权力来源,1,、职位权力,2,、自身影响力,领导的作用,1,、制定并落实组织目标,2,、指导组织设计并从事人员配备,3,、保证组织正常运行,4,、领导职能是其他管理职能的集中体现,第九章 领导,领导理论,领导特征理论,1,、俄亥俄州立大学的研究,2,、密歇根大学的研究,3,、管理方格论,领导行为理论,领导权变理论,1,、菲德勒的模型,2,、赫塞,布兰查德的情境理论,3,、目标路径理论,领导者个人素质,1,、政治素质,2,、知识素质,3,、能力素质,领导班子构成,1,、年龄结构,2,、知识结构,3,、能力结构,第九章 领导,领导艺术,领导决策艺术,领导者的用人艺术,协调人际关系艺术,科学利用时间的艺术,1,、确定需要决策的问题,2,、鼓励人们提出不同意见,3,、提出各种可能的方案,4,、执行决策的人要参与决策,5,、建立有效的反馈制度,1,、唯才是举,2,、用人所长,3,、知人善任,4,、要有勇气选拔名望和才学超过自己的人,1,、依照组织目标来协调,2,、依照制度规则来协调,3,、有效利用非正式组织来协调,4,、其他技巧,1,、合理分配时间的艺术,2,、合理节约时间的艺术,第十章 激励,激励：是指人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发动机、推动并引导行为朝向预定目标的作用。,激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。,需,要,内心紧张,动,机,行,为,目标满足紧张消除,促使,产生,引起,达到,行为的基本心理过程示意图,第十章 激励,激励的作用,需要,要求,行动,紧张感,满足,受挫,进取,防范,有助于激发和调动员工的积极性,反馈,反馈,有助于将员工的个人目标与组织目标统一起来,有助于增强组织的凝聚力，促进组织内部各组成部分的协调统一,激励模式,第十章 激励,激励理论,内容型激励理论,过程型激励理论,行为改造型激励理论,需要层次理论,双因素理论,成就需要激励理论,佛鲁姆的期望理论,亚当斯的公平理论,强化理论,归因理论,波特,劳勒模式,第十章 激励,激励手段和激励方法,物质激励,精神激励,员工参与管理,工作丰富化,1,、目标激励法,2,、环境激励法,3,、领导行为激励法,4,、榜样典型激励法,5,、奖励、惩罚激励法,工作丰富化的方法,增强工作丰富化激励效果的措施,第十一章 沟通,沟通是指丙个或者两个以上的人交流并理解信息的过程，其目的是为了激励或者影响他人的行为。,信息源,编码,通道,解码,接受者,反馈,沟通过程,噪声,噪声,噪声,噪声,信息,信息,信息,信息,第十一章 沟通,沟通的分类,按照功能划分,按照组织系统划分,工具式沟通,情感式沟通,按照沟通方向划分,按照沟通方式划分,口头方式沟通,书面方式沟通,非语言方式沟通,电子媒介沟通,正式沟通,非正式沟通,下行沟通,上行沟通,平行沟通,第十一章 沟通,沟通障碍,组织障碍,个体障碍,1,、地位差异,2,、目标差异,3,、缺乏正式沟通渠道,4,、协调不够,1,、选择性知觉,2,、信息操控,3,、情绪,4,、语言表达能力,5,、非语言提示,6,、信息发送者的信誉,7,、沟通渠道选择不当,第十一章 沟通,沟通障碍的克服,组织行动,个人技能,营造一种坦诚和信任的组织气氛,做好充分的沟通准备,调整心态,使用反馈技巧,积极倾听,控制情绪,简化语言,注意非语言提示,要保证行动支持沟通,全方位地开发并使用正式的沟通渠道,鼓励使用多元沟通渠道,第十一章 沟通,冲突产生的原因,基本原因,具体原因,1,、组织中个体产生的客观存在,2,、组织中的个体观念不成熟,3,、利已动机,1,、目标不同引起冲突,2,、利益分配引起冲突,3,、执行方法不同引起冲突,4,、角色不同引起冲突,5,、管理强势引起冲突,6,、沟通不畅引起冲突,管理冲突的策略,诊断冲突,分析冲突,干预冲突,第十二章 控制,控制是组织的一项重要管理职能，在管理实践中具有不可替代性。控制工作是组织 中每一个管理人员的职能。,控制的作用,控制是完成计划任务和实现组织目标的有力保证,控制是及时解决问题、提高组织效率的重要手段,控制是组织创新的推动力,控制的类型,现场控制，又称即时控制,前馈控制，又称预先控制,反馈控制,。,第十二章 控制,控制系统的构成,控制主体,控制客体,控制信息,控制措施,控制系统具有明确的目的性,控制系统是一个信息反馈系统,控制系统具有较强的环境适应性,控制系统的特点,第十二章 控制,控制工作,制定控制标准,衡量工作绩效,纠正偏差,控制工作的原则,有效控制的要求,目标明确原则,控制关键点原则,及时性原则,灵活性原则,经济性原则,控制工作要具有全局观念,控制工作要同计划和组织相适应,控制工作应确立客观标准,控制工作要切合管理者的个人情况,控制系统要与组织文化匹配,第十三章 控制系统和方法,人员配备的原则,