【拆书阅读笔记】-《麦肯锡方法》：用简单的方法做复杂的事.pptx

麦肯锡方法用用简单简单的方法做复的方法做复杂杂的事的事关于作者：Ethan M.Rasiel艾森拉塞尔（Ethan M.Rasiel）曾任麦肯锡公司咨询顾问，其客户包括 金融、电信、计算机和消费品领域的众 多知名公司。在加入麦肯锡之前，这位 宾夕法尼亚大学沃顿商学院的MBA曾任 伦敦水星资产管理公司股权基金经理，也曾是一位投资银行家。麦肯锡方法The McKinsey Way麦肯锡意识The McKinsey MindCopyright 2021,on the way of reading.2内容提要麦肯锡堪称商界的西点军校，美国管理大师汤姆彼 得斯、日本战略之父大前研一、IBM前董事长路易斯 郭士纳都曾就职于麦肯锡。在财富世界500强企业 中，有70多位前任或现任CEO是麦肯锡校友。本书正是麦肯锡90多年沉淀的精华工作法，它将帮助 你改头换面、重新做事、取得非凡的成就。你会学到 MECE原则、电梯法则、结构化思考，以及如何一图胜 千言、如何在高压环境下工作、如何让客户来找你每一位在商业丛林里寻找生存技巧的人，都将得 益于简单易行的“麦肯锡方法”。Copyright 2021,on the way of reading.3名家推荐麦肯锡方法强调的是可以更有效解决问题的技巧性很强的工作方法、小窍门，不过小窍门却能派上大用场。杨斌清华经管学院领导力研究中心主任Copyright 2021,on the way of reading.4麦肯锡方法固然有麦肯锡浓烈的印记和特色，但其普适性是公认的。我期待年轻的专业人士能够迅速学得一套能帮助自 己成为高效专业人士的方法论。因为作为专业人士，我们往 往不是被别人打败，而是被自己打败了。吴卫军，德勤中国副主席本书展现了各种奇闻异事，包括营销、面试、团队建设和头 脑风暴等话题的宝贵经验。保罗齐普金 杜克大学福库商学院副院长01MECE原则：完全 穷尽，相互独立02电梯法则：30秒，推销你的解决方案03金字塔原理：系 统性、结构化08让老板脸上有光，你就脸上有光09一图明一事10发现关键 驱动因素麦肯锡90多年沉淀的精华工作法04与事实为友，不要畏惧事实05不要做重复劳动利用前辈的工作，06确保解决方 案适合当下07Copyright 2021,on the way of reading.5先摘低垂的果实目目 录录麦肯麦肯锡锡思思 考考问题问题的的 方法方法!麦肯麦肯锡锡解解 决决问题问题的的 方法方法!麦麦肯肯锡锡推推 荐荐解解决决方方 案的方法案的方法!麦肯麦肯锡锡 生存之生存之 道道!麦麦肯肯锡锡 校校友友的的 忠告忠告Copyright 2021,on the way of reading.6本书共5部分，21章第一章：建立解决方案第一章：建立解决方案麦肯麦肯锡锡思考思考问题问题的方法的方法!Copyright 2021,on the way of reading.7麦肯锡工作法的三大理念以事实为基础大胆假设，小心求证系统化Copyright 2021,on the way of reading.8事实对于麦肯锡的工作方法为何如此重要呢？事实弥补了直觉 的缺陷 麦肯锡顾问大多是通才，他们博 学却涉猎不深，随着经验的积累 和职位的提升，他们对涉猎行业 的了解逐步加深 然而即使从这个角度上说，麦肯 锡的经验还是有限的，比如他们 在处理易腐烂变质食物的存储管 理实务方面仍比不过过去10年间 一直在从事配销工作的员工事实可以提高可 信度 除非有足够数量的事实做支撑，否则客户的CEO很难对你的新想 法给予太多的信任 尽管事实是有力的，但很多商业 人士却畏惧他们。或许是害怕如 果对事实的研究过于仔细，自己 或上级会发现不愿看到的事实 或许他们认为假如不去研究，讨厌的事实就会自己消失而实 际上根本不会Copyright 2021,on the way of reading.9MECE原则MECE原则要求分类达到如下要求：子分类相互独立、无重叠 子分类加起来穷尽全部可能 应用条件：完全客观理性的条件下使用男人/女人举例：人的分类好人/普通人教授/学生/其他人 员思辨者/吃瓜群众Mutually ExclusiveME相互独立Collectively ExhaustiveCE完全穷尽No OverlapsNo GapsCopyright 2021,on the way of reading.10对MECE原则应用自如麦肯锡人的每 份文件、演示文稿、电 子邮件 和 语音留 言，都 被认为 是 应当 MECE的，即必须 在 保持 其 完整性 的 同 时，避免混淆 和重 叠用 MECE原则 形 成的 观 点是 最清晰、最完整 的，且混淆程度最小 MECE原则的 运用开始 于 解决 方 案 的 第一 层 分解 问 题（把 大的 复杂 的问 题，拆分 成 小 的 容 易 解决 的 子 问 题），列 出 问 题 的构成 清 单Copyright 2021,on the way of reading.11运用MECE原则的步骤123首先，列出问 题清单，然后 对细节层次的 问题展开讨论其次,检查所有 的条目是否都是 相互独立的，并 囊括一切与问题 相关的条目，即 完全穷尽最后,如果不确定 把两三个闪光点置于清单的合处，那 就放进“其他问题 ”之下，但注意 不要把“其他问题 ”放在清单的头条Copyright 2021,on the way of reading.12初始假设：你的问题解决路线图定义初始假设第三步第三步第二步第二步第一步第一步生成初始假设检验初始假设Copyright 2021,on the way of reading.13定义初始假设初始假初始假设设初始假设的精髓在于“在工作正式启动之前就形成 问题解决方案”，这看起 来有悖常理，但人们其实 一直是这么做的尽管初始假设描绘粗略，但它是指引你通向解决方 案之路的地图如果你的初始假设正确，那 么解决问题就意味着通过事 实分析证明这一假设，并为 这张图添枝增叶记录你的初始假设，计划你将 如何证明它是正误的过程，就 是绘制通向解决方案路线图的 过程Copyright 2021,on the way of reading.14生成初始假设步骤一步骤二步骤三步骤四步骤五生成初始假设 的第一步，必 须要从研究事 实开始生成初始假 设只要概观 行业和所研 究的问题即 可构造初始假 设要将问题 拆分，发现 关键驱动因 素针对每一个关 键驱动因素提 出可行性假设，这一点尤其 重要你需要将这些假 设分解到各个层 级的各项议题中，生成议题树Copyright 2021,on the way of reading.15议题树实例议题树议题树由由逻辑树逻辑树演化而来。演化而来。逻辑树只是由各要素构成的分层结构，议题树则是为了证实或证伪某个假设必须解决的一系列问题。问题：能否利用 新的生产流程增 加绒毛垫的盈利子问题1:能否降 低成本子问题2：企业能 否实现必要的转 变新流程是否需要 特殊的设备新流程是否需要 专门的技术子问题3：新流程 能否保证产品质 量Copyright 2021,on the way of reading.16检验初始假设0103当你把问题解决路线图展 开准备上路时，要检验一 下路线图是否可靠02大多数人都不善于对自己的思想展开 批判，因此我们需要其他人批评我们 的观点，由三四个睿智的成员组成的 项目组，恰好可以胜任这一工作每个人都要准备自己的见解 和初始假设，每个人都要推 动其队友的思想前行，并检 验所有的新见解Copyright 2021,on the way of reading.17第二章：探索分析第二章：探索分析问题问题的方法的方法麦肯麦肯锡锡思考思考问题问题的方法的方法!Copyright 2021,on the way of reading.18不要被表面现象所迷惑在麦肯锡，我们发现客户和 患者一样会做自我诊断，有 时问题被弄得极其模糊要想知道你接手的问题是否 是真正的问题，唯一的方法 就是深入的探究，你要获取 事实、提出问题、四处试探沿着正确的方向前行，通常并 不会花很多时间，方向不清的 情况下，走冤枉路却是白费功 夫一位有医学背景的麦肯锡校友 告诉我，与医学问题一样，商 业问题也是有机且复杂的01040203Copyright 2021,on the way of reading.19利用前辈经验，不要做重复劳动（一）大多数商业问题的相同点都 比不同点多，这意味着运用 少数几个问题解决方法，就 可以回答广泛的问题麦肯锡发明了大量解决问 题的方法，比如附加值分 析、业务流程再造、产品 市场扫描等等外力分析框架，在项目开始 时对于研究客户潜在的外部 压力是很有价值的，包括识 别客户的供应商、顾客、竞 争对手和潜在的替代品Copyright 2021,on the way of reading.20避免千篇一律如果你只有一把锤子，往往就会把每个问题都看成钉子麦肯锡使用以事实为基础的分析方法，在为客户提出建议 之前都需要进行严格的验证若不想让千篇一律的解决方案出现，就不要盲目相信自己的 直觉纵然你的直觉反应也许、很可能是对的，那也要花时间通过 事实来验证Copyright 2021,on the way of reading.2 1不要寻找事实去支撑你的提案抵制思想开放接受事实硬塞要抵制把初始假设作 为答案，而将问题解 决流程视为对其证明 的诱惑不论你觉得自己的 初始假设多么精彩 绝伦、见解深刻、新颖独特，你都必 须时刻准备接受证 明你错误的事实假如事实证明你的初始假设是错误的，那就要根据事实作出调整，不要将 事实捣碎硬塞进你 的结构框架中你的思想要保持开 放与灵活，不要让 强有力的初始假设，成为思想僵化的借口Copyright 2021,on the way of reading.2 2确保解决方案适合你的客户01有用的有用的02了解能力了解能力03资资源限制源限制即使是一个有大量数据做支撑的、有数亿元额 外利润为前景的、精彩 绝伦的解决方案，如果 你的客户不能实施，它 也是毫无用途的要了解你的客户，了解这个组织的优 势、劣势以及能力管理层做得到 的事和做不到的事企业里都是现实的人，他们有自己实实在在的 优势、劣势和局限，只能运用组织里现有的资 源做有限的事Copyright 2021,on the way of reading.2 3有时，让解决方案来找你不知道问题范范围围太大太大开开创创新局面新局面1234方案自己来Copyright 2021,on the way of reading.2 4你不是每一次都有时候项目涉还有时候你要初试假设并不是成功解能生成初始假设及的范围太大开创新局面，决问题的先决条件，具，有时候客户并或者太模糊，你已有的经历有初始假设，有助于组不知道问题在哪从初始假设入已经不能够帮织和推进思考。但假如儿，他只知道问题的存在手根本行不通助你找到解决方案了你想不出初始假设，那也别灰心，只要你收集 事实并展开分析解决方 案，就会自己来找你对于解决不了的问题，那就随遇而安吧最大的阻碍来自政治，要理解政治以及他是如何 帮助或阻碍你工作的，首先就要明白企业里都是 实实在在的人麦肯锡的项目组来到客户身边，有时也为他们带 来了改变。为一部分人带来变革，也被另一部分 人看作是入侵的部队多数情况下，当麦肯锡项目组引入高层管理人员，公司员工会与他们欣然合作，为麦肯锡带来高效率Copyright 2021,on the way of reading.2 5010302对问题对问题重新定重新定义义你可以告诉客户，他们的问题不 是X而是Y，当你了解到解决Y问 题会为客户带来很多附加值，而 纠缠于X问题只会得不偿失时，尤其要这么做调调整整实实施方案施方案有时候你想出的伟大解决方案，在 客户的公司里不能得以实施，设计 一个理想化的方案很容易，但是你 得考虑客户现有的限制条件攻克政治攻克政治难难关关攻克政治难关，必须考虑你的解决方案如 何影响公司里各个利益相关方，如何让他 们对公司的变化形成共识，这个共识要考 虑他们的动机以及推动政治的组织因素当遇到棘手的问题时，你有如下几个选择Copyright 2021,on the way of reading.2 6第三章：第三章：“二八法二八法则则”与其他与其他麦肯麦肯锡锡思考思考问题问题的方法的方法!Copyright 2021,on the way of reading.2 7二八法则头部的20%的客户创造了企业80%的利润80/20“二八法则”是管理咨询业甚至 商业领域里最伟大的真理之一80%的订单来自20%的顾客80%的营业利润来自20%的交易员 80%的销售额来自20%的销售队伍80%的财富掌握在20%的人手里Copyright 2021,on the way of reading.2 8不要妄想烧干大海04Copyright 2021,on the way of reading.2 9030201花费许多时间和精力，结果却得不偿失，就像你烧干大海却只得到了一点盐把海水烧干，就是试图去分析得面面俱到。要有选择，厘清手头 需要优先解决的事情，当已经做的足够多的时候，那就停下来只要有充足的事实即可，这是在商业条件下以事实为 基础进行分析的另一个方面，任何过度的寻找事实都 是在浪费你弥足珍贵的时间和精力要更聪明的工作，而不是更辛苦的工作。很多 数据都与你的研究问题有关，很多分析可以展 开，但大多数你都得忽略0102或许你有100个不同的因素影响你的 销售，但最重要的因素是x、y、z，其他因素都无足轻重0304工程师有一条计算的平方律，就是 说对每一个分量系统求解所需的计 算量，至少与方程个数的平方数增 长的一样快关注关键驱动因素是钻研问题 的核心，而不是把整个问题撕 成一层层、一片片的小问题关键驱动因素可以帮你节省时 间，节省精力，帮你避免大海 捞针的去寻找所需的所有知识找到关键驱动因素Copyright 2021,on the way of reading.30电梯法则在30秒内向客户进行准确无误的解 释。假如能做到这一点，就证明你 对自己的工作充分了解，并足以推 销你的解决方案。在电梯里仅有30秒，在这段时间里 你能向CEO介绍你们的解决方案吗？你能推销出你的解决方案吗？许多公司使用电梯法则，因为电梯 法则是一种能保证高管们的时间得 以有效利用的方式。Copyright 2021,on the way of reading.3 1先摘好摘的果实抓住这样的机遇！机遇并 不会为你和团队创造全部 胜利，但鼓舞了士气，增 加了信任，让那些关注你 的人能够知道你很能干，而且很认真有时在解决问题的过程中机遇的 出现使你轻松获胜，在整个问题 得到解决之前就取得显著成效现摘好摘的果实是可以长期取悦 客户的发展，每一次的小胜利对 你和客户都大有裨益现在好摘的果实，我们 抵制了囤积信息，在研 究期末做一次大型汇报 的诱惑使客户变得积极，工作变得轻松机遇出现机遇的 作用阶段性小胜利大型汇报如果让客户一直等到最终结论出现，他们会很不耐烦，而在得出最终 结论之前，交给客户一些实际的东 西有助于缓解项目组的压力预付实 际东西Copyright 2021,on the way of reading.3 2每天绘制一张图表在解决问题的过程中每天都会有新 的收获，把他们记录下来将有助于 推进你的思考每天傍晚用半个小时坐下来问一问 自己今天学到的最重要的三件事是 什么，然后把它们制成图表无论你是否采用这个方法，请 记住：一旦你将想法记录在纸 上，就永远也不会忘记当展开分析时，就可以查阅图 表和笔记，思考他们的意义，看看哪些地方适合解决方案Copyright 2021,on the way of reading.3 3一次只做一件事做好本做好本职职工作工作 不要把球击出场地，一次 只做一件事，做好本职工 作不要试图去做整个 团队的工作做好份内的事做好份内的事 你不可能做所有的事，所 以也不要尝试，将自己份 内的事做好就可以了 就好像打棒球一样，要一垒一垒的打Copyright 2021,on the way of reading.3 4为什么一次只做一件事？你不可能事必躬亲。假如你没有带 动团队其他成员一同去解决问题，你就是在浪费有价值的资源如果有一次你设法去做了每一件事，就会让周围的人对你产生不切实际的期望假如没能满足这些期望将很难重新获得信任不浪费错期望失信任Copyright 2021,on the way of reading.3 5以大局为重是如何推进思考的？眼下做的事情是不是最 重要的？时不时停下思路问自己 几个基本的问题：你现 在所做的工作是如何帮 助解决问题的？如果所做的工作对解 决问题没有帮助，为 何还要继续？所谓大局，就是那些支持 你的基本假设的核心议题。假如不能离解决方案更近，那就是在浪费时间有帮助吗重要吗为何要做何为大局Copyright 2021,on the way of reading.3 6如实相告，坦诚以待AB公司在每名新员工入职之初，就向他们灌输职业操守 的概念，这非常重要。C职业操守的一个重要方面就是：诚信。对客户、团队、自己讲诚信。诚信包括在你一筹莫展的时候，勇于承认。勇于承认的 代价，远远小于虚张声势的代价。在必要时，大胆地说：我不知道Copyright 2021,on the way of reading.3 7不接受“我没有想法”这种回答010203N E W“我没有想法”是个信号，潜台词是：我太忙，没有时 间回答你；或者，我不够聪明，无法回答你；或者，我 太懒了，想不出有价值的答案不接受“我没有想法”这个答案要把它看成是一种挑战只要稍加探究，就会发现人们总是有想法的，问他一些有针 对性的问题，就会为他们知道的东西之多而感到吃惊Copyright 2021,on the way of reading.3 8第四章：拓展客第四章：拓展客户户麦肯麦肯锡锡解决解决问题问题的方法的方法!Copyright 2021,on the way of reading.3 9麦肯锡的客户开发0103麦肯锡的客户开发与其他 大部分公司大相径庭，正 如麦肯锡人所说的，这是 由于麦肯锡从来不推销02商业问题就像老鼠他们悄 无声息，直到啃到你的奶 酪的时候才会被发现没有发现老鼠的人不会对捕鼠 器有兴趣直到老鼠现身了，他们才需要知道你有捕鼠器Copyright 2021,on the way of reading.4 0如何做到功夫在诗外麦肯锡源源不断的推出 书籍和文章，其中有些 具有相当大的影响力麦肯锡的咨询顾问经常参加行业研 讨会，合伙人也会不时与老客户见 面，这样不仅可以检查过去麦肯锡 项目的结果，而且可以保证客户出 现新问题时，麦肯锡依然能够保持 自己在其心中的分量麦肯锡也一直维持着与潜在 客户进行非正式交流的庞大 网络公司，鼓励合伙人参与 业余活动公司邀请多家媒体进行 报道，许多麦肯锡合伙 人和项目经理，在各自 的领域都是国际知名专 家无形功夫无形功夫Copyright 2021,on the way of reading.4 1平衡平衡好的好的PM边边界界项目经理所面对的挑战就是在客户的需求和预 算，以及团队的工作极 限之内做出平衡在客户组织内部工作期间，麦肯 锡凭借其专长往往会发现一些新问题，但这些新问题须在另外的 时间和另外的项目里解决新新 问问 题题 怎怎 么么办办最好的项目经理往往可以将 客户的需求和团队的交付能 力平衡做到精确的程度在紧锣密鼓的开始寻找解 决方案之前，要对问题的 边界有一个整体的感觉谨慎承诺：严格规划项目在项目一开始就对其进行适当的系统化，可能不会 确保你成功，但至少可以 让你有一个好的开始Copyright 2021,on the way of reading.4 2第五章：第五章：组组建建团队团队麦肯麦肯锡锡解决解决问题问题的方法的方法!Copyright 2021,on the way of reading.4 3关于麦肯锡团队123在麦肯锡，你不会独 行，至少不会独自作 战。从前台的客户项 目工作到后台公司内 部的决策机制，公司 里的每件事都是由团 队来完成的麦肯锡之所以信 赖团队，是因为 它能最好的解决 客户面临的问题，一个人去解决 复杂问题很不现 实，不可能满足 麦肯锡的高标准更多人就意味着更 多的力量去收集和 分析数据，更重要 的是，这也代表有 更多的思想来思考 数据的真实含义Copyright 2021,on the way of reading.4 4合理选拔团队成员要想成功解决商业问 题，必须谨慎的选择 你的团队，对现有资 源进行最好的组合麦肯锡有两种团 队选拔理论。第一种，认为智 慧最重要，要为 你的团队挑选最 聪明的成员，不 管他们的阅历或 者个性第二种理论认为，最重要的是成 员的特定经历和 技能，聪明在麦 肯锡是基本的如果在项目开始之前 可以挑选团队成员，千万不要根据评估信 息接受那些照理说应 该还不错的人，而是 要和他们见面，与他 们交谈，看他们被推 荐背后的隐藏的原因Copyright 2021,on the way of reading.4 5一点联络感情的活动会,大有裨益0102 04030405试着让团队的家 属们参与到活动 中来，这有利于他们了解他们的 爱人现在在干些 什么，也有利于 你了解团队的成 员Copyright 2021,on the way of reading.4 6团队成员相处融洽，团队就会表作为一名团队领导，应该努作为一名团队领导，你的问题是大多数人即使是很努力工作现优异，成员也力增强团队的需要多少团队活的人，也希望会过得愉快凝聚力，别让动才合适？其实，有私生活，希大家感到乏味不需要太多。比团队活动更加重望把时间省下来和自己的家要的是自己的想法得到尊重人待在一起掌握火候，保持团队士气!01掌握火候 和你的队友多多交流，了解他们 是不是对自己的工作感到满意02稳步前进 假如你对团队的任务优先级或分 析犹豫不定，团队就会感到困惑，甚至士气低落。要清楚前进方 向，稳步前进03让队友知道手头工作的价值 每个人都希望自己的工作是在为 客户增加价值04人性化地了解你的队友 他们是不是结婚了？是不是有 孩子？他们有哪些爱好？这些 问题有助于增进对他们的了解05尊重你的队友 尊重不仅意味着礼貌，还意味着 记得你的队友可能有更重要的事 要做，他们还有工作之外的生活06当工作遭遇困难时，需要坚持 在某个时刻你必须要坚持下去，这就是人生Copyright 2021,on the way of reading.4 7第六章：第六章：层级层级管理管理麦肯麦肯锡锡解决解决问题问题的方法的方法!Copyright 2021,on the way of reading.4 8STARTEND没有比麦肯锡更讲公平的 公司了，你可以不事先预 约就走进项目经理的办公 室，在公司的会议上每一 个观点都有同样的份量麦肯锡似乎有点双重人格，一 方面声称他没有真正的等级，另一方面不论是过去还是现在 的麦肯锡人都会告诉你公司里 存在至少两套东西麦肯锡有明确的指挥链高级 合伙人和层级较低的合伙人，会对公司发展的方向作出 决策，经理、顾问、分析师 和他们一起工作麦肯锡也有一套非官方的层级，是建立在工作经验、学历和优秀 程度基础上麦肯锡的指挥链Copyright 2021,on the way of reading.4 9让老板脸上有光在任何层级制度组织中，你的老板都是你最重要的 人你的老板或许是公司里唯一 能注意到你的人，让老板高 兴，最好的方式就是让他脸 上有光让老板脸上有光意味着两件事，首先要尽自己最大努力做好 工作，你的工作质量越高，老 板的工作就会容易很多其次，当老板需要了解你所 知道的东西时，毫无保留的 告诉他，以确保信息畅通Copyright 2021,on the way of reading.50层级管理的激进策略在一个强调平等的组织中，至少 你可以要求自己平等的权利，直 到有人告诉你，“不，你得服从 我的命令”你必须假定自己可以做一些事，过和某人交谈得到一些信，即便是没有明确的授权，你 也可以这么做在一个更加严密的组织里，你要对 其他人职权的范围保持敏感，并时 刻准备放弃自己原来的主张；否则，别人可能就会让你难堪Copyright 2021,on the way of reading.5 1第七章：第七章：进进行研究行研究麦肯麦肯锡锡解决解决问题问题的方法的方法!Copyright 2021,on the way of reading.5 2利用前辈经验，不要做重复劳动（二）无论遇到什么问题，可能都有人在某个地方已经对 类似问题展开研究了，别再重新发明轮子！麦肯锡还有许多其他资源，帮助咨询顾问工作的更聪 明而不是更辛苦，包括商业图书馆、商业期刊、书籍 数据库、信息专家等等麦肯锡有一个电子数据库叫PD网，这个数据库里 有最近的项目和内部研究的报告Copyright 2021,on the way of reading.5 3专题研究的秘诀0102从年从年报报着手着手寻寻找异常找异常值值03寻寻找最佳找最佳实实践践如果你想迅速了解一家 公司，首先要做的事就 是找到公司的年报异常值分析通常要借助 计算机，是在某家公司 找出关键调查机会的工 具尽管最佳实践这种说法可 能用的太泛滥，即便处在 不同的行业，大多数公司仍能从竞争对手或者其他佼佼者那里有所借鉴Copyright 2021,on the way of reading.5 4第八章：展开第八章：展开访谈访谈麦肯麦肯锡锡解决解决问题问题的方法的方法!Copyright 2021,on the way of reading.5 5麦肯锡的访谈访谈是麦肯锡咨询顾问填补知 识空白、获取客户经验和知识 的有效方法通过阅读期刊文章书籍和学术论文，可 以学到很多东西，但要了解公司的实际 情况，就要从一线员工那里寻找答案了征求意见、集思广益，并快速进入 解决问题的状态，只要你提出问题 并获得自己需要的答案，就是有效 的方法Copyright 2021,on the way of reading.5 6准备一份访谈提纲010102020303010102020303访谈提纲看成是成功从被访者那里获取需 要的信息，并使大家的时间都得到充分利 用的最佳工具首先你需要明确所问的问题是什么，按任意顺序将他们记录下来更重要的是从这次访谈中，要明确 真正需要获得的是什么，达到的目 的是什么，定义访谈目的有助于将 问题按顺序排列并对其进行正确的 表述Copyright 2021,on the way of reading.5 7采取不同的方法进行访谈在确定访谈问题时，你可能想加入一些你知道答案的问题，设置圈套使你 对被访者的诚实程 度或知识水平有大 概的了解被被访访者反者反馈馈访谈访谈目的目的初步了解初步了解被被 访访者者检查访谈提纲，问问自 己在访谈结束时，你最 想知道的三件事是什么？每个访谈提纲都应该以我所说 的麦肯锡原型问题结尾。在访 谈结束时问被访者他有没有忽 略了什么问题？一般性一般性问题问题入手入手一般来说，一次访谈要从一般性问题 问起，然后进行具 体问题的提问，不 要一头扎进敏感的 领域Copyright 2021,on the way of reading.5 801倾倾听听02肢体肢体语语言言03洗耳恭听洗耳恭听04沉默沉默我在麦肯锡学到的第一个访谈技术就是：让被访者知道你一直在 倾听我们也学会了用肢体语言表达我们的兴趣，在被访者讲话时，我们 微微向前倾。每讲完一句话，我们会点头示意理解，还会做些记录麦肯锡的咨询顾问进行访谈，是因为他们想了解别人的信息、经验和故事。咨询顾问不是去侃侃而谈的，而是去洗耳恭 听的最后一个小技巧是：如果你想让别人说的更多，如果你认为他们遗漏了一些你还不能确定内容的重要信息，什么也不要说，沉默一会儿访谈中要注意倾听和引导Copyright 2021,on the way of reading.5 9成功访谈的七个秘诀01让被访者的上司安排会面02两人一组进行访谈03倾听，不要引导04善用旁敲侧击法05复述、复述还是复述06切勿问得太多采用“哥伦波策略”，就 是在访谈结束后，又提出 一个问题，往往击中要害07Copyright 2021,on the way of reading.60尊重被访者的感受要记住对很多人 来说，在关于自 己的工作或公司的问题上，被采 访是件让人紧张 不安的事你有责任对他们 的恐惧保持敏感，这样做不仅合理，也会锻炼你 的商业嗅觉尊重别人的焦虑，意味着不要让 他在访谈结束时 觉得没面子好像 接受了一次审判减轻被访者的焦 虑，意味着向他 们证明访谈过程将如何惠及他们 自身这不仅 仅是一次访谈，还是解决公司问 题的过程不利用被访者的恐 惧，意味着要抵制 那种把访谈的权利 当成武器的诱惑Copyright 2021,on the way of reading.6 1棘手的访谈这一策略的极限就是在 公司中权力的极限。麦 肯锡的咨询顾问，通常 都有客户最高管理层的 支持，因此经得住任何 人的挑战在采访时你也许会遇到 心理学家，所谓的消极 型激进派，我喜欢叫他 们沙袋，沙袋会告诉你 已经知晓的事情，但不 会告诉你任何实质性的 内容棘手的访谈遇到的最后一类人 也是最难对付的，你和被访者 面面相觑，他知道你的工作很 可能让他丢掉饭碗，你也深知 这一点，除了扮演好战士的角 色，你无能为力当被访者拒绝向你提供信 息时，就该拿出姿态了，要让他们知道，如果依然 拒绝合作，你就要采取强 硬手段了遇到沙袋就要用间接，最有效的策略是找到公 司中的其他人，让他告 诉你想知道的事情Copyright 2021,on the way of reading.6 2一定要写感谢信感感谢谢信信当你访谈完毕回到办公 室时，花点时间写封感 谢信，这样做很有礼貌，也很专业，有可能会有意想不到的收获在占用了别人的时间做访谈并从中得到信息后，你应该花点时间以书 面的形式向他表示感谢不要写千篇一律的感谢信，至少要保证他读起来不像是一封电脑生存的信号有时候一封感谢信会给你带 来意想不到的回报，一点点 礼貌就能建立长期的交往Copyright 2021,on the way of reading.6 3第九章：第九章：头脑风头脑风暴暴麦肯麦肯锡锡解决解决问题问题的方法的方法!Copyright 2021,on the way of reading.6 4麦肯锡的头脑风暴AB成功的头脑风暴中，最重要的元素就是 一块干净的记事板。只盯着数字的老旧 的开会方式，没有任何意义第一回合的头脑风暴之前，麦肯锡的 顾问会做家庭作业，每个人都会阅读 PD网和图书馆搜索到的结果C 我喜欢把头脑风暴想象成玩古老的 卢比克魔方，每一个事实都是小方 块的一面，多方位的转动方块，你 就会找到答案，或至少找到部分答 案D我喜欢用的另外一个比喻是洗牌，每个 事实是一张牌，当你第1次打开这副牌 的时候，他们是按顺序排列的。洗牌，然后把它们扔到空中，看如何落地Copyright 2021,on the way of reading.6 5适当的事前准备03020104把你的研究放在麦肯 锡人所谓的基础数据 文件里，为你发现的关键点和关键数据做 个摘要你也可以提前进行一番头脑风暴，不是提出一个初始假设，而是集思广益进行一个项目解决方案 框架下的初始假设接下来怎么办？一派认为：自己 熟悉问题和数据的梗概，不要在 讨论开始之前形成观点。另一派 认为要从假设开始，否则你将浪 费很多时间四处寻找观点头脑风暴中最重要的原则就是你不 能在真空中完成。参加会议前，你 要对研究的问题有所了解Copyright 2021,on the way of reading.6 6成功头脑风暴的准则0102 04030405Copyright 2021,on the way of reading.6 7没有坏点子，没有人会因为害没有不值得回答的问题，就时刻准备扼杀你 的观点知道适可而止 头脑风暴要花时好记性不如烂笔 头，头脑风暴中怕被嘲笑这是个像没有坏点子你的观点不管有间，但如果花的没有精确的会议坏点子而不敢发一样，任何问多好，如果不是时间太多，就一记录，观点就像言题都有它自己的价值会议最终答案的一部分，就要舍定会造成收益的减少浮游一样在会议室里漫天飞舞，弃它瞬间又消失殆尽头脑风暴练习!#!$记事贴练习 给每个人发一叠记事 贴，与会者写下他们所想到的所有观点，每个观点一页纸，然 后交给引导师读出来翻页挂图练习 在会议室里放几张 翻页挂图，用不同 类别或问题做标记，每个成员沿翻页 挂图前走过，在适 当的翻页挂图上写 下自己的观点先下手为强 在头脑风暴过程中对付 牢骚鬼和煽动者有个小技巧，让领导或者主持 人站在他旁边，偶尔拍 拍他的肩膀Copyright 2021,on the way of reading.6 8第十章：演示第十章：演示汇报汇报麦肯麦肯锡锡推介解决方案的方法推介解决方案的方法!Copyright 2021,on the way of reading.6 9麦肯锡的汇报 汇报有正式的 在会议室进行的圆桌 会议用的是精美的蓝 皮书汇报汇报 汇报也有非正式的 几个客户经理和麦肯锡 的咨询顾问开的小会，用的是钉在白板上的几 幅图表解Copyright 2021,on the way of reading.70把汇报系统化0103要想汇报成功，必须把听 众带到清晰的逻辑中来，有条不紊的听你分析02一份汇报可以反映出个人或项目组 的全部思想，如果一份汇报做的粗 枝大叶，逻辑混乱，听众都会认为 你的思想是逻辑混乱的如果你惯用一种循序渐进的结 构，你会希望听众跟上你的步 伐，然而听众中通常会有人对 这个缺乏耐心Copyright 2021,on the way of reading.71记住：努力的边际收益也是递减的对修改加以限制要有原则，比 如至少要在汇报开始24小时前完成，然后对汇报进行彩排，讨论可能发生的状况某种程度上在做汇报之前追毛求疵的改变不会有什么价值，你要学会在会议开始之前掌握 好质变的突破点很多商业人士和公司都只接 受完美无瑕，很多情况下，这是不值得称赞的要抵制住直到最后一分钟还在修改汇报的诱惑。衡 量一下，这个改变与睡个 好觉的价值孰重孰轻。不 要让最佳方案成为优秀方 案的敌人01020403Copyright 2021,on the way of reading.72未雨绸缪就是在进行 汇报之前，召集客户 相关方进行私下沟通成功的咨询顾问的关键是不仅要提出正 确的答案，还要把这个答案推荐给客户，某些情况下 还需要妥协把客户相关人员召集在一起开会 前，要保证他们看过你的文件未雨绸缪，事先沟通一次好的商业汇报应该在内容上 让听众感觉不陌生Copyright 2021,on the way of reading.73第十一章：用第十一章：用图图表表说说明明问题问题麦肯麦肯锡锡推介解决方案的方法推介解决方案的方法!Copyright 2021,on the way of reading.74麦肯锡的图表有三个特征0103通常用黑色和白色印刷02除非绝对有必要，基本不采用 三维制图坚持一图明一事的重要原则Copyright 2021,on the way of reading.75简单为上：一图明一事图表中的信息或许 是十分复杂的，表 达了多重观点，制 图工作就是挑选出 其中一点的制图。在每张图的左下角，你会看到一个资料来 源。麦肯锡的图表一 般都有这一项麦肯锡顾问通过图表上 的标题来做这件事。一 个好的标题，用一句简 单的话就可以表达图表 中的观点。Copyright 2021,on the way of reading.76用瀑布图来描述流量瀑布 图 是一 种阐 述 如 何从数 字 A 得到 数 字 B的 极 佳 方 法瀑布 图 可以 描 述 静 态数据 或 者 动 态数据 不论你