项目管理之计划与控制.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,项目计划与控制,IPMP各部分分数分布,第一部分,项目与项目管理,10-20分,第二部分,项目组织与项目团队,10-30分,第三部分,项目论证与评估,10-20分,第四部分,项目计划与控制,50-80分,第五部分,项目收尾和后评估,10-20分,第六部分,项目综合管理,10-20分,总计,160分,项目管理成熟度,项目阶段,高成熟度,百分比,低成熟度,百分比,努力目标,百分比,计划,50,50%,20,10%,30,21%,执行,25,25%,80,45%,60,42%,控制,10,10%,45,25%,30,21%,收尾,15,15%,35,20%,20,16%,合计,100,180,140,主要内容,1.项目的计划与控制,2.项目启动,3.进度管理,4.费用管理,5.项目管理的主要方法,工作分解结构,网络计划技术,资源费用曲线,挣值分析法(赢得值分析法).,项目管理过程,一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理过程,项目管理过程一般由五个不同的管理具体工作过程构成,启动,计划,实施,控制,结束,开始,计划,控制,执行,结束,启动,定义一个项目阶段的工作与活动,决策一个项目或项目阶段的起始与否,决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等,计划,拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标,工作计划方案,资源供应计划,成本预算,计划应急措施等,实施,组织和协调人力资源和其它资源,组织和协调各项任务与工作,激励项目团队完成既定的工作计划,生成项目产出物等,控制,制定标准,监督和测量项目工作的实际情况,分析差异和问题,采取纠偏措施等管理工作和活动,保障项目目标得以实现,防止偏差积累而造成项目失败的管理工作与活动,结束,制定一个项目或项目阶段的移交与接受条件,项目或项目阶段成果的移交,使项目顺利结束的管理工作和活动,项目管理各过程之间的相互联系,启动,结束,控制,实施,计划,（图中箭头代表了文件和文件内容的流程）,管理过程的交叉重叠关系图,启动,计划,实施,控制,结束,工作量,阶段结束,阶段开始,时间,管理过程的交叉重叠关系图,启动,计划,实施,控制,结束,工作量,阶段结束,阶段开始,时间,项目阶段之间管理工作相互作用,启动,结束,控制,实施,计划,启动,结束,控制,实施,计划,（前面的阶段）,（后面的阶段）,项目设计阶段,项目实施阶段,项目计划与控制过程概览,项目计划与控制的概念,项目计划与控制的内容,项目计划与控制的层次,项目三坐标管理的概念,项目三坐标的平衡,一、项目的计划与控制,1.项目计划与控制过程概览,2.项目的计划与控制的概念,项目计划的编制,项目分解,进度安排,资源和费用计划,项目计划的控制,项目计划的控制就是要时刻对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现“偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照原定计划进度执行，使预定目标按时和在预算范围内实现,3.项目计划与控制的内容,作业计划控制,费用计划与控制,人力资源计划与控制,进度计划与控制,质量计划与控制.,4.项目计划与控制的层次,项目总进度计划与控制,项目主进度计划与控制,项目详细进度计划与控制,5.项目三坐标管理的概念,项目管理的三坐标管理体系,项目的进度管理,是项目能否按期实现的基本保证,项目的费用管理,是对实现项目所需要的经费进行合理有效的管理，使得项目的费用支出与进度相协调,项目的质量管理,是使所实施的项目达到设计质量及技术指标的关键，是项目得以顺利完成的基础.,6.项目三坐标平衡(1),6.项目三坐标平衡(2),二、项目启动,识别需求,项目识别,项目投标,项目启动,项目目标,1.识别需求,市场机会的发现,需求的产生,公共需求与公共项目,个体需求与个体项目,识别需求或需求识别,起始于需求、问题或机会的产生,结束于需求建议书的发布,清晰的需求是承约商规划与实施项目的基础.,案例讨论,假如您刚买一套150平方米4室2厅2卫的新房需要装修，当装修公司询问您需要什么样的布局、风格时,以及你打算如何装修时，您如何描述需求呢？,需求建议书是识别需求的基本描述，那么需求建议书如何描述呢？,2.需求建议书,需求建议书,就是从客户的角度出发，全面、详细地向承约商陈述、表达为了满足其已识别的需求应作哪些准备工作。也就是说，需求建议书是客户向承约商发出的用来说明如何满足其已识别需求的建议书。,需求建议书的内容(1),项目工作陈述,例：房屋装修要说明是对旧房子装修，风格及样式，装修的范围,项目的目标,交付物、成本、进度,项目目标的规定,物理参数、操作参数，如盖房要求可能包括总计5000平方米的面积，8间卧式，2间浴室，一间双车道车库，中央空调和一个游泳池.,需求建议书的内容(2),客户供应,项目实施上客户提供的保障，物品供应等,客户的付款方式,这是承约商最为关心的，如分期付款、一次性付款等,例某房地产开发商在项目启动时支付给建筑公司20%的款项，项目完成50%再支付30%的款项，项目完成竣工后支付剩余50%资金。,项目的进度计划,这是客户最为关心的，如装修房子的及时完成可以保证你尽早的享受舒适的居住条件,需求建议书的内容(3),对交付物的评价标准,项目实施的最终标准是客户满意，否则承约商很难获得所期望的利润,有关承约商投标的事项,应规定建议书的格式及投标方案的内容,投标方案的评审标准,可能包括：承约商背景及经历、技术方案、项目进度、项目成本,有关单位：,东方公司向具有建设部建筑一级认证企业的承约商征求办公大楼建设,项目目标是：建设1234平方米高3层框架结构的办公大楼。,1、工作表述,承约商将执行下面任务：,主体框架工程建设、建筑设备安装、装修工程。,2,、要求,承约商应根据国家标准建设，提供施工计划和施工方案。,3,、交付物,符合国家建设标准的办公大楼。,4,、东方公司提供的条款,东方公司将向承约商提供办公大楼施工图纸。,5,、需求信息,承约商在执行工作之前，必须获得东方公司对施工方案的认可。,东方公司办公楼建设项目需求建议书,6、合同类型,合同必须以一个商定的价格，给提供满足需求建议书要求工作的承约商付款。,7、到期日,承约商必须最迟在2月28日以前向东方公司提交5份建议书备份。,8、时间表,东方公司希望在3月30日前选中一家承约商。这个项目需要完成的时限是6个月，从5月1日到10月30日，所有的交付物必须不迟于10月30日提供给东方公司。,9、付款方式,当项目完成了1/3时付总额的1/3,当项目完成了2/3时再付总额的1/3,当东方公司已经满意于项目100%的完成，并且承约商已经履行了全部契约义务时再付出总额的最后1/3,东方公司办公楼建设项目需求建议书,东方公司办公楼建设项目需求建议书,10、申请书内容,承约商的申请书至少必须包括如下内容：,（1）方法。承约商能清晰地理解需求建议书，理解什么是被期望达到的要求。而且要详细描述承约商领导项目的方法，要求对每个任务的详细描述，任务如何完成的详细描述,（2）交付物。承约商要提供交付物的详细描述,（3）进度计划。列出甘特图或网络图表，列出每月要执行的详细任务的时间表，以便在要求的项目完成日期内能够完成项目,（4）经验。叙述一下承约商最近已经执行的项目，包括客户姓名、地址和电话在号码,（5）人事安排。列出将被指定为项目主要负责人的姓名和详细简历，以及他们在类似项目中的成绩,（6）成本。必须说明总成本并提供一份项目的预算清单.,东方公司办公楼建设项目需求建议书,11、申请书评价标准,（1）方案（30%）。承约商提出建设方案,（2）经验（30%）。被指定执行此项目的承约商和主要负责人的执行类似项目的经验,（3）成本（30%）。承约商申请书中所列的固定成本,（4）进度计划（10%）。为了要在项目完成之日期内或在此日期之前完成项目，承约商应提供详细的施工计划.,2.项目识别,所谓项目识别就是面对客户已识别的需求，承约商从备选的项目方案中选出一种可能的项目方案来满足这种需求。,项目识别与需求识别的不同：,需求识别是客户的一种行为,项目识别是承约商的行为.,识别需求与项目识别案例,某居民区的张先生夫妇，过去一直在公共浴室洗澡，但自从喜添了小宝宝后也增加了新的忧愁：必须保证宝宝的清洁卫生，因此家里添置一套洗浴装置迫在眉睫！,本项目的识别需求和项目识别是什么呢？.,识别需求与项目识别案例,识别需求是：,从可能的方案有三个，在煤气管道上安装热水器、安装电热水器、安装太阳能热水器等,经过调查、比较及分析决定选用太阳能热水器，便可准备需求建议书。,项目识别,承约商在接到需求建议书之后，虽然客户表明是安装一套太阳能热水器，但其类型、性能等差异很大,承约商所要作的工作就是根据具体情况确定满足客户需求的项目,客户的成本预算能否足以完成满足需求的项目,客户已识别的需求是否经济可行，这一点应以客户为中心,3.项目投标,客户向承约商发送需求建议书的过程就是项目的招标过程，根据客户的需求，承约商进行项目构思，可行性研究，最后向客户投送项目建议书的过程就是项目的投标。,4.项目的启动,项目发起：,让项目的当事人、关系人充分认识项目建设的必要性，并承担起自己相应的义务。发起人通常将项目委托给承约商实施。,项目的核准和立项：,对于大型项目通常需要得到有关部门的核准后承约商才可以启动。,项目启动：,就是组建项目团队，并开始执行项目具体工作。项目启动的标志：,任命项目经理，开始组建项目团队,项目许可证的颁发,5.目标确定,项目目标是项目预期的结果或最终产品，应明确具体，并尽量定量化，主要涉及：,时间,费用,技术,产品,目标通常是根据,工作范围,进度计划,成本,确定，它要求在一定期限和预算内完成预定任务。,目标描述示例,1.在10个月内，在200万美元的预算内，把一种新型电子家用烹调产品打入市场，并达到预先规定的性能指标。,2.“建成一所房屋”的目标描述是否合理？,较好的描述应该是：在,15万美元,的预算内，根据5月15日的,楼面布置图纸和说明书,，在,10月31日前建成,这所房子。,某无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目,某飞机制造公司承担无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目。项目拟于2001年7月开始实施，市场需求为50-100架，首架交付日期为2004年12月。项目目标包括飞机研制和为保证飞机性能的特种设备/设施采购，为保障小型气象探测飞机研制与试飞任务的顺利进行，项目总投资为1.2亿元人民币。,问题：对项目的目标进行描述？,无人机研制项目目标,可交付成果：,研制无人驾驶小型气象探测飞机；,工期：,首架交付日期2004年12月，研制时间从2001年7月到2004年月12月，总工期为3.5年；,费用：,研制总经费为1.2亿元人民币。,豪华别墅建设项目,在一次福利彩票的购买中，你无意中得到了一笔500万元的头等奖金。在得到这比钱之后，你便想着手实现您过去的梦想，建造一栋豪华别墅。为了建造这座豪华别墅，你准备花费200万元，建筑面积共500平方米,包括上下两层，配有健身房、车库、卫生间、取暖设备及小花园。建设豪华别墅的工作可以于2001年5月1日开始，你希望在2002年新年到来之际搬进新房，同时要求在新房建设完成两个月后才可以搬进新房。,问题：对项目的目标进行描述？,企业经营管理系统,项目案例,某软件公司承接了一套企业经营管理系统软件的开发，企业开发软件的目的是对企业的经营销售情况进行分析，预测未来产品需求状况，制定企业经营目标。该企业准备投入100万元，时间要求2025周，该软件项目的计划开始日期为2001年8月1日，企业用户要求该软件正式验收前要试运行4周以上的时间，并根据试运行情况进行适当修改。,三、项目的进度管理,项目进度管理,是指在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。,项目计划是一种协调工作、交流思想、和分析变化影响的工具。,PDCA环,戴明环PDCA,P：Plan-计划,D：Do-实施,C：Check-检查,A：Action-处理,P,D,C,A,项目计划（策划-Planning）,计划,：计划是为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案。,计划解决三个问题：确定目标，确定为达到目标的行动时序，确定行动所需的资源比例,项目计划,：根据项目目标对项目实施工作进行的各项活动作出周密安排。,项目计划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务、安排任务进度、编制完成任务需要的资源预算等，从而保证项目能够在合理的工期内，用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。,项目计划的目的,确定并描述为完成项目目标所需的各项任务（活动）范围。,确定负责执行项目各项任务（活动）的全部人员。,制定各项任务（活动）的时间进度表。,阐明各项任务（活动）所必需的人力、物力、财力。,确定各项任务（活动）的预算。,项目计划的作用,确定人员、工作的责任范围、地位、职权，以便安要求去指导和控制项目工作，减少风险,促进项目组、委托人、管理部门的交流与沟通，增强客户满意度，使项目工作协调一致，并了解关键因素,明确奋斗目标、实现目标的方法、途径、期限，确保以最小的时间、成本、资源实现目标,作为分析、协商、记录项目范围变化的基础，约定时间、人员、经费的基础,了解结合部在何处，并使结合部最少,项目计划的原则,目的性,：计划制定的目的是实现目标。,系统性,：计划与子计划成为相关又独立的系统。,动态性,：动态以适应不断变化的环境。,相关性,：计划与子计划相关。,职能性,：项目计划以项目何项目管理的总体及职能为出发点，涉及个管理部门。,项目基准计划,项目基准计划是项目在最初启动时订出的计划，即初始拟定的计划。,在项目管理过程中，对项目基准计划与实际进展计划进行比较、对照、参考，便于对变化进行管理与控制，从而监督保证使项目计划得到顺利实施。,项目计划的制作过程和形式,概念性计划,。自上而下的计划。,确定项目的工作分解结构，并根据任务进行估计，从而汇总出最高层的项目计划。,详细计划,。由下而上的计划。,制定详细、包括所有具体任务的工作分解结构，自下而上汇总，成为详细项目计划。,滚动计划,。,用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细计划，随着项目的推进，分阶段地重估自上而下计划制定过程中所定的进度和预算。,项目计划管理的基本问题,做什么,：明确的目标,如何做,：制定工作分解结构实现目标,谁去做,：将工作具体分配到人和机构,何时做,：确定工作的延续、开始时间,花费多少,：实施项目所需费用,1.项目进度计划的编制,编制项目计划的相关人员：,项目经理,职能部门,技术人员,项目管理专家,参与项目工作的其他人员,计划给谁？给计划的什么内容？,第一步：项目描述,内容,：,用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。,目的,：,对项目的总体要求作一个概要性的说明。,用途,：,项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。,依据,：,项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。,制作者,：,项目管理办公室或项目主管人员,项目描述表格的主要内容,项目名称,项目目标,交付物,交付物完成准则,工作描述,工作规范,所需资源估计,重大里程碑,项目主管审核意见,项目名称,西北工业大学管理学院办公楼改装工程,项目目标,30天内完成办工楼的改造与装修，总投资50万元,装修一新的办公大楼,交付物,交付物完成准则,水、电、墙面、地面、室内、室外装修的要求,室内改装、地面处理、厕所改造、窗户改造,工作描述,工作规范,依据国家建设装修规范,人力、材料、设备的需求预计,所需资源估计,重大里程碑,开工日期7月25日、室内装修完成日期8月10、总体完工日期8月24日,项目负责人审核意见,签名：日期：,项目目标的特点,多目标性,时间、成本、技术性能三大方面,冲突和权衡,优先性,层次性,上层目标是下层目标的目的,下层目标是上层目标的手段,描述项目目标的准则,能定量描述的，不定性描述,应使每个项目组成员都明确目标,目标应当是现实的，不应是理想化的,目标的描述应尽量简化,项目的目标（SMART）,S,pecific,-,明确的,M,easurable,-,可度量的,A,chievable,-,可完成的,R,elevant,-,恰当的,T,rackable,-,可跟踪的,确定项目目标的意义,明确项目及项目组成员共同努力的方向。作为各方沟通的方式。,产生激励作用。,为制定项目计划打下基础，为项目计划指明方向。,作为评价项目成功的依据。,项目的目标管理,目标管理是一种把总体目标与具体计划相联系的管理方式。,目标管理的过程是一个参与式的过程：,高层管理人员设定总体目标，该目标作为下属制定各自工作计划的依据；,下属员工根据该目标和各自的期望相应地确定每个人的职责范围和工作结果；,经理人员定期对工作结果进行评价。,目标管理的优点,有效激励员工，调动积极性,面向结果而不是面向过程,为经理人员及下属提供一种有效的沟通渠道,使项目组成员更加注重组织目标，了解各自工作结果与组织目标的关系，明确对项目目标实现的贡献大小,是一种系统的管理方法，有效连接组织目标、部门目标、项目目标、个人目标,项目总目标的描述,工作范围,，即可交付成果、交付物的描述，主要是针对项目实施的结果产品,进度计划,，说明实施项目的周期、开始及完成时间，以及其它甲方明确规定的时间,成本,，说明完成项目的总费用,里程碑计划,里程碑计划是以项目的某些重要事件的完成或开始时间点作为基准形成的计划，以中间产品或可实现的结果为依据,确定对项目的进行和成败具有关键和标志性意义的事件，作为项目的里程碑事件,根据工期和甲方的要求，确定合理的里程碑事件达到控制时刻,参照里程碑计划进行的项目策划,里程碑计划的编制步骤,从达到项目的最后一个里程碑，即项目的最终成果开始反向进行,设置里程碑，可用“头脑风暴法”,里程碑复查,分析每条因果路径，找出逻辑依存关系,编制里程碑计划,里程碑计划表示例,1月,2月,3月,4月,5月,6月,里程碑事件,上中下,上中下,上中下,上中下,上中下,上中下,需求分析完成,设计完成,编码完成,集成完成,合格性测试完成,第二步：项目分解,目的,：明确项目所包含的各项工作,内容,：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止,工具：,项目分解的工具是工作分解结构原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程,工作分解结构（WBS）,WBS,(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。,WBS通常是,一种面向“成果”的“树”,，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。,WBS分解类型,基于可交付成果的划分,上层一般为可交付成果为导向,下层一般为可交付成果的工作内容,基于项目实施的时间划分,按照项目实施的时间进行内容的划分,系统工程的控制理论原理,WBS工作分解的原则（1）,与管理层的要求相适应,项目领导机关使用的总进度计划，分解应粗一些，层次要少一些；项目实施部门使用的进度计划，其项目分解的层次就要多一些。,与进度控制的要求相适应,项目分解后，单位工作的持续时间最好和进度控制的要求一致。,与投资控制的要求相适应,项目进度管理只是整个项目管理的任务之一，它必须服从项目管理的总目标。所以，项目分解时就不能只满足项目进度控制的需要，还要必须有利于投资的控制。,WBS工作分解的原则（2）,与项目实施的负责单位相适应,项目分解后的每一项工作，都应有一个明确的实施负责单位或负责人。,决策和设计,与项目实施的工序要求及最小实施单位相适应,分得太细，没有意义，难以控制。,与项目进度管理的方式相适应,项目分解得越细，所得的单项工作就越易于执行和控制，但个单项工作之间的衔接的制约关系也会变得越加复杂，项目总体控制的难度就越大。所以，在进行项目分解时，应充分考虑项目进度管理时所采用的方式和手段。,人工和计算机,WBS举例:轮船,WBS分解类型,基于工作过程的划分,上层按照工作的流程分解,下层按照工作的内容划分,WBS举例:新软件包安装,WBS举例：建筑物,WBS工作编码,由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码,1000,1100,1110,1111,1112,1113,1120,1121,1122,1123,1200,WBS举例：新设备安装,企业经营评价系统项目,网络,1430,软件,1410,硬件,1420,系统开发,1400,测试,1500,实施,1600,系统设计,1300,问题界定,1100,企业经营评价系统项目,1000,系统分析,1200,文档,1440,包装软件,1411,培训,1610,验收,1630,系统转换,1620,定制软件,1412,项目管理,1700,项目工作分解结构表,项目名称：,项目负责人：,单位名称：,制表日期：,工作分解结构,任务编码,任务名称,主要活动描述,负责人,1000,1100,1200,1x00,1x10,1x11,1x12,项目负责人审核意见：,签名：日期：,WBS分解的一般步骤,总项目,子项目或主体工作任务,主要工作任务,次要工作任务,小工作任务或工作元素,公路桥项目工作分解结构,WBS注意事项,分解后的任务应该是：,可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的,复杂工作至少应分解成二项任务,表示出任务间的联系,不表示顺序关系,最低层的工作应具有可比性,与任务描述表一起进行,包括管理活动,包括次承包商的活动.,WBS表达形式层次结构图和锯齿列表,图形显示,锯齿列表,10系统,11元素A,1.1.1任务,1.1.2任务,12元素B,10系统,11元素A,12元素B,1.1.1任务,1.1.2任务,案例讨论,假如您要在自己的家里举行一次生日宴会，请按WBS为你制定一份工作的分解计划？,生日宴会,1.0 晚宴,1.1生日蛋糕,1.2饮料,1.3清洗,1.3.1食品,1.3.2餐具,1.4做菜,1.4.1凉菜,1.4.2熟菜,1.4.2.1蔬菜类,1.4.2.2海鲜类,1.4.2.3其它类,2.0娱乐,2.1音响,2.2灯光布置,2.3室内布置,2.4CD/VCD光碟,生日宴会WBS,案例讨论,假如贵公司进行成立10周年庆典活动，如果请你负责此次活动，你将如何分析此次活动所应包含的工作？,您可以结合您正在从事的一个项目进行工作分解。,第三步：工作描述,目的,：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求,用途,：,作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容,依据,：项目描述和项目工作分解结构,结果,：,工作描述表,及,项目工作列表,工作(任务)描述表,任,务,名,：,订,购,材,料,，,D,任,务,交,付,物,：,签,名,并,发,出,定,单,验,收,标,准,：,部,门,经,理,签,字,、,定,单,发,出,。,技,术,条,件,：,本,公,司,采,购,工,作,程,序,任,务,描,述,：,根,据,第,X,号,表,格,和,工,作,程,序,第,X,条,规,定,，,完,成,定,单,并,报,批,。,假,设,条,件,：,所,需,材,料,存,在,信,息,源,：,采,购,部,、,供,应,商,广,告,等,约,束,：,必,须,考,虑,材,料,的,价,格,其,它,：,风,险,：,材,料,可,能,不,存,在,；,防,范,计,划,：,事,先,通,知,潜,在,的,供,应,商,，,了,解,今,后,该,材,料,的,供,货,可,能,性,签,名,：,项,目,组,成,员,A,工作列表包含的内容,工作代码,用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父子关系,工作名称,该工作的名称,输出,完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义,输入,完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、资料等）,内容,定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）,负责单位,本工作的负责单位或部门,协作单位,完成本工作的协作单位和部门,子工作,WBS,树型结构中与本工作直接相连的下属工作,项目工作列表,工作编码,工作名称,输入,输出,内容,负责单位,协作单位,相关工作,第四步：工作责任分配表制定,目的,：,对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。,用途,：,明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。,依据,：,以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。,结果,：工作责任分配表,责任分配表,图例：,负责 辅助 承包,责任者（个人或组织）,工作分解结构,任务编码,任务名称,项目负责人审核意见：,签名：日期：,责任分配表,(负责 审批 辅助 承包 通知),责任者,WBS,项目经理,土建总工,机电总工,总会计师,工管处,财务处,计划合同处,机电设备,C合同处,设计院,咨询专家,电力局,水电部,中技公司,十四局,大成,设计,招标者,施工准备,采购,施工,项目管理,简化的责任矩阵,案例讨论,针对生日宴会进行讨论确定相关负责人,生日宴会工作责任分配表,第五步：工作先后关系确定,概念,：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是,工作的先后依赖关系,。,分类,：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的,逻辑关系,；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的,组织关系,。,原则,：,设计,生产,生产A产品,生产B产品,逻辑关系,组织关系,工作相互关系确定的主要内容,强制性逻辑关系,的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可完成。,组织关系,的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。工作组织关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。,外部制约关系,的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。,工作关系表示的工具和方法,单代号网络计划,双代号网络计划,.,单代号网络计划,这是一种使用,节点表示工作,、,箭线表示工作关系,的项目网络图。这种网络图通常称为,单代号网络,（简称,AON,）,这种方法是大多数项目管理软件包所使用的方法。,单代号网络计划(示例),开始,A,B,C,D,E,F,结束,工作之间的先后关系类型,工作之间的关系分为四种类型：,结束到开始的关系,结束到结束的关系,开始到开始的关系,开始到结束的关系,在网络计划中，结束到开始的关系最为常用，它是一种最为典型的逻辑关系。,先后关系图法PDM,-某饮料市场研究项目单代号网络图,双代号网络计划,这是一种用,箭线表示工作,、,节点表示工作相互关系,的网络图方法，这种技术也称为,双代号网络,AOA,在我国这种方法应用较多,。,双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示，国内该方面的软件较多,。,双代号网络计划(示例),C,A E,B D F,双代号网络计划,-某饮料市场研究项目双代号网络图,工作相互关系确定的最终结果,工作相互关系确定的最终结果是要得到一张描述项目各工作相互关系的,项目网络图,以及,工作的详细关系列表,。项目网络图通常是表示项目各工作的相互关系基本图形，通常可由计算机或手工绘制，它包括整个项目的详细工作流程。工作列表包括了项目各工作的详细说明，是项目工作的基本描述。,案例讨论,生日宴会工作关系确定,案例讨论仪表检测工作,仪表检测项目工作关系,第六步：绘制网络图,网络图的绘制主要是依据项目工作关系表，通过网络图的形式将项目工作关系表达出来，主要有两种方式：,单代号网络计划图,双代号网络计划图,几种工作关系的表达(1),A工作是B工作的紧前工作，或B是A的紧后工作,单代号,A B,双代号,A,B,1,2,3,示例,单代号网络计划,示例,双代号网络计划,几种工作关系的表达(2),多个紧前紧后工作情况,A,E,C,B,D,几种工作关系的表达(3)虚工作的引入,假设,A,工作完成之后,C,工作可以开始，,A,、,B,两工作完成之后,D,工作才可以开始，如何表达呢？,几种工作关系的表达(3),搭接关系的表达,搭接关系一般用单代号网络表示,A,B,C,D,SS5,FS10,FF4,网络图中的基本逻辑关系(1),逻辑关系,双代号表示方法,单代号表示方法,A完成后进行B,B完成后进行C,A B C,A完成后同时进行B,C,A B,C,A和B都完成后进行C,A,C,B,A,A,B,C,A,B,C,A,B,C,网络图中的基本逻辑关系(2),逻辑关系,双代号表示方法,单代号表示方法,A和B 都完成后同时进行C和D,A C,B D,A完成后进行C,A,B都完成后进行D,A C,B D,A,B都完成后进行D,A,B,C都完成后进行E,D,E都完成后进行F,A,B D F,C E,A,A,C,B,D,C,B,D,A,B,C,D,E,F,网络图中的基本逻辑关系(3),逻辑关系,双代号表示方法,单代号表示方法,A和B 都完成后进行C,B和D都完成后进行E,A C,B,D E,A完成后进行C,A,B都完成后进行D,B完成后进行E,A C,D,B E,A,B,D,E,C,A,B,C,D,E,网络图绘制案例讨论,某软件系统开发网络图绘制,序号,工作名称,紧前工作,1,问题界定,2,研究现有系统,1,3,确定用户需求,1,4,逻辑系统设计,3,5,实体系统设计,2,6,系统开发,4,5,7,系统测试,6,8,转换数据库,4,5,9,系统转换,7,8,网络图绘制案例讨论(续),假设上述工作关系中，存在如下搭接关系：,“3.确定用户需求”工作开始4天之后，“4.逻辑系统设计”工作才可以开始。,“7.系统测试”工作完成6天之后“9.系统转换”工作才可以完成。,在网络图中如何表示上述信息呢？,案例讨论绘制网络图,开始,A,B,E,D,C,F,G,H,结束,练习一,活动,紧前活动,A,-,B,-,C,-,D,A,E,B,C,F,B,C,G,B,C,H,C,I,G,H,J,D,E,练习一：单代号网络,开始,A,B,C,D,E,F,G,H,I,J,开始,练习一：双代号网络,1,2,3,4,5,6,7,A,B,C,D,E,F,G,H,I,J,练习二：将单代号转为双代号,A,B,C,D,E,F,G,H,练习二：双代号,1,2,4,3,5,6,7,A,B,C,D,E,F,G,H,第七步：工作时间估计,作用：,工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使整个工程的完工期延长。,观念,：网络中所有工作的进度安排都是由工作的延续时间来推算，因此，对延续时间的估计要做到客观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计时，不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。,工作时间的估计主要依赖的数据基础,工作详细列表,项目约束和限制条件,资源需求,：大多数工作的时间将受到分配给该工作的资源情况以及该工作实际所需要的资源情况，比如说当人力资源减少一半时工作的延续时间一般来说将会增加一倍。,资源能力,：资源能力决定了可分配资源数量的大小，对多数工作来说其延续时间将受到分配给它们的人力及材料资源的明显影响，比如说一个全职的项目经理处理一件事情的时间将会明显的少于一个兼职的项目经理处理该事情的时间。,历史信息,：许多类似的历史项目工作资料对于项目工作时间的确定是很有帮助的，主要包括：项目档案、公用的工作延续时间估计数据库、项目工作组的知识,确定工作时间的主要方法,专家判断,：专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。,类比估计,：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，类比估计可以说是专家判断的一种形式。,确定工作时间的主要方法,单一时间估计法,：估计一个最可能工作实现时间，对应于CPM网络,三个时间估计法,：估计工作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间m，对应于PERT网络,期望时间 t(a+4m+b)/6,PERT工作时间的分布与计算,德尔菲(Delphi)方法,在难以获得经验、历史数据及专家时，可考虑采用德尔菲方法作为一种有效的替代估计方法。,德尔菲方法通过群体的智慧和交流分析来获得不断趋向准确和一致的估计结果。,过程：成立估计小组，首先介绍项目和产品情况，而后让估计小组成员分别进行估计，结果（第一轮）以列表和（或）直方图形式反馈给小组成员。在此基础上，估计值比平均值相差大的人各自讲述自己的理由，然后再分别进行下一次估计，得到新的估计结果（第二轮）。再次让小组讨论后进行新的估计（第三轮）。在第三轮结果的基础上进行最后的调整，得到的平均值就是估计结果。,通过上述估计和反馈过程，人们的估计会越来越接近，意见更为统一，也就能得到综合各方面意见更为准确的结果。,示例,某一工作在正常情况下的工作时间是15天，在最有利的情况下工作时间是9天，在最不利的情况下其工作时间是18天，那么该工作的最可能完成时间是多少呢？,正常工作时间,t=(9+415+18)/6=14.5天,工期估计示例,工期估计示例,工作时间估计结果,各项,工作时间的估计,基本的估计假设,工作列表的更新,项目计划工作列表,任务编码,任务名称,紧前工作(或紧后工作),时间估计（天）,负责人,项目负责人审核意见：,签名：日期：,公路桥项目工序一览表,紧前工序工序编号 工序名称 工序所需要时间,A#1桥墩和路面开挖 5,A B#2桥墩和路面开挖 5,G C#1桥墩回填 5,C,H D#2桥墩回填 5,A E#1桥墩打桩 4,B,E F#2桥墩打桩 5,E G#1墩身砼 21,F,G H#2墩身砼 21,G G#1墩顶二期砼与支承板 28,H H#2墩顶二期砼与支承板 28,C,G,H I 安装钢梁 3,I J 桥面砼 26,D,J K 栏杆、油漆、等装饰 18,第八步：进度安排,目标,：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起始终止时间，作为项目控制的有效手段,依据,：项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺序、工作延续时间的估计结果,人员,：安排时间进度时，项目主管要组织有关职能部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门可拟定本部门的项目进度计划,形式,：项目的进度计划目前多采用网络计划技术的形式，其有助于明确反映项目各工作单元之间的相互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制,进度安排所依赖的有关资料和数据,项目网络图,工作延续时间估计,资源需求,资源安排描述,：,什么资源在什么时候是可用的，以及在项目执行过程中每一时刻需要什么样的资源，是项目计划安排的基础。当几个工作同时都需要某一种资源时，计划的合理安排将特别重要。,日历,：,明确项目和