房地产开发项目全过程成本精细化管理实务(高晓峰).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,房地产开发成本,全过程现代管理理念和方法,高 晓 峰,房地产行业的环境,新政,土地、金融、限购、预售、自有资金,.,行业门槛提高了,形势,消费者观望,行业内强强联合,国际资金涌入,机遇风险并存,利,润,时间,(,年,),拿地就赚钱,阶段,1,：,资源时代,阶段,2,：,资本质量时代,阶段,3,：,管理与品牌时代,客户盯质量,公司靠资本,关注,创新,品牌与形象,理念与价值观,管理规范化,创新和成本领先战略,房地产企业竞争手段的发展演变,房地产成本管理的现状及现代成本管理的新理念,一,房地产成本控制的主要措施,怎么去控制？,房地产开发项目成本管理内容,控制什么？,二,三,房地产开发项目全过程成本精细化管理方法,四,新形势下房地产开发项目,成本管理的现状及解决思路,当前房地产开发企业成本管理现状,一,二,房地产开发成本管理中出现的几个技术性问题,房地产企业在成本管理中三大误区,三,四,房地产成本全过程精细化管理新理念,房地产成本管理的现状及现代成本管理的新理念,一,1,、现阶段多数大型房地产公司都设有一个成本管理部门，,负责项目的预算、结算和工程招标，并归属集团集中管理。在,实际工作当中，项目的成本管理被公司领导其他部门错误地认,为是成本管理部门的责任，跟自己无关，对于成本管理缺乏主,动性和积极性，甚至有抵触情绪。,2,、高层领导往往,急于看到成果的心态-盲目追求进度、质,量项目成本增加-项目缺乏资金支持进度、质量落后，严,重的甚至导致项目处于瘫痪状态。,3,、房地产开发的周期很长，如果被问及一个项目工程设,计甚至施工过半时的成本是多少，完工后的总成本又是多少，,许多开发商都难以回答清楚。,4,、投资地域的扩大和开发面积的剧增，令成本的构成更,加多样化。,总之，由于成本意识淡薄、开发周期过长及规模不断扩大等原,因，房地产开发成本控制难度越来越大。,一、房地产开发成本管理的现状,1,、缺乏全面规范的目标成本管理体系：,成本控制就是项目实施过程的支出控制，没有建立目标成本、责任成本和动态成本跟踪联动管理体系；,2,、成本控制忽视重点：,只重视,“,显性成本,”的控制，而忽略对“,隐性成本,”,的控制；,3,、成本控制忽视前期阶段：,通常只关注项目施工阶段过程的,“,事中,”,成本控制，而缺乏对前期,决策、规划,设计、招标、合约等前期运营阶段,“,事前,”,成本控制的足够重视；,4,、成本控制手段不当：,把压缩必要的项目费用开支当作成本控制的主要手段，反而使项目整个经营计划和开发进度目标受到很大影响，导致项目的最终实际开发成本大大增加，利润降低，增加了项目后期开发风险。（缺乏一个度，,质量、进度和成本的关系,）,二、房地产开发成本管理中出现的几个技术性问题,三、房地产开发成本管理的几个误区,误区一：企业内部成本控制管理主体确立失误（谁来管）,广大员工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。,企业的成本管理失去偌大的管理群体当然难以真正取得成效。,长期以来，企业一直把成本管理作为少数管理人员的专利，,认为成本、效益都应由企业领导，成本管理部和财务部门负责,，而把其他部门的员工只,看作生产者。,全员成本控制,误区二：成本管理对象和内容认识不清（管什么）,一方面，没有从价值链的角度对房地产开发进行分析，局限于对发生成本的控制，,忽视了对影响成本的控制（比如项目范围、规划设计等）,。,另一方面，局限于传统的“节约一度电、一张纸”的简单、狭窄的模式之内，,忽视潜在的损失（比如资金计划、质量成本、进度成本）,，尚未对成本实行全方位的控制。,全方位,成本控制,误区三：成本控制模式没有确立（怎么管）,成本管理,基础工作薄弱,，缺少一套完善的成本管理制度和流程，或者制度流程形同虚设。甚至只求形式，不讲实效。,考核制度不完善，力度不大。表现在：考核只是企业内部考核，没有很好地跟市场联系起来；奖惩措施力度不大，达不到调动员工积极性的目的。,成本管理工作不够全面和系统。成本控制偏重于事后的反馈，而,事前、事中控制不力，不重视计划（任何管理工作都是,PDCA,的循环）,。,全过程,成本控制,1,、高层领导及成本管理人员的苦恼,（,1,）关于目标成本的研究和制定已经相当深入；,（,2,）建筑市场竞争日趋激烈，建筑采购成本日益低廉；,（,3,）,ISO,业务流程管理已经在各大房地产企业广泛运用。,为什么项目成本还是难于控制？,2,、设计、工程人员的苦恼,（,1,）成本目标束缚设计；,（,2,）招投标与项目采购混乱；,（,3,）变更、签证、价款调整以及索赔管理混乱；,（,4,）遵守流程和赶进度的矛盾激烈。,房地产项目传统“成本管理”的误区带来的,苦恼,树立现代房地产成本管理理念,实施房地产成本全过程精细化管理,四、现代房地产成本全过程精细化管理理念,1.,项目成本管理的目的,提升价值,2.,房地产项目成本构成,全成本,3.,项目成本管理的阶段,全过程,4.,项目成本管理的主体,全员,5.,项目成本管理的方法,目标成本管理,6.,项目成本管理的要点,确定与控制,成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效的收益：,1,、,消除无效成本，提升投资价值,2,、,成本控制不等于省钱，花得多会浪费，,花得少也会有浪费，花多花少不是重点，花的,有效才是关键,价值工程的理念,项目成本管理的目的,提升价值,四、现代房地产成本全过程精细化管理理念,1.,项目成本管理的目的,2.,房地产项目成本构成,3.,项目成本管理的阶段,4.,项目成本管理的主体,5.,项目成本管理的方法,6.,项目成本管理的要点,7.,成本管理的发展过程,8.,成本管理的指导思想,四、现代房地产成本全过程精细化管理理念,价值工程的概念,价值工程的基本公式：,V=F/C,V-value,：性价比,F-function,：产品的功能,/,性能、服务、收益,C-cost,：费用,/,成本,C,下降，,F,上升,C,不变，,F,上升,C,下降，,F,不变,C,小幅上升，,F,大幅上升,C,大幅下降，,F,小幅下降,-,具体选择哪种途径，与市场环境、公司经营理念、产品方针有关,-,价值的评估：有显性的、有隐性的、有眼前的、有长远的，需要,综合平衡与决策,四、现代房地产成本全过程精细化管理理念,成本管理,土地成本,资金成本,建造成本,管理成本,成本分解,房地产项目全成本构成,全成本是在时间和空间上的全成本,时间：建设全过程都在发生,空间：公司,+,现场；实体,+,费用,1.,项目成本管理的目的,2.,房地产项目成本构成,3.,项目成本管理的阶段,4.,项目成本管理的主体,5.,项目成本管理的方法,6.,项目成本管理的要点,7.,成本管理的发展过程,8.,成本管理的指导思想,四、现代房地产成本全过程精细化管理理念,立项,定位,设计发包,施工,竣工,维护,由虚到实,虚拟：估、概、预算,现实：合同价、预付款、进度款、结算款,从虚到实的转折点就是,发包,项目成本管理的阶段,全过程,1.,项目成本管理的目的,2.,房地产项目成本构成,3.,项目成本管理的阶段,4.,项目成本管理的主体,5.,项目成本管理的方法,6.,项目成本管理的要点,7.,成本管理的发展过程,8.,成本管理的指导思想,四、现代房地产成本全过程精细化管理理念,项目成本管理的责任主体,全员（尤其是高层领导）,（,1,）在高层领导的带领下，所有与项目管理相关的部门，都有成本管理的责任，都要具有成本意识；,（,2,）建立责任成本管理体系；,目的：令全员实施自觉的成本管理行为。,要素：,1,）责任范围；,2,）责任人,3,）评价标准；,4,）评价人,方法：,1,）,一个科学可行的项目成本管理流程体系。,2,）,一个具备充分执行力的项目成本管理组织,结构体系。,3,）,一套切实可行、责权利相结合、规范化的成本管理制度。,4,）项目经理是专家型的管理者。,成本意识：只要考虑了性价比问题，就是有成本意识,控制主体：从“谁花钱控制谁”到“谁花钱谁控制”。,1.,项目成本管理的目的,2.,房地产项目成本构成,3.,项目成本管理的阶段,4.,项目成本管理的主体,5.,项目成本管理的方法,6.,项目成本管理的要点,7.,成本管理的发展过程,8.,成本管理的指导思想,四、现代房地产成本全过程精细化管理理念,项目成本管理的方法,目标成本管理,（,1,）目标成本管理的内容,目标成本的确定与,动态控制两方面,（,2,）目标成本确定的依据,经验数据库、市场调,研、对产品把握,（,3,）实现目标成本动态监控的手段,信息化,（,4,）目标成本管理的过程,PDCA,循环,1.,项目成本管理的目的,2.,房地产项目成本构成,3.,项目成本管理的阶段,4.,项目成本管理的主体,5.,项目成本管理的方法,6.,项目成本管理的要点,7.,成本管理的发展过程,8.,成本管理的指导思想,四、现代房地产成本全过程精细化管理理念,6.,项目成本管理的要点,确定与控制,（,1,）合理确定,确定是控制的前提和基础，市场定价原则，没有准确只有合理。（和融资计划相结合、动态调整）,成本的决定因素：,外部,市场；内部,产品策划与定位；,成本的影响因素,:,诸多经营、技术、管理方面；（如资金、进度、协调）,成本确定的方法,:,决不是靠定额算出来的；靠对市场和产品的把握，市场包括销售市场和原材料市场；,成本确定的过程,:,行业特点决定成本的特点：单件性、复杂性、多次性；从虚到实；,成本实现关键环节：,招标（发包），使产品与市场结合。,招标的目的就是形成有效的竞争；竞争是降价的最有效手段。,定标的原则：合理低价；合理的概念：能做出符合要求的产品。,1.,项目成本管理的目的,2.,房地产项目成本构成,3.,项目成本管理的阶段,4.,项目成本管理的主体,5.,项目成本管理的方法,6.,项目成本管理的要点,7.,成本管理的发展过程,8.,成本管理的指导思想,1.,项目成本管理的目的,2.,房地产项目成本构成,3.,项目成本管理的阶段,4.,项目成本管理的主体,5.,项目成本管理的方法,6.,项目成本管理的要点,7.,成本管理的发展过程,8.,成本管理的指导思想,四、现代房地产成本全过程精细化管理理念,项目成本管理的要点,确定与控制,（,2,）有效控制,动态监控，做到随时心中有数,控制伴随实施的全过程：,保证在过程中的实施不偏离既定目标，控制是动态的。,控制的要素：,合理的目标、偏差测定、及时反馈与修正。,能动的控制：,控制不等于限制，心中有数就可以说在控制之中，时刻掌握实际与目标偏差的原因、幅度、造成后果，进而做出相应的调整方案,。,（,3,）技术经济既结合又分离,技术：,招标,合同策略及界面的管理,动态跟踪,经济：,设计任务书,目标成本,目标成本调整,工程量清单,合同单价,/,合价。,1.,项目成本管理的目的,2.,房地产项目成本构成,3.,项目成本管理的阶段,4.,项目成本管理的主体,5.,项目成本管理的方法,6.,项目成本管理的要点,7.,成本管理的发展过程,8.,成本管理的指导思想,四、现代房地产成本全过程精细化管理理念,房地产成本管理的发展过程,成本管理水平,产品价值提升,审算型：,事后算帐（被动）,控制型：,动态控制纠偏,能动型：主动创造价值,强调企业,/,团队的共同目标,面向公司利益，讲求性价比,发掘价值，创造价值,强调不能突破目标值,定额模式下，强调个人经验,追求算得快、算量准,定额熟、套价正确,1.,项目成本管理的目的,2.,房地产项目成本构成,3.,项目成本管理的阶段,4.,项目成本管理的主体,5.,项目成本管理的方法,6.,项目成本管理的要点,7.,成本管理的发展过程,8.,成本管理的指导思想,四、现代房地产成本全过程精细化管理理念,成本管理的指导思想,结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为方法，以技术管理为保障，以,产品价值,的实现为目标开展,全员、全方位及全过程,的精细化成本管理工作。,房地产开发项目成本管理内容,控制什么？,二,(,一,),房地产项目开发成本管理的内容,合计,不可预见费,12,其他费用,11,开发期税费,10,销售费用,9,财务费用,8,管理费用,7,开发间接费,6,公共配套设施建设费,5,建筑安装工程费,4,基础设施建设费,3,前期工程费,2,土地费用,1,项目,序号,工程成本,项目发展全成本,开发成本,(,二,),房地产开发成本（费用）所占总额的比例,土地成本（约占项目总成本的,30-35%,左右），,主要指土地获得阶段形成的各类费用支出，包括地价、土地拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。在房地产整个开发过程中，土地一旦到手，其成本即基本确定，直至项目开发完成，该成本一般也不会有较大变化。因此控制土地成本的关键在于拿地时的成本准确分析。,工程成本（约占项目总成本的,50-55%,左右），,主要由分项工程及甲供物资成本、小市政管网和环境成本、公共配套设施等构成。分项工程及甲供物资成本主要包括土建、机电安装、装饰、室内全装修、消防、弱电、电梯、甲供材料等通过招投标确定的分项工程,/,供货合同成本。,前期费用（约占项目总成本的,%,左右），,主要指设计费、各类报建报批报审费、勘察测绘费以及可研费用。报建费、勘察费等比重较小，且一般有相关收费标准，设计费在房地产开发环节中十分重要，选择好设计单位成为关键，而成本控制成为其次。,三项费用：管理费用、财务费用、销售费用（约占项目总成本的,8-10%,左右）。,其中管理成本比较固定，在财务费用和销售费用有一定控制空间。,城市基础设施配套费：这部分一般占,5-10%,左右。,主要是指项目用地红线外的水暖电气等大市政基础设施配套费用，目前绝大多数城市基本上已经统一收费标准，所以，这部分成本也相对固定。,（三）房地产项目开发成本应重点控制内容,隐性成本,显性成本,项目开发进度控制,项目资金收支计划管理,(,现金流管理,),项目开发质量控制,合同管理,建安及工程成本,采购成本,显性成本（费用）的控制，包括土建、安装、室外工程、材料设备采购、招投标等方面。,房地产成本如何控制？,进行,目标成本管理,三,如何实现房地产企业的,全成本管理？,目标成本,责任成本,动态成本,后评估和反馈,建立合理的目标成本,将目标成本分解成责任成本,将成本控制落实到各业务操作环节中,量化评估体系,成本考核与绩效管理,目标成本管理的总体思路：,一、目标成本的构成、归集与分解,进行,目标成本管理的管理步骤,二、目标成本的有效制定,三、目标成本的分解,责任成本,四、目标成本的控制与责任成本落实,方案阶段,目标成本形成,结算阶段,成本后评估,建立数据库,图纸深化与发包阶段,目标成本分解与落实,施工阶段,成本产生与动态管理,目标,成本,目标成本是基于企业目标和项目定位建立的,目标成本是在项目运作过程中逐渐形成和明确的,目标成本的管理要基于完善的动态成本信息管理,目标成本管理的实施要依赖于责任成本管理体系,进行,目标成本管理的重要几点说明,（一）成本目标管理的关键环节,事前有目标：项目总成本目标及分解；,事中有监控：月报表，动态报表；,事后有分析：后评估报告；,目标管理两阶段：招标前产品控制为主，招标后以动态监控为主。,（二）开展目标管理的具体措施,全员理解；,建立科目，结合合同策划；,制定目标：方案、扩初、施工图阶段；,每月专人负责统计成本变更（针对每个合同）；,根据成本月报进行数据及分析、建议；,对数据的及时性进行考核要求；,成本控制始终围绕产品与市场。,进行,目标成本管理的关键环节及措施,房地产开发项目全过程成本精细化管理办法,四,项目前期发展环节成本控制办法,1,项目设计环节的成本控制办法,2,项目招投标环节成本控制要点,3,项目工程施工环节的成本控制要点,4,项目材料及设备采购环节成本控制要点,5,项目工程预决算环节的成本控制要点,6,项目前期发展环节成本控制办法,一,房地产开发项目前期发展环节的成本控制根据项目开发方式的不同而有所区别。该环节由于有国家多项法规政策的限制，运作时灵活度较小，基本原则是在国家规定范围内最大限度地控制企业的费用。,项目公司,在项目开发前期起主要作用，因此，这一环节成本控制的主要任务由,项目公司领导及前期部来承担,。,立项环节的成本核算控制根据项目开发方式的不同而有所区别。,该环节特点：,由于有国家多项法规政策的限制，运作时灵活度较小。,该环节原则：,在国家规定范围内最大限度地控制企业的费用。,该环节影响：,购地阶段的成本控制是整个项目成本控制的第一步，购地费用的合理与否，对项目整个成本控制有直接影响。,控制,要点,控制什么,怎么控制,谁来控制,新,征,土,地,（,1,）征地费用,（,1,）少交或晚交；,前期部门负责,（,2,）拆迁安置费用,（,2,）房产确权后，办理拆迁安置费用；,（,3,）大市政费用,（,3,）自建部分根据施工图纸编制公司市政工程预算，进行招投标程序；,交政府部分通过审核预算与公关，以争取最低的大市政配套费用。,工程、规划设计和预算审核部门负责公司自建部分；前期部门负责交政府部分、工程部门配合。,（,4,）规划条件,（,4,）满足公司利益最大化，,合理提高容积率，降低土地成本,。,规划设计、前期部门,买,断,项,目,（,1,）买断内容,明确买断内容明细；,前期部门,（,2,）付款总额,为公司争取最大利益；,（,3,）付款时间,周期长、次数多；,（,4,）三通（或七,通）一平标准,明确验收标准明细；,工程部门,（,5,）手续风险,与项目付款时间直接挂钩。,前期部门,合,作,开,发,（,1,）合作方式,（,1,）符合股东要求；,公司领导,（,2,）分成比例,（,2,）,双赢原则；,（,3,）交房时间,（,3,）尽可能地延后交房时间；,工程部门负责,（,4,）交房标准,（,4,）不低于合同中交房标准；,规划设计、市场营销部门,（,5,）付款总额,付款时间,（,5,）符合当前市场最低或最合理原则,选择有利于公司利益的方式。,财务部门,项目设计环节的成本控制办法,二,设计环节的成本控制所占权重最大，具有项目建设成本决定地位和作用。在规划环节进行成本控制是实现事前控制的,关键,，可以最大限度的减少事后变动带来的成本。所以该环节控制要点和控制内容复杂。,基本原则是：,周密规划，科学讨论，严格审批。,尽管设计费在建设工程全过程费用中的一般只占建安成本的,1.52%,左右，但对工程造价的影响可达,75%,以上，设计质量的好坏直接影响建设成本的多少和工期的长短，直接决定人力、物力、财力投入的多少。,因此工程造价控制要以设计阶段为重点，这是最直接、最有效的的建设项目投资的根本所在。,科学合理的设计可降低工程造价的,10%-20%,。,（一）规划设计阶段投资控制要点和策略,策略一：,实行设计方案招投标，优化设计；,策略二：,实行限额设计，有效控制造价；,策略三,：加强对图纸的会审与审查；,策略四：,深入运用价值工程；,运用价值工程的优势：,1.,既可提高工程的功能又可降低工程的造价；,2.,在保证工程功能不变的情况下降低工程造价；,3.,在保证工程造价不变的情况下提高工程功能；,4.,可在工程功能略有降低的情况，使工程造价大幅度降低；,5.,可在工程造价略有提升的情况，使工程功能大幅度提高。,策略五：,采用合同措施，有效控制造价。,限额设,计的管理,设计人员要熟悉工程概预算定额和材料预算价,设计人员按项目估算及概算控制设计图,各相关专业环节制定双赢策略,管理者严格控制设计变更,开发商的造价管理人员及时提供可靠基础资料,（二）规划设计阶段成本控制节点,（,1,）委托设计阶段需要有详尽的资料和技术指标，明确总体目标；,（,2,）扩初设计阶段用技术经济指标考量设计方案，评价方案的优劣；,布局是否合理,如户型适用性,设计方案是否经济,合理的考核标准,如建筑的功能分区,和配套设计,经济性是否合理,（二）规划设计阶段成本控制节点,（,3,）初步设计阶段明确项目工程造价的最高限额，确定造价目标；,（,4,）施工图设计阶段防止可能出现的设计问题，导致变更造价；,施工图设计阶段五大问题,建筑结构没有采用低成本的结构形式,基础结构形式的选择依靠初步的地勘察资料,结构配筋量标准不一,安全系数取值偏大，会影响设计结果,结构标示与说明按取最大值的方式进行统一标示说明,（,5,）,设计交底和配合施工阶段的要设计单位深度参与；,（,6,）、谨慎设计变更、材料设备选型等。,控制要点,控制内容,控制措施,实施部门,设计变更,（,1,）设计调整费用,设计调整符合市场需求及成本降低要求,规划设计部门,（,2,）设计变更洽商,严格设计变更流程,规划设计部门,工程部门,成本部门,材料设备选型,（,1,）材料及设备选型,（,2,）方案确定时间,在扩初图确定前确定材料设备，使设计在图纸阶段就考虑了材料设备的安装,规划设计部门,工程部门,成本部门,市场营销部门,（,3,）采购,招投标,采购部门,成本,部门,（二）规划设计阶段成本控制节点,（三）各设计阶段具体的成本优化措施：,内容,评分,备注,方案,1,方案,2,方案,3,方案,4,规划,结构,规划形态,分期开发,物业管理,卖场安排,交通,系统,规划,路网规模,停车方式,道路断面,步行系统与配套关系,消防流线,1,、规划设计阶段的成本优化措施：,内容,评分,备注,方案,1,方案,2,方案,3,方案,4,商业,配套,商业布局,商业业态,商业对整体开发的作用,配套公建,会所,市政公建,景观,设计,现状景观改造与利用,维护成本,1,、规划设计阶段的成本优化措施：,规划设计阶段成本效益最大化的目标：,建筑专业是建筑形态对客户需求的彻底体现以及具有市场竞争力的产品创新。,结构专业是最优化的结构形式。,设备专业是最优化的部品选择。,2,、结构设计阶段的成本优化措施：,（,1,）结构设计优化的主要关注内容。,1,）基坑、边坡控制，使土方量和安全性达到价值最大化；,2,）桩基选用的优化，选择经济安全的桩基形式（一般通过专家评审）；,3,）结构含钢量的控制；,4,）上部结构选型的优化，空间感和经济安全性的价值最大化；,5,）特殊部位的结构优化处理，质量、耐久性和成本的价值最大化；,6,）选用新,钢、冷扎带肋钢筋等技术，降低含钢量。,（,2,）成本优化与设计合理周期的确定，,进行结构成本监控过程的分阶段控制。,要求设计周期尤其是扩初、施工图设计周期科学合理。只有这样，才能有充分的时间进行多方案的比较，才能保证设计成果准确、安全、经济。,（,3,）结构含钢量限额。,由于建筑产品的非标准型、物业类型的多样性，结构的经济性指标很难同工业标准化产品一样采用绝对指标。,含钢量指标不是唯一的经济性指标，如果过分单一强调含钢量，存在降低结构质量的风险，并对体型规则要求过高，易影响其内部功能布局及外立面的美观，难以保证产品的较高品质。,应在市场调研的基础上做出合理可行的含钢量目标。,3,、材料设备选用的成本优化措施,（,1,）设立内外装修和安装的成本目标,倡导在设计管理阶段，设备工作并行并前置；,倡导在施工图结束前，完成主要设备定样定板。,（,2,）开展标准化设计、进行集中采购,标准化设计将减少部品的种类数量，降低设计工作量为单一部品提供数量较多的采购额，从而降低招投标工作量，为集中采购降低成本提供条件。,大型房地产开发企业可与设备、材料供应商形成战略伙伴合作关系，达到双赢。,（,3,）设备方面优化关注点：,）覆土埋深与设备管线的埋设；,）地下室层高与设计管线的关系；,）设备参数以及设备型号的选用；,）选用新技术、新设备的应用。,4,、景观设计成本优化措施,1,）土方造型的合理性,（最好因地制宜，减少土方量）,2,）水景的合理布置,3,）大乔木的慎选,4,）雕塑品的限制,5,）硬质铺装和木制平台的优化,（在不影响效果的情况下，减少硬质）,1),设计变更原因,1.,设计类：,A.,超成本目标,B.,设计优化,C.,设计错误,D.,设计缺漏,E.,补充设计,F.,二次设计,G.,现场条件,2.,现场施工类,:,A.,施工错误,B.,施工困难,C.,施工进度要求,3.,营销类：,A.,客户需求,B.,竞争需求,4.,其它,2,）可采取的措施,建立施工图阶段的长期合作伙伴；,给予合理的设计周期；,甲方完善标准化构造设计。,5,、降低设计变更签证率的措施,(,四,),龙头企业的规划设计共性,1,）采取传统工序前置,:,提前做好,70%,的准备工作,以“成本换时间”；,虽然会由于最终没有获得土地而损失前期投入，但,从总体上看认为值得。,2,）采用工序并联作业：,在保证时间周期的前提下，尽可能将各项作业交叉进行。,3,）采取规模复制模式：,采取“拿来主义”，再适当调改。,4,）重视长期性工作：,对市场的调查了解把握准确。,房地产开发项目招投标环节成本控制要点,三,招标标环节的成本控制涉及到工程、设计、预算合约、销售等多个部门的实际运作，在程序上没有太多变数，但具体内容特别是招投标评审人员的选择则须有很强的针对性。这个环节成本控制的,难点在于标书制订，重点在于评标。,1,、招投标环节成本控制的内容,（,1,）招标方式的选择,-,公开招标、邀请招标和议标,为什么招标，房地产企业的工程师算不过施工单位的工程师呢？,这是信息对称与不对称的问题,房地产公司控制工程成本最有效的方式就是采取外行控制内行的方法？,货比三家,。,（,2,）计价方法的确定,根据项目图纸情况及招标时间确定用哪一种计价方式，比如总包招标，清单和费率招标二者各有优缺点，应根据图纸条件及项目开发进度要求选择。,房地产开发项目招投标环节成本控制要点,三,招标标环节的成本控制涉及到工程、设计、预算合约、销售等多个部门的实际运作，在程序上没有太多变数，但具体内容特别是招投标评审人员的选择则须有很强的针对性。这个环节成本控制的,难点在于标书制订，重点在于评标。,1,、招投标环节成本控制的内容,（,1,）招标方式的选择,-,公开招标、邀请招标和议标,为什么招标，房地产企业的工程师算不过施工单位的工程师呢？,这是信息对称与不对称的问题,房地产公司控制工程成本最有效的方式就是采取外行控制内行的方法？,货比三家,。,（,2,）计价方法的确定,根据项目图纸情况及招标时间确定用哪一种计价方式，比如总包招标，清单和费率招标二者各有优缺点，应根据图纸条件及项目开发进度要求选择。,2,、招投标环节成本控制的措施,控制要点,控制什么,怎么控制,谁来控制,1.,投标单位的选择,（,1,）资质,（,2,）管理水平,（,3,）技术力量,（,4,）历史记录,（,5,）资金实力,（,6,）合作经历,（,7,）信用情况,建立承建商、工程监理、材料及设备设备供货商名册及资料数据库。,在公司认可的承建商、供货商、监理公司中选择投标单位。,选择五家投标单位,成本管理部门,工程部门,甲方招投标管理机构考察、评估、筛选三家以上投标单位参加投标,成本管理部门,工程部门,（,1,）投标单位的选择,(2),招标文件的编制,控制要点,控制什么,怎么控制,谁来控制,2.,招投标文件,招投标书内容应包含：,（,1,）工期；,（,2,）,报价方式,；,（,3,）质量要求；,（,4,）,付款方式,；,（,5,）招标范围；,（,6,）结算方式；,（,7,）验收标准；,（,8,）投标注意事项；,（,9,）废标条件（投标书必须加盖投标单位法人印章）；,（,10,）接标时间；,（,11,）开标时间；,（,12,）,评标办法；,（,13,）投标单位补充意见；,（,14,）标准合同条文；,（,15,）图纸、其他要求等。,主办部门起草、制定招投标标准文本,邀请外部顾问专家审核,成本管理部门,工程部门,(3),评标和定标,控制要点,控制什么,怎么控制,谁来控制,3.,评标和定标,(1),技术性评标和定标,(2),经济性评标定标,（,3,）综合评审,优先顺序,1.,技术评标,2.,经济评标,3.,合作经历,成本管理部门,工程部门,综合审核投标单位；评定中标单位,成本管理部门,工程部门,施工环节的成本控制主要应注意三大方面，一个是因各种变更、现场签证增加的费用，第二个是材料价格上涨、价款调整以及工程款引起的费用；第三个方面是工程索赔增加的费用。由于市场变化与市场把握的原因，施工阶段不可避免由于各种情况而要对施工计划和内容进行改动，而在变更时明确目的和遵循程序都是必须的。,房地产开发项目工程施工环节的成本控制要点,四,1.,工程索赔价款控制,2.,工程变更费用控制,3.,现场签证价款控制,4.,工程价款支付控制,5.,挖掘节约工程造价潜力,（一）施工环节成本控制的主要内容,1.,合同管理,合同管理常用方法有：,（,1,）合同会签制度：,一项合同的签定，需要公司各责任部门评审，各自对合同中的条款进行把关，避免出现专业管理的空白。,（,2,）合同分析：,包括专业技术（漏项及可实施性）分析及法律风险分析（合法及保障性）。,（,3,）合同交底：,合同分析后，应由合同管理人员向各管理层作合同交底，把合同责任具体落实到各责任人和合同实施的具体工作上。并把合同间的衔接交待清楚。,（,4,）合同实施的控制：,通过合同实施情况分析，找出偏差，调整合同实施过程，达到合同总目标。在实施中，采取“技术措施”、“组织和管理措施”“经济措施”和“合同措施”予以纠正。,(,二,),施工环节成本控制的主要环节,2.,索赔管理,工程建设中索赔管理的任务主要有索赔和反索赔,（,1,）,索赔：,是指在合同实施中，合同一方因对方不履行或未能正确履行合同所规定的义务或未能保证承诺的合同条件实现而遭受损失，向对方提出补偿要求。索赔一般是承包人向发包人提出的。,常见索赔的主要起因：,1,）合同文件引起的（如图纸和工程量表中错误的描述）,2,）工程施工方面（如设计变更和工程质量要求变更引起的）,3,）关于价款方面（如拖延支付进度款）,4,）工期引起的（延误工期损失等）,5,）特殊风险和人力不可抗拒（指战争、革命、内战等）,6,）工程暂挺、中止合同。,（,2,）,反索赔：,是相对索赔而言，是对提出索赔的一方的反驳。通常反索赔主要是相对索赔而言，是对提出索赔一方的反驳。通常反索赔主要是指发包人向承包人的反索赔。,常见反索赔的主要理由：,1,）工程质量缺陷,2,）拖延工期,3,）保留金的,4,）发包方其他损失。,3.,变更管理,（,1,）设计和工程变更的主要内容：,1,）由于设计单位图纸错、漏、碰、缺，导致发生做法变动、材料代换、纠正施工图中的失误或其它变更事项。,2,）由于设计部门改变建设标准、结构功能、使用功能、增减工程内容，导致发生做法变动、材料代换或其它变更事项。,3,）由于工程部门、监理、施工单位采用新工艺、新材料或其它技术措施等，导致发生做法变动、材料代换或其它变更事项。,4,）由于销售部门、业主要求提出变更，导致发生做法变更、材料代换或其它变更事项。,（,2,）变更管理的主要措施：,我们只担心二种设计变更，重点控制。,第一种：,是倒退的设计变更，现场已经施工了，因变更滞后出现重复施工的浪费。,第二种：,设计变更涉及的内容，其计价方式在合同中没有约定（比如：主材变了、施工工艺变了），只能以独家协商议价方式确定价格，房地产企业的工程成本管理,“货比三家”,的优势失效，必然会带来成本的增加。,对于常规设计变更涉及的内容：,其计价方式在合同中有约定，不用吵架，按合同计算。对于这种设计变更带来的工程成本的增减，不论其是设计缺陷或设计错误引起的，还是营销引起的，都是该花的钱或是不该花的钱,。,4,、现场签证管理,（,1,）现场签证的主要内容：,1,）,在施工过程中出现的各种技术措施处理，以及由于施工条件变化、地下状况（土质、地下水、构筑物及管线）变化，导致发生增减工程量，材料代换或其它变更事项。,2,）由于,设计变更引起的合同出现漏项及招标文件说明不清引起的措施费等签证。,3,）由于技术措施和施工质量标准不清晰及场地移交责任不清引起的,(,场地硬化、夜间施工噪音污染等,),规费等签证。,4,）由于主材、主要工艺改变，但已经做了施工样板而引起的变相的索赔签证。,5,）由于事后设计变更导致的返工和技术处理措施等工程签证。,根据上述，影响现场签证的罪魁祸首：,现场条件及地质情况与预计发生变化。,合同出现漏洞。,设计变更。,（,2,）控制现场签证的原则,避免签证，减少签证，规范签证。,（,3,）减少因为合同不完善而引起的签证,工程范围划分不清楚、不具体，为承建单位索赔提供了机会，导致工程签证难以控制。,工程量清单说明不够详细，容易引起签证。,付款条件与形象进度或完成工程量的关系不清不楚，增加了工程管理协调难度。,工程技术要求或工程质量要求不具体明确，无法保证差异化产品的品质。,（,4,）减少因为措施费约定不明确而引起签证,1,）施工措施费含义：投标人完成本招标工程所需要的技术、生活、安全等方面的非工程实体项目全部费用，并已经充分考虑了招标文件的施工管理及技术要求。,2,）控制原则：在招标中明确“施工措施费用包干”施工措施费包干原则：,投标措施项目清单未填写部分，视为已包含在工程量清单的其他费用中，措施项目投标报价包干考虑，结算时除合同规定外不做调整。,设计变更及签证工程中，发生的措施费用亦由投标人在报价表中包干考虑。,（,5,）签证的具体管理办法：,1,）一单一算原则：一个设计变更及签证单应编制一份结算单，且对应一项内容；,2,）一月一汇总原则：每月汇总已完工的变更签证费用，反映在项目动态成本中；,3,）完工确认原则：当设计变更及现场签证完工后，尽快完成签字确认，如属隐蔽工程，必须在其覆盖之前签字确认；,4,）原件结算原则：设计变更及现场签证的结算必须要有齐备的、有效的原件作为结算的依据；,5,）时间限制原则：设计变更、签证都应先立项后实施。若有特殊情况，请示主管领导同意后实施，但事后补填报变更、签证单；,6,）存档原则：变更、签证所有文件必须存档。原则上不允许发生人工签证。,(,三,),施工环节成本控制的主要措施,1,、设计变更,控制要点,控制内容,控制措施,设计变,更环节,（,1,）变更评估,项目前期规划、定位要全面、准确，尽量避免在施工中的重大设计调整。,加强施工前的审核工作。全面考虑工程造价，对可能发生变更的地方有预见性，并予以事先约定。,各部门全面评估变更带来的各种变化，为审批提供参考依据。,（,2,）变更的审核签认,根据变更原因将设计变更分类，不同类别按相应的审核签认流程进行。,设计变更通知单。,变更必须有设计单位、规划设计部、工程部、监理单位和施工单位共同签字后，才能有效。,（,3,）变更的审批,主管总经理审批后方可进行变更。,2,、现场签证,控制要点,控制内容,控制措施,施工现场签证,（,1,）签证的必要性,现场签证的确认严格按照合同中约定的条款执行。,（,2,）签证的时限,现场签证确需发生，应坚持当时发生当时签证的原则。,（,3,）签证的工程量,认真核对签证的工程量准确。,签证的内容、原因、工程量应清楚准确、无涂改、编号准、全，并有监理工程师的签字确认。,（,4,）签证的审批,施工洽商通知单。,必须遵循“先洽后干”的原则。在确认签证前，应按相应审批程序报审，通过后方可正式签证。,（,5,）签证的反馈,对工程变更应定期进行分类汇总统计分析，并根据统,计资料对控制工程变更提出改进意见。,3,、图纸审核,控制要点,控制内容,控制措施,审图,（,1,）扩初图会审,（,2,）施工图会审,（,3,）分项、分部图会审,（,4,）各专业技术图纸会审,图纸多层次会审、会签及审批制度。,各专业互审互签制度。,在开工前把图纸中的问题修改完。,4,、总分包管理,控制要点,控制内容,控制措施,总分包配合费,（,1,）分包方式,（,2,）分包内容,（,3,）分包的责任界定,通过投标确定配合费。,应避免在施工过程中修改分包方式、分包内容、范围而增加工程成本。,5,、材料供应,控制要点,控制内容,控制措施,材料供应,（,1,）选型,（,2,）材料供应方式,（,3,）材料计划,（,4,）提前