管理方法和管理艺术.ppt

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,来自,中国最大的资料库下载,管理方法和管理艺术(186),第一章管理的发展,第二章基本管理方法,第三章高级管理方法,第四章处事艺术,第五章待人艺术,第六章领导者人生艺术,第一章管理的发展,霍桑实验,什么是管理？,管理是通过管人去做事，人的思想和心理,是复杂的，所以管理必定是复杂的，甚至是模,糊的。因此，管理不仅要讲求科学，还要讲求,艺术。,管理理论的发展,轨迹,照明强度,劳动生产率,照明强度,劳动生产率,休息时间,劳动生产率,休息时间,劳动生产率,工资报酬,劳动生产率,工资报酬,劳动生产率,结论？,关注,自豪感,工作热情团体荣誉,传统管理,科学管理,行为科学,管理科学,系统分析,公司文化,软。,以对人,的监督,为中心,硬。,以规章,制度、,定额、,纪律,为中心,软。,以人的,激励、,协调、,为中心,硬。,以方法、,技术、,手段、,为中心,软。,以价值,观、共,识、经,营理念,为中心,硬管理向精细发展，软管理向人心发展，,两者都向深层次发展，并且走向融合。,硬、软管理有下列融合的趋势：,、系统观点与权变观点的出现。前者认,为管理客体是复杂的开放系统，管理的成效取,决于硬、软因素在内的众多因素的综合控制。,后者是前者的延伸，认为管理应把适应环境的,变化作为前提条件，学会硬、软管理并能审时,度势灵活应用。,第一章管理的发展,、硬管理的软化与软管理的硬化。,、把有效管理看作是哲理、科学与艺术,的统一。,、系统分析趋向多角度论证。从传统的,理性行为到模式角度、组织角度、人的认知角,度。,、战略管理中的学派整合。,在管理领域，“人”的地位越来越高，管理,手段从事转向人，从人的外在因素走向人的内,心世界。,第一章管理的发展,吉姆,柯林斯基业长青的主要观点,强中之强企业的十二个特点：,、多数在开始时没有伟大的构想，一再,出现构想错误，但善于总结经验、积累实力。,、其领导者不是伟大领袖型人物，而是,事业型的技术官僚。最重要的是执行力，不只,是做对的事，更重要的是把事做对。,、首要目标不是追求最大利润，而事业,发展（使命感）。,、其核心价值观并非放之四海而皆准的,真理组合，但他们能坚持一切都遵循它。,第一章管理的发展,、核心意识并不赶时髦，而是坚定不移,的。,、并非事事谨慎，而是有胆大包天的目,标，并以此刺激、调动、吸引企业勇士投入战,斗，形成热情洋溢的前进动力。,、并非每位员工都是绝好的，而只是适,合需要的。,、一切行动并非来自高明的策略规划，,而是在实践中试错，靠机遇。,、首席执行官绝大多数不是引进的明星，,而是自行培养的。,第一章管理的发展,、奋斗目标不是击败对手，而是改进,自我（明天比今天更好）。,、思维方法不是非此即彼，而是对立,中求兼容。,、发展过程中宏伟的报道或发人深省,的声明、宣言只占很少比重。,第一章管理的发展,吉姆,柯林斯从优秀到卓越的主要观,点,从优秀到卓越的过程：积蓄力量，接着实,现跨越，然后进入三个更开阔的阶段：训练有,素的人，训练有素的思想，训练有素的行为。,在这三个阶段中，每一个阶段都包含了两,个关键的理念：第五级经理人，先人后事；直,面残酷的现实，刺猬理念（把一切思想压缩为,一个最简单的理念并始终坚持它）；训练有素,的文化，技术加速器。,第一章管理的发展,第一级经理人：能力突出的个人，用自己的智慧、,知识、技能和良好的工作作风作出巨大的贡献。,第二级经理人：乐于奉献的团队成员，为实现集,体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作。,第三级经理人：富有实力的经理人，组织人力和,资源，高效地朝既定目标前进。,第四级经理人：坚强有力的领导者，全身心投入、,执着追求清晰可见、催人奋发的远景，向更高业绩标,准努力。,第五级经理人：将个人的谦逊品质和职业化的坚,定意志相结合，建立持续的卓越业绩。,第一章管理的发展,普华永道变革整合小组管理悖论的主,要观点,管理中的五个主要悖论：,、积极的变革需要稳定的基础。,、要搞好企业，必须从个人入手。,、履行企业文化既要单刀直入，又要以,迂为直。,、真正的授权需要强势的领导。,、战略不破不立。,第一章管理的发展,尼廷,诺里亚、威廉,乔伊斯、布鲁斯,罗伯,逊的“,4,2,法则”,4,个首要管理实践（战略、执行、文化、,组织结构）表现出色、,4,个次要管理实践（人,才、创新、领导力、兼并与合作）中的,2,个表,现出色，就能成为卓越企业，任何超越“,4,2”,法则的努力并不会带来额外的回报。,第一章管理的发展,总结：,成为卓越企业所需的条件：,、领导者的高尚品德和高超追求；,、重点鲜明的清晰战略；,、良好的企业文化；,、简练、有效和组织结构；,、坚定不移的意志和勇气。,即：领导、战略、文化、组织、执行。,第一章管理的发展,整个管理学尚未成为一门真正的学科，它,仍处于对,经验,事实的收集、整理、总结、分析,阶段，所以有“管理学理论丛林”之说。,但现代经济与社会的快速发展，把大量科,学和艺术的手段及理论引入了管理，使精确化,和模糊化两种趋向同时在管理中迅速发展。,这种现状，一方面容易使人无所适从，另,一方面则给人很大的创新空间。,第一章管理的发展,哲学,艺术,科学,经验,本课程的特点：,通常的管理课程是从咨询专家的视角讨论,问题，本课程则从领导者的视角讨论问题。,通常的管理课程教你如何管理企业，本课,程则教你如何当“头”（不只限于企业管理）。,其它说明：,没有教材（因为找不到合适的书）；,不进行考试，以课程论文的评定成绩。,联系方式：,wxf,或13921089201,第一章管理的发展,第二章基本管理方法,第一节管理原则,群众性原则；系统性原则；规范性原则,第二节管理中的一般方法,问题方法；信息方法；决策方法；,计划方法；组织方法；舆论方法；,计划落实方法；激励方法；号令方法；,检查方法；调控方法；总结方法,第一节管理原则,一、群众性原则,被管理的群众是管理基础和力量源泉。得,人心者得天下。确立“人”的观念，把赢得人心,作为管理的首要理念。,把尊重群众、依靠群众与引导群众、发动,群众变为一个互动的过程，既不脱离群众，又,不做群众的尾巴。真正弄清群众的想法与意图。,第二章基本管理方法,二、系统性原则,管理对象（人、物、事）是一个系统，呈,现时空网络状态，具有内部结构（各要素的性,质、数量及其相互关系的组合）和外部结构，,这些结构在不断变化、发展。,全面了解系统的内外结构，找到问题的关,键，实施针对性的对策，并进行动态的调整，,这就是管理。,第二章基本管理方法,三、规范性原则,人与事都存在客观规律，根据这些规律建,立管理规范，以此避免混乱。这些规范包括：,处理原则、操作程序、操作规则、习惯等等。,任何规律都面临偶然性的挑战，因此任何,规范都要允许例外。对例外处理是规范性原则,的关键。,只给例外留极小的空间；只允许例外突破,次要规范；以多数人的感情为准则；管理者自,身不搞例外；多次出现的例外要制定新的规范。,第二章基本管理方法,第二节管理中的一般方法,管理的一般程序：,调研,策划,实施,调控,总结,提出,问题,收集,信息,制定,决策,制订,计划,组织,舆论,落实,激励,指挥,检查,协调,控制,研究,绩效,找新,问题,第二章基本管理方法,管理的一般方法：,问题,方法,信息,方法,决策,方法,计划,方法,事前调,控方法,组织,方法,计划落,实方法,激励,方法,号令,方法,检查,方法,事中调,控方法,事后调,控方法,总结,方法,舆论,方法,败,成,有,问,题,一、问题方法,第二章基本管理方法,问题是工作的开端，把理清问题和明确目,标一体化，对问题与目标进行排序和取舍。,理清问题的关键在于排序和取舍，因为社,会问题是多目标的、多解的，而且通常没有最,优解。在工作开始前应该对主要的价值取舍想,透、议透。,二、信息方法,收集信息（即调查）应先拟定调查提纲和,调查计划。加工、研究信息时不要轻易删除自,己不相信的或感到不舒服的信息。,第二章基本管理方法,三、决策方法,集思广益，列出尽可能多的决策方案。当,只有一条路可走的时候，这条路往往是走不通,的。,不要指望有什么十全十美的方案，更不能,因追求面面俱到而进行平庸的折中。,第二章基本管理方法,四、计划方法,理清目标、手段及其关系，是做好计划的,关键。为此，一个有效的方法是画图：根据决,策方案，,按逻辑关系,画出具体目标和手段的位,置与关系图（可简可繁）。,第二章基本管理方法,科研到款,100,万元,队伍建设,政策调整,公共关系,引,进,带,头,人,3,人,重,点,队,伍,配,备,中,老,年,教,师,定,任,务,年,轻,教,师,提,要,求,提高,学历,8,人,引,进,博,硕,士,4,人,内,部,协,商,引,导,定,任,务,经,费,支,持,人,事,处,经,费,系,发,展,基,金,系,外,联,人,事,处,科研,用房,调整,经费,支持,工作,量调,整,办,公,室,调,整,实,验,室,调,整,教研,室建,制调,整,实验,室建,制调,整,青年,科研,启动,费,重要,生长,点内,贷,系,发,展,基,金,校,友,基,金,相,对,集,中,7,人,课,程,改,造,用,兼,职,教,师,辅,导,员,校内,外退,休教,师,组织,行动,教师,走出,去,科,技,处,支,持,有,关,政,府,部,门,校,友,及,关,系,人,物,中,青,年,教,师,定,任,务,考,核,及,奖,励,政,策,系,基,金,统一思想,研究、制订方案,舆论,会议,日常思想工作,班子决心,骨干队伍支持,群众参与,专人起草,班子决策,发动与讨论,五、组织方法,不要指望有十全十美的组织结构，扁平化,不一定比金字塔式更适合于中国现状，但简练,却是一个普遍的原则。,第二章基本管理方法,用人：对大家都没有意见的人要慎用，对,大家非议大的人不要怕用。,六、舆论方法,宣传是思路的引信，是工作的翅膀。绝不,能只干不讲，对内对外都要讲。,利用各种有利因素对思想阻力形成强大压,力；持久宣传，用反复讲形成共识。,第二章基本管理方法,七、计划落实方法,把计划中的任务逐级分解，每级都明确具,体的责任人。,第二章基本管理方法,计划落实必然涉及授权，要使授权成功，,一要真正放手，二要做好“老师”。,“老师”的职责：,定规范；讲原理；检查；指点；奖惩。,八、激励方法,人的潜力是无限的，领导者就是用激励来,调动下属和群众的潜力的人。,每个人都有受领导赏识的欲望。最高超的,激励方法就是赏识，而不是物质刺激。,第二章基本管理方法,九、号令方法,发号施令要注意：树立威信，判断形势，,表现信心，适当强制，及时修正。,第二章基本管理方法,十、检查方法,没有检查就没有落实，没有落实就没有一,切。每项授权或布置的工作都必须按时检查，,并适当随机抽查。,检查后要及时反馈。,检查结果要与奖惩挂钩。,第二章基本管理方法,十一、调控方法,对事的调控要先进行系统诊断，然后对症,调控。,对人的调控不必强求正确，应情理交融、,以情带理。,第二章基本管理方法,十二、总结方法,不总结就会原地打转，很难提高。总结是,把成败作为阶梯，不断攀升。学习型组织的关,键就是总结。,做好总结的关键是挖掘内因、更新自我。,第二章基本管理方法,第三章高级管理方法,一、以虚保实,二、以奇带正,三、突出重点,四、做好细节,一、以虚保实,实事：直接产生绩效的各种工作；,虚事：为实事搭建平台、营造环境的工作。,虚事是所有实事的环境和平台，环境越好,实事就越顺利，平台越高实事就越能出亮点。,有两类虚事：虚的事情（如建设组织文化,等）；虚的环节（如调研、舆论、总结,等,）。,现代管理的发展趋势是越来越重视虚事。,第三章高级管理方法,管理的一般程序：,调研,策划,实施,调控,总结,提出,问题,收集,信息,制定,决策,制订,计划,组织,舆论,落实,激励,指挥,检查,协调,控制,研究,绩效,找新,问题,毛泽东：没有调查就没有发,言权。,海尔文化,砸冰箱,第三章高级管理方法,虚事十分重要，但却经常会“失灵”甚至缺,失，其主要原因有两种：一是虚事与实事脱离,（虚事不为实事服务），甚至干扰实事；二是,把虚事做成假事（为骗取政绩等）。,虚事“失灵”或缺失的后果：实事变冷、变,硬（非人性化、人为事服务、具体的个人为抽,象的整体服务），导致管理与被管理双方的对,立，好事做成坏事；实事不成系统，甚至自相,矛盾。,做好虚事的要点：,、正确分解,工作需要逐级分解、落实，在此过程中每,一级管理者都应把工作的虚部较多地留在自己,手中、把实部较多地分解下去。来自基层的管,理者绝不要为卖弄本事或不相信下级而去抢夺,下级的工作。,第三章高级管理方法,上无为也，下亦无为也，是下与上,同德，下与上同德则不臣。下有为也，,上亦有为也，是上与下同道，上与下同,道则不主。上必无为而用天下，下必有,为为天下用，此不易之道也。,庄子,、不忘核心,虚事的核心是组织文化建设，包括价值观,（评价取舍的准则）、,范式（规范、习惯、思,维方式、工作方式、生活方式等）和,氛围（风,气、情绪、精神面貌、工作态度、生活态度等）,的建设。,人人都要建设组织文化，不能仅分工给少,数人去做。,事事都要联系组织文化，不能把组织文化,建设与各项实事分离。,第三章高级管理方法,、虚事实做,虚事要像实事一样扎扎实实地做，真做，,做真，做到位，做出实效。,第三章高级管理方法,、及时补救,在不得不牺牲某些虚事的效果时，要及时,向大家说明原因并尽快补救。,二、以奇带正,正兵：常规性的主要工作；,奇兵：有创新意义的非常规工作。,有两类奇兵：首创（质变式奇兵）；完善,（量变式奇兵）。,第三章高级管理方法,质变式奇兵，就是做别人没做过或极少做,的事；量变式奇兵，就是把事做到别人没达到,过或极少达到的程度。,做别人没,做过的事：雪,花呢的故事,用别人没用,过的方法做：推,销,X,光设备,把事做到,别人没做到过,的程度：费城,晚间报导,两个层次,间的转化：王,洪怀和易拉罐,奇兵就是创新，在创新中首创意义重大，,但完善也不应忽视。因为绝大多数系统都处于,“亚健康”状态，存在着若干小毛病。其中某些,小毛病的克服会使系统的整体功能明显优化，,使系统的潜能得到释放，从而成为一个竞争力,强得多的崭新系统。而克服这些小毛病的招术,也是奇兵，是,完善,。,奇兵经常会缺失，其主要原因有两种：一,是发现不了奇兵；二是不敢用奇兵（怕遭非议,或屈从于非议）。,第三章高级管理方法,正兵御敌，奇兵制胜,。,无正兵则败，无奇,兵则庸，在竞争态势中久庸亦败。,用奇兵开创,新局面，使正兵的功效充分发挥，组织才能走,向卓越。“一招鲜吃遍天”，就是以奇带正所发,挥的效果。,奇兵缺失的后果：平庸化，只能跟着别人,走，被淘汰的风险很大。,用好奇兵的要点：,、敢于发现,不要认为奇兵难寻、可遇而不可求，不要,认为只有像诸葛亮那样的天才才能有奇兵。奇,兵遍地都是，只要解放思想、用心思考，就能,想到许多不同于现状的做法，那就是奇兵。,第三章高级管理方法,奇兵在哪里？所有奇兵都存在于工作的关,键点与已有条件的结合处。每项工作都可以有,若干种奇兵，只需在其中选择一种便于自己使,用的即可,。,目的：拉动内需。,奇兵：每年增加三天公休假。,效果：形成“五一”、“十一”两个“消费黄金”，明显,拉动旅游，并通过旅游拉动其它消费。,“东方咖啡”,花园中的,餐馆,“静一下”餐馆,成人与儿童分开的餐厅,“兄妹餐厅”,顾客参与利润分成,“朱利奥餐馆”,顾客定价,、敢于坚持,奇兵与众不同，必然会遭到非议。敢于力,排众议，才能出奇制胜。,、亲自指挥,领导者亲自指挥奇兵，把正兵交给下属。,对待正兵，领导者要做的只是确定原则、制定,目标、明确要求、授权、检查、奖惩；对待奇,兵则需要从战略到战术仔细设计并亲自指挥。,第三章高级管理方法,第三章高级管理方法,、注意转换,奇兵获胜并形成了一定的局面后，逐渐变,成正兵，此时要转换到新的奇兵，而不是把已,成为正兵的工作仍作为奇兵。,三、突出重点,突出重点是被大家讲得最多但却用得最少,的管理方法。几乎每个管理者都知道应该突出,重点、抓大放小，但绝大多数管理者却都抓不,住重点。,重点缺失是管理中最普遍的现象，其主要,原因有两种：一是不知道什么是真正的重点；,二是不知道应该如何正确对待重点。,重点缺失的后果：工作低效、杂乱、平庸,甚至失败。,第三章高级管理方法,人们经常会陷入一个误区：把紧急当作重,要。,紧急与重要是不同的概念。前者以外界对,我们的逼迫程度为参数，后者以事物对我们主,观目标的作用程度为参数。主观意志被外界意,志征服、成为外界的奴隶，是找不准重点的关,键原因。,抓好重点的要点：,、找准重点,第三章高级管理方法,失败,大成功,成功,庸碌,不重要,重要,不紧急,紧急,绝大多数即重要又紧急的事，是因重要而,不紧急的事未及时处理转化成的。,选什么为重点？在有既重要又紧急的事情,产生时，这就是重点；在一般情况下，到虚事,或奇兵中去选择重点。,什么是重要但不紧急的事情？虚事和奇兵。,虚事容易被忽视，奇兵不找看不见，所以它们,都不紧急，但却具有事关全局的重要性。,第三章高级管理方法,许多实事尤其正兵很重要，但不应作为领,导者的重点（上与下不能“同道”）。,抓经济、增利税,正兵,企业税费有关制度改革,虚事奇兵,农村通公路、电视、电信,奇兵,防控禽流感,既重要又紧急的事,抢救经济,另一种既重要又紧急的事,、突出重点,其一，一个阶段只能确定一个重点。,其二，及时启动重点。,决不要因为时间比,较宽裕而先去忙其它事情，决不要陷入“先把,杂事做完，再集中精力做重点工作”的陷阱。,其三，确保用于重点的精力。当选择重要,但不紧急的事情作为重点时，多数人会因看不,到它的重要性而关注、投入不够，领导者必须,用足够的精力来保证重点工作的落实与完成。,第三章高级管理方法,正兵,（千斤）,奇兵,（四两）,重视（足够多的精力）,正兵,（千斤）,奇兵,（四两）,重视不够,正兵的平庸化和奇兵的消失,四,、做好细节,没有宏观战略，细节百无一用；有了宏观,战略，细节就是一切。做好细节就是执行力。,细节是小事，但小事不等于不是重点。有,两类小事：作为重点工作构成部分的小事和其,它小事。第一类小事必须做好，第二类小事量,力而行。,第三章高级管理方法,误区：重点是大事，细节是小事，要想突,出重点就不能陷于细节。,既重要又紧急的事和重要但不紧急的事都,是由一系列操作步骤构成的，这些操作步骤就,是细节，做好这些细节就是突出重点。,细节决定成败,（汪中求著）：所谓绝,招，是用细节的功夫堆砌出来的。,第三章高级管理方法,海尔文化：最重要的虚事形成于细节,王永庆：,奇兵成于细节,荣华鸡：,战略成败系于细节,大娘水饺：,细节并不难学,社会工作几乎都没有充分条件，而有若干,必要条件，许多细节正是必要条件。,所谓必要条件，就是“成事不足败事有余”,的因素，有了它不能保证成功，没有它一定会,失败。只有每个必要条件都达到了才会成功。,误区：大事不是仅靠这一个细节就能做成,的，所以这个细节并不重要。,细节虽小，但很多人却做不好它们。其主,要原因有两种：一是轻视细节，认为它们无足,轻重；二是有惰性，不愿费力于做好细节。,第三章高级管理方法,企业文化的,死亡,熊猫厂的插座,惰性连累了,大师,香山宾馆的败笔,重要细节失灵或缺失的后果：重点名存实,亡，大事流于形式，最终由浮夸走向失败。,做好细节的要点：,、策划与落实,策划细节，具体布置，落实到每一个具体,的操作步骤。,第三章高级管理方法,海尔集团总裁张瑞敏：把每一件简单的事,做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是,不平凡。,无锡新区,SHARP,公司管理中的一个细节：,第三章高级管理方法,做好细节，是责任的具体体现。,细节决定成败,：从实际出发，从大处,着手，从小事做起，拒绝浮躁。,对于重点：把奇兵做精，把虚事做实。,用,王永庆卖米的方式去做，不犯“香山宾馆式”的,错误，这就是突出重点。,细节决定成败,（汪中求著）：对于敬,业者来说，凡事无小事，简单不等于容易。花,大力气做好小事情，把小事做细。,用纪律促使被管理者在即使不理解的情况,下也认真执行，通过检查保证真正落实到位。,、纪律与检查,、奖惩与提高,以奖惩强化纪律，用总结提高执行水平。,第三章高级管理方法,对于非重点：分析小事是否应该做，要做,就至少做得基本象样，否则不如不做。,第四章处事艺术,艺术问题不存在正确与错误，其评判标准,是美与丑。管理艺术所涉问题不能像管理方法,一样给出明确定论，但也有一般的规律。,管理艺术，是对管理中各种关系的“度”的,把握。同一种关系，把握得当就美，管理就成,功；把握不得当就丑，管理就失败。,“度”的把握十分微妙，过犹不及。这种把,握的分寸不仅随着内外条件变化而变化，还随,着把握者的水平不同而不同。,一、平衡与倾斜,二、理想与现实,三、规矩与灵活,四、形式与内容,五、整体与局部,六、从众与独断,七、公开与保密,八、进与退,九、快与慢,第四章处事艺术,一、平衡与倾斜,越平衡就越稳定，但过于稳定则会停滞甚,至死亡；,越倾斜动力越大，但动力过大则会失稳甚,至倾覆,。,第四章处事艺术,许多管理者求稳怕乱，因而强调平衡，往,往因此失去变革与发展的机遇，走向平庸。,消除对不平衡的恐惧，,学会利用甚至制造,倾斜，,是管理者走向卓越的必修课。,水力发电,筑坝加大不平衡程度,核能,来自元素的不稳定性,核裂变：能量小，但相对易控,核聚变：能量大，但相对难控,注重平衡的人总是希望面面俱到，但往往,不能获得满意的效果。反而经常是只顾一点、,不及其余的“倾斜式”战略能取得令人惊讶的成,果。,美国西南航空公司,只做,短途、坚持低价。,、分类侧重,一般注意点：,需要较大幅度改变现状时，在组织和被管,理者可承受的限度内尽量造成倾斜。需要基本,保持现状时，在不造成组织发展停滞的限度内,尽量保持平衡。,第四章处事艺术,被管理者的承受力是有弹性的，其底线不,易准确把握，需经常联系群众。,停滞是逐渐形成的，不易觉察，需保持警,惕并营造舆论。,、留有余量,任何事物皆有随机涨落，为涨落留出一定,的余量，把余量考虑到对平衡或倾斜的“尽量”,之中。,、设计预案,对重要事项的平衡程度决策设计预案，事,先确定反向调节的幅度与方式，但对某些敏感,的预案要进行保密（甚至只有最高领导者一个,人知道）。,第四章处事艺术,二、理想与现实,失去对理想高度的追求，必然平庸；,忽视对现实条件的把握，必然浮夸。,第四章处事艺术,双脚踏牢现实的大地，愿景升到理想的天,空，在天地间创新开拓，创造出顶天立地的伟,业。,日本丰田汽车公司,十九年的艰苦努力,一定打入美国市场的理,想。,哈费大学,1948,年,MBA,班,55,名学生,使,MBA,驰名于,世。,50,年代,2,人成为百万富翁，,60,年代,17,人成为百万富翁，,70,年代除,4,人在政府任高级公务员外全都成为百万富翁。,一般注意点：,、两重目标,用具体行动让现实目标靠近理想目标，随,之深化认识，再用创新思维让理想目标离现实,目标。这种过程，就是组织逐渐走向卓越的过,程。,每项工作都应有理想目标和现实目标这两,重目标。争取前者，必保后者。,、目标互动,第四章处事艺术,、阶段侧重,各项工作：前期多强调理想目标，树立高,标准概念；中期多强调现实目标，扎扎实实、,确保实效；后期多强调理想目标，尽量完善。,、类型侧重,新工作，多讲现实，确保成功，建立根据,地。,老工作，多讲理想，争取突破，创立新天,地。,第四章处事艺术,三、规矩与灵活,第四章处事艺术,绝对中规中矩，必然陷于僵化；,完全灵活随机，必然陷于混乱。,建立良好习惯，以此规范自己、影响他人、,提高效率、强化执行。,在形成一定习惯的基础上，适当打破习惯，,以此应对变化或形成冲击效应。,以规矩表现原则性，以灵活显示人性化。,美国通用,电器公司的组,织结构调整,60,年代，高度分权的利润中心制。,10,个大组、,45,个部、,175,个事业部。,70,年代，战略计划经营单位制。,43,个战略计划经营单位。,80,年代，建立一个新的管理层：在最高办公室与战略计划经营单位之间建立,6,个大部。,一般注意点：,、阶段侧重,推行新的工作：初期，侧重规矩，建立习,惯；中期，侧重灵活，审视初步形成的习惯，,改进、完善；后期，侧重规矩，确立习惯，成,为规范。,、类型侧重,正兵、常规工作、大部队：侧重规矩，避,免混乱。,第四章处事艺术,奇兵、非常规工作、特殊人：侧重灵活，,避免僵化、非人性化。,文化中的范式建设：侧重规矩，引导大家,养成良好习惯；,文化中的氛围建设：经常出新，吸引大家,的注意力，适时营造冲击效应。,、计划的执行,对事项的规矩与对时间的适度灵活结合，,以规矩保证计划不落空，以灵活保证执行的高,效率。,第四章处事艺术,四、形式与内容,形式是工作载体，没有形式就没有任何工,作；,内容是工作本身，只有形式就成为形式主,义。,杜绝形式主义，确保工作实效；精心研究,形式，提升工作效果。,第四章处事艺术,形式与内容产生矛盾,法国,首次雇佣合同,法案,形式与虚事,干部选拔,中的实与虚（某办公室主任的,选拔）。,一般注意点：,、虚实结合,通常每件事情都可以用若干种形式进行，,选择形式时不仅要考虑对该事情本身的作用，,还应考虑对组织文化建设等重要虚事的作用。,为此，不一定选择对内容最有效的形式，而在,“内容有效度”在成以上的形式中选择对大家,的思想、心态、情绪等产生最佳影响的形式,。,第四章处事艺术,、及时调整,随着工作的进展，内外条件发生变化，根,据这些变化及时调整形式和内容。,形式的调整应该先于并勤于内容的调整。,第四章处事艺术,推行新的工作：初期，强调形式的一致与,到位，以此统一思想、统一步调；中、后期，,强调内容的成效，重申目的、意义的吻合度，,并注意形式的调整，避免陷入形式主义。,、阶段侧重,五、整体与局部,第四章处事艺术,局部不服从整体，整体将因四分五裂而溃,散，离开整体的局部将失去保护与支撑；,局部趋同于整体，局部将因丧失个性而平,庸，由平庸的局部构成的整体缺乏生命力。,在保持局部的个性的基础上建设统一的整,体，在维持整体的利益的要求下适度控制局部,个性。,斯通与通用汽车公司,改革：事业部；卡迪拉克、,别克、奥尔兹莫比尔、庞,蒂艾克、雪佛莱,一般注意点：,、协调利益,尽可能使整体利益与局部利益相符，尽量,不要采用以牺牲局部利益来保证整体利益的方,式，尽量不提出以牺牲整体利益来满足局部利,益的要求。,若整体利益与局部利益发生冲突，则应进,行协商（谈判）。,第四章处事艺术,、整体的艺术,在谋划整体利益时，估计各类局部的利益，,避免某类局部无利甚至受损。,在分配整体利益时，设置局部利益底线，,在此基础上根据整体生存与发展的需要确定利,益倾斜程度。,一般情况下，给予局部一定的自主权，鼓,励局部的个性化创造，同时明确设置共同的边,界（约束范围）。,第四章处事艺术,做老工作或组织出现活力不足现象时，要,求局部进行个性化创造，放宽约束范围。,紧急情况下或新工作开始时，要求局部都,按统一的规定或集中的调度行事。,、局部的艺术,在谋划局部利益时，估计其对整体利益的,影响，避免整体无利甚至受损。,在分配局部利益时，设置对整体的贡献份,额。,第四章处事艺术,在整体中起主要作用（处于领头地位或占,最大份额）时，多显示整体意志，以此争取整,体的关怀和其它局部的认可。,在整体中作用很小（处于边缘地位或占很,少份额）时，多展现局部个性，以此赢得整体,和其它局部的关注、争取以奇兵的姿态提升地,位。,第四章处事艺术,六、从众与独断,完全从众，缺乏主见，既丧失领导作用，,又因众口难调而陷于纷争；,完全独断，缺乏开明，既难以博采众长，,又因气氛压抑而趋于对立。,管理者应在广听众议中保持独立思考，用,明确思路来引导被管理者广泛参与。,第四章处事艺术,民主作为一种政治制度，与企业管理无关。,民主作为一种决策方式，成本高、周期长、结,果偏保守。,独断,撒切尔夫人,铁腕对待爱尔兰共和军狱,中绝食。,杜邦公司：独断,集,团式经营,“三头马车”。,、结合,一般注意点：,先从众，从各种意见中产生思想火花；再,独断，形成自己的思路；再从众，听取大家对,该思路的意见；再独断，,决策并实施。,第四章处事艺术,、阶段侧重,推行新的工作：,前期多独断，保证启动并,尽量到位；中期多从众，发现问题及时调整；,后期多独断，形成规范。,第四章处事艺术,、类型侧重,虚事，多从众、少独断，鼓励大家广泛参,与，并使大家心情舒畅，但关键处要独断。,实事，多独断、少从众，提高效率。,奇兵，多独断、少从众，坚持到位。,七、公开与保密,透明是服众之本，众所周知就无猜疑，但,绝对透明又会失去主动权；,神秘是权威之源，有所不知就存敬畏，但,绝对神秘又会失去亲和力。,披露的信息不足，大家会猜测、会不满；,披露的信息太多，大家会混乱、会厌烦。,提供适当的信息量是管理中的一个诀窍。,第四章处事艺术,一般注意点：,工作信息尽量公开（尽量公开，但不一定,完全公开）；,人事信息有公有密（避免黑箱操作后突然,公开）；,观念信息正确引导（正确、及时、广泛、,详细）。,、把握公开度,第四章处事艺术,真实性原则：公布的信息必须真实。但极,少量重要的例外不一定完全照实（适当的引导,作用）。,成熟性原则：公布的信息必须成熟。公布,前斟酌透彻（包括对各种疑问的解释），公布,后不随意改变。,重要性原则：公布的信息必须足够重要。,切忌避重就轻、回避要害（假民主比不民主更,糟）。,、质量原则,第四章处事艺术,足量原则：公布的信息必须足够丰富、一,次到位，不“挤牙膏”。,适量原则：公布的信息不能过多，尤其不,能提供一大堆“粗糙信息”。,、对“麻烦信息”的处理,“麻烦信息”：会引起群体混乱或强烈反响,的信息。,、数量原则,第四章处事艺术,未弄清之前严防走露，迅速掌握真相、判,断利弊；及时确定是否公开及分开的时间、对,象、场合、方式；若要公布，在公布的同时，,表明管理者的态度与对策。,第四章处事艺术,“月光奏鸣曲”：英,国考文垂空袭。,罗斯福和珍珠港空,袭。,八、进与退,没有人不想进，没有人愿意退。但工作就,像战争，不可能只胜不败、只进不退。成功的,退却是反败为胜的转折点。,第四章处事艺术,成功的战略,撤退,松下通,信工业公司退出,大型电脑研发,一般注意点：,、有限优化,条件具备时进，绝对没有条件时退，进退,两难时才需权衡。到权衡,进或退时，损失已是,必然，要放弃对万全之策的幻想，决不犹豫、,痛下决断，在“坏”中求最好，进行有限优化。,第四章处事艺术,、群众意愿,以内部多数人的意愿作为选择依据：外部,条件虽差但内部多数人希望进，一般选择进或,固守，不轻易退；外部条件虽好但内部多数人,反对进，一般选择退，引导内部意见相对统一,后再图进取。但对多数人的意愿应进行引导。,、群众情绪,损失会打击大家的情绪，在有限优化决策,的实施过程中和实施结束后，都要光明思维抚,慰大家的情绪。,第四章处事艺术,九、快与慢,第四章处事艺术,节奏是艺术的重要要素。节奏是一种形式，,它极大地影响着内容的效果。,谁都希望尽快实现目标，但条件不具备的,快会造成灾难性后果。,扩张过快的恶果,红苹果点点利商贸集团,8,个月的“辉煌”,以慢胜快,W,MART,的成功之路,K,MART,的快与破产,一般注意点：,、侧重,关键问题、大家关注的事情、没有经验的,工作，进退都要慢；反之，则可快。,已经看准、但内部多数人尚未认识的工作，,要准备经历反复，对此有两种策略：一是慢进；,二是快进慢退、多进少退、逐步成事。,希望大家放弃的事，慢进、少进、急退、,快转，以事实教育大家。,第四章处事艺术,、群众愿意,重视并在一般情况下尊重内部多数人的愿,意，但需注意引导，关键时（例如有大家不认,识的机遇出现时）可力排众议。,、群众情绪,管理者的决策与多数人的愿意不符时，适,时说清道理，抚慰多数人的情绪。,第四章处事艺术,第五章待人艺术,一、使用与培养,二、一致与分歧,三、亲与疏,四、宽与严,五、奖与惩,六、信与疑,七、真与假,八、说与听,九、命令与协商,一、使用与培养,只培养不使用，培养的效果将越来越低；,只使用不培养，使用的人员将越来越弱。,以人为本，用人成事，使用和培养都是目,的。,有两种使用：在岗使用与不在岗使用（临,时任务、授权牵头、副职主持等）。,有两种培养：脱离式培养（脱产或在职的,学习）与过程中培养（在工作过程中的指导、,锻练）。,第五章待人艺术,松下电器公司的取胜秘诀,“,松下公司是制造人才的,地方，兼而制造电气器具。”,一般注意点：,、结合,使用与培养结合，在岗使用与不在岗使用,结合，脱离式培养与过程中培养结合。,帮助每个骨干乃至每个员工制订职业生涯,规划，并把这些规划与组织的人力资源计划联,系起来，以此使个人成功与组织发展一体化。,只有这样，用和培养才能真正都成为组织的目,的，两种使用、两种培养才能真正融为一体。,第五章待人艺术,、侧重,一般时期：使用与培养交替侧重，相关或,相近岗位的人员错开侧重。,紧要工作的关键时期：侧重使用，减少或,停止脱离式培养。,相对松懈时期：侧重培养，增加脱离式培,养。,、使用艺术,“组织方法”和“亲与疏”、“宽与严”、“奖,与惩”、“信与疑”等部分中阐述。,第五章待人艺术,、培养艺术,虚实结合：实提高工作能力，虚,增加立足资本（学历、学位、职称等）。只实,不虚，后顾之忧无法解决；只虚不实，把岗位,当跳板，花了成本反而影响工作。,重要者重培养：越是重要的岗位、人员，,越是要培养，不仅要“逼迫”他们提高能力，而,且要解决他们的后顾之忧。所以，越能干的人,越要指导，越忙的人越要安排脱产学习时间。,第五章待人艺术,顺势塑造：选择基本认可的人（至少是相,比之下最合适的人），在其性格和素质现状的,基础上培养，不追求理想的完人。,当好导演：当导演而不当师傅。不求一律,的人才模式，承认人才模式与工作方法的多样,性，不把培养变成制造“替身”的过程。,第五章待人艺术,使用与培养中最难的是“当导演不当师傅”,的艺术。因为每个人都有以自己的偏好去改造,外界的天性。领导者在使用、培养下属时必须,严格控制自己的这种天性。,第五章待人艺术,适度希望：给被培养者以发展的希望，但,不能确定性地许愿。,领导者应该培养有主见、有个性、有创造,能力的下属。只要在其个性基础上，达到价值,观基本正确、思维方法有所掌握、素质大体合,格、了解领导方法和领导艺术的规律但自有特,色就行了。一旦过头，就容易陷入“塑造替身”,的陷阱。领导培养只能大致到位，完美要靠每,个下属自己。,第五章待人艺术,、鼓励超越,最出色的领导者是能够培养出超过自己的,人的领导者。,用赏识鼓励被培养在一个或多个方面超越,自己。在培养下属的过程中向下属学习，即培,养自己。再以培养后的自己继续培养下属。,在有机会的时候，把优秀的下属推荐到与,自己平齐的甚至超过自己的职位上去，并且不,指望从被推荐者那里获得利益。,二、一致与分歧,有人群就有共同利益，每个人又有独特的,利益，绝对的一致与绝对的分歧都不可能。,彻底分歧，组织就失去存在的可能；,完全一致，组织就失去创新的活力。,第五章待人艺术,必要的一致加上适度的分歧，是组织的生,命所在。生命存在于有序与混沌的交界处,复杂状态。管理者必须消除对分歧的恐惧感。,在分歧基础上建立一致，在一致指导下留,有分歧。,美国西点军校军事领导艺术：,群体内的冲突可以为变革提供激励,因素；群体内存在冲突会刺激工作中的,与好奇心，增加观点的多样化，以便相,互弥补，同时提高了紧迫感，这往往能,提高群体成员个人以及整个系统的创新,水平；群体内没有冲突反而可能使群体,变成死水一潭，无法发掘潜力，不能通,过变革促进成长与发展。,一般注意点：,、阶段侧重,决策阶段：前期，鼓励分歧，多提方案；,决策后期，走向一致，形成决定。,第五章待人艺术,实施阶段：侧重一致，强化执行，但在掌,控之下允许下属适当保留“自选动作”。,总结阶段：鼓励分歧，从多种声音中找出,经验教训、发现新的问题。,、类型侧重,推行新工作强调一致，搁置争议，动起来；,开展老工作鼓励甚至引导分歧，摆脱框框，寻,求创新。,非