【拆书阅读笔记】-《小米创业思考》.pptx

2010年前后，移动互联网在国内已经到了起飞的前夜，小米看到了这样的机会，踏进 了手机江湖。2010年4月6日，小米在北京中关村悄悄涎生了。第一款小米手机千2011年8月16日发布，10月底正式上市，当年收入超过5亿元。在小米第一代手机获得出乎所有人意料的成功后，阿里、360、盛大等众多互联网公 司，以及大可乐、小辣椒等新设立的品牌都冲进这个市场试水。2014年，国内开始了4 G 普及大潮，基千移动端视频等需求的新一轮市场机会开始爆 发，而小米在这一年年底进行了一轮估值450亿美元的融资，一下引爆了整个智能手 机行业投资大潮。除了小米，在行业主流视野中都已经偃旗患鼓或销声匿迹。企业最终要依靠的，仍然是完备的综合能力、开拓韧性，以及充满生命力、被证明行之有效的 模式。如果对小米创业的具体细节感兴趣，推荐阅读2020年出版的往无前，这是巨前为止小米唯官方授权的传记。2012年，小米迎来第个完整财年，营收超过100亿元。2014年营收达636亿元，以当时的汇率计笢，突破了100亿美元。2010-2014年是小米十年历程的第一个高速增长阶段。接下来的2015年和2016年，小米营收增长放缓，陷入了成长困境。经过两三年的调整，小米进入了第二个高速窄长阶段2017年营收突破1000亿元，2019年突破2000亿元成为最年轻的财窜世界500强企业分摊成本体现的是利用效率，抛开效率谈绝对投入毫无意义。分摊这个概念有多重要？只要量大，边际成本就可以分摊到极致，甚至可以近乎免费。小米模式有办法把分摊成本尽量摊薄吗？有，就是采用爆品模式。有了爆品的单款、海量、长周期的特性，就能把研发、制造、服务成本分摊到很低；同时，使用了高效率的互联网工具，以新媒体营销为主，加上爆品自带流量，市场推广及广告分摊成本 变得很低，在小米早期我们甚至没有任何营销和公关费用；然后采用电商销售，去掉了大量的中间环节，直接”前店后厂，销售及渠道分摊成本也在极低的水平。“风口上的猪”这句话的主语是猪，本意是说在进入新领域，寻找新机会时，放低姿态，虚心学习，既要埋 头苦干，也要把握时机，顺势而为。20152016年之后，借着 二次元文化和短视频P U G C（专业用户生产内容）崛起的风口，B 站路起飞，取 得了非常了不起的成就。小米创业的起点，本质上是用亘联网模 式做智能手机，小米方法论就是亘联网 思维在制造领域的应用与延展。第次是1999年年初成立卓越事业部，开始亘联网业务尝试，后来又拆分成立卓越网。第二次是2005年推动金山全面亘联网化。这两次变革收效不大，眼看金山就错过了亘联网时代。未来怎么走，有些迷茫。软件本身是一种工具，而工 具并不是服务。同样是提交 代码，通用软件和互联网有 着完全不同的境遇。这也成了令雷军和金山长期 痛苦的命题。1.互联网就是一个工具，未来每个公司都会变成互联网公司。2.做电子商务最有前途。因为互联网是一个先进的生产工 具，传统公司应用互联网最决的方式就是电子商务，这就是 所谓的”水泥 鼠标。当然，电子商务也是过渡性名词，因为未来所有公司都会是电子商务公司。我们这一代人，对互联网有一种特别的向往与信仰。经历过早期互联网的人，无不拥有 彻底改变世界的理想主义，就像黑暗中的探索者，头顶却有闪亮的星光。我们相信互联 网代表着一种启迪人类走向至善至美的力量。沁 1 咋如0 101(.皿“如 环心1010 1010 礼矗量盖望望腿 巨；昙1,10 10 忙 10 10 1()3 K IO 飞()1OW 1n tOI O1勹1门II)九八 O亡10 0 10 101c:l o 1010 1:n o o 10 10 10 l.l10101,1010101C1100101:1C10 0 10101C1010 101:)1:)10 i 0h1995年，美国学者尼葛洛庞帝出版了数字化生存一书，对还处在蛮荒状态的中国互联网行 业而言，这几乎就像一声春雷。事实上，尼葛洛庞帝本人通过风险投资和宣讲号召等形式，对 中国互联网行业的拓荒发挥了重要作用。一切都方兴未艾，一切都充满希望，不过这些风光都属千互联网行业那个时候，雷军正在软件行业，陪伴金山走过最为煎熬的黑暗年代2004年9月，出售卓越网的协议上正式签了字。1 开放和合作是互联网公司成功的关键。亘联网首先是张无边无际的网，每个人都是 节点，亘联是亘联网成功最关键的要素。任何 封闭式的业务模式都会遇到很大挑战。2 互联网公司最厉害的是靠机器赚钱。旦完成产品研发，用户量达到定的规模，只要开着服务器就可以赚钱了。到了这个阶段，产品研发推广的边际成本为零，服务器带宽成本逐年下降，毛利率自然 就上来了，业务窄长速度也比较决。3 口碑营销和网盟是互联网公司营销的核心。亘联网公司直接面对所有用户，好产品仅靠口口相传就能成功。与拥有用户的其他亘联网公 司结盟推广，也是有效的推广模式。4 互联网公司管理相对容易。首先是业务、内部运作系统高度IT化，这一点和传统公司非常不同；其次，很容易推动量化管理；还有，对人的依赖性并不高，很容易做知识管理，系统自动记录了大部分人的工作，人员流动 对企业影响比较小。5 互联网公司靠提供服务来挣钱，而软件公司靠卖产品挣钱，这种模式决 定了软件公司的业务不容易持续稳定增长。一定要从卖产品模式转向卖服 务的模式。6 互联网的关键就是决。互联网产品的模式就是研发人员和用户 一起开发产品，有阶段性成果就先推出去，听用户反馈，按用户 意见去修改。7 未来10年的热点是移动互联网，手机上网是一种趋势。作为技术基础建设的互联网作为应用的互联网作为价值取向的互联网作为技术基础建设的互联网：互联网操作系统、互联网协议，以及它背后的信息通信技 术等。作为应用的互联网：即时通信、社交平台、媒体内容、生活服务、电子商务等。作为价值取向的互联网：高效、透明、公平、普惠的文化和沟通、实现方法。在任何时候，任何商业实体的资 源都是有限的，将有限的资源投 入足够聚焦的业务线中，才可能 形成最大化的竞争力，拿出足够 好的产品与服务。边界在哪儿：清晰的使命、愿景使命，是企业 机构存在的目的和意义，是企业 机构努力为社会、大众提供的价值；而愿景，则是基千这样的使命，企业 机构最终希望成为的样子。克制贪婪，少就是多资源急是有限的，切口越小，压强越大，突破越有力。次解决个最迫切的需求“单点突破，逐步放大”，开始尽量聚焦到只解决用户个 迫切的需求，这样验证起来也非常简单。第一，一个明确而且用户迫切需要的产品，更容易找到明确的用户群。这样，产品研 发出来后不容易走偏。第二，选择的用户需求要有一定的普遍性，这决定了产品的未来市场前景。第三，解决的间题少，开发速度快，容易控制初期的研发成本和风险。第四，解决明确间题的产品，容易跟用户说清楚，推广也会相对简单。决定不做什么踉决定做什么一样重要1997年，乔布斯重返苹果划定的产品规划四象限用尽量少的产品满足用户最关注的需求，是一种超凡的能力。少就是多，背后是极为精准的行业发展与用户需求洞察，极为清晰的产品 战略思路，以及基于强大产品力的超凡自信。业务扩张与保持专注矛盾吗？并不定矛盾，关键看四个判断标准：1.是否符合公司的使命、愿景和战略。2.能否与公司核心业务形成显著的强协同并形成闭环。3.能否为用户提供一致性的价值与体验。4.公司的资源是否支持。极致就是做到自己能力的极限，做到别人做 不到的高度。在实践中，“极致“有两重含义：1.心智上的无限投入，不遗余力争取最好。2.无限追求最优解，认知触达行业和用户需 求的本质。小米手机4在业内率先采用了难度极高的不锈钢中框工艺什么才是极致的产品我理解有两个条件：是产品要惊艳，设计 要惊艳，成本也要惊艳；二是超出了用户预期，真的能让用户尖叫。要满足这两点，就要无 限追求每个产业发展阶 段的产品最优解。最优解就是当下的最大 化用户价值，也是绝对 的竞争优势。极致不是自嗨和自我感动极致是枚尖锐的钉子，我们柳足了劲儿敲钉子时，要小心钉错了地方。追求极致切忌“盲目自我感动”，需要基于对行业、用户需求的深刻洞察，以“专注”的方向为指导，时时校验，防止跑错方向。只有超过预期的产品才能带来口碑口碑的产生基础：和用户交朋友，倾盺用户意见，深刻了解用户需求。口碑既是品牌策略，也是增长策略。产品 服务有口碑，就能自传播、自转化产品、服务和沟通等与用户所有触点的表现总和，才是口碑。口碑的闽值是不断提升的，是用户价值长期稳定提升的倒逼机制绝不能为了追求快而疏忽重要的战略思考。当公司处于创业初期时，每个举动都可以很快。但是随着业务的成长和拓展，可供选择的岔口就多了，这时绝不能因为味图快而含糊、轻率地跨过重要的战略决策点。很多当下看似都对的选择，日后却可能引向截然不同的道路。