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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,-第三级,*,Zion,Consulting,机密,龙发集团执行力专题培训,李彬高级管理顾问,概况：,锡恩公司咨询事业部副总经理兼北京顾问中心总经理,高级管理顾问,英国伯明翰大学,MBA,专长领域：,锡恩,4R,运营管理模式、企业战略规划、企业执行力打造等，具备丰富的营销、管理实践经验。,相关工作经验：,曾任最著名的管理刊物,哈佛商业评论,中国区首席市场代表；负责,哈佛商业评论,在中国市场的推广，和哈佛商业评论读者俱乐部的运营工作。,拥有多年外资企业销售实践及销售管理经验，曾负责某大型医疗设备公司北方区域的销售管理工作，亲自带领销售团队创下优秀业绩；,多年外资企业投资项目管理经验，曾负责多个投资项目的投资前期的可行性分析，投资项目的管理，投资项目的推广等工作。,相关咨询经验摘选：,华商报业战略运营（4C4R）一体化项目，核心成员,广东奥迪玩具战略运营（4C4R）一体化项目，核心成员,京汉战略项目 核心成员,万科职业文化项目 核心成员,苏州无缝钢管厂4R运营执行力项目 项目经理,哈尔滨宝丰药业4R运营项目执行力项目 项目经理,长城伟业项目4R运营项目执行力项目 项目经理,课程安排：,1、锡恩公司及姜博士介绍,2、执行问题的根源在哪里？,3、执行启蒙48字真经,4、如何打造高层执行力狼性总经理,5、如何打造中层执行力猴子管理法,6、如何打造制度执行力4R运营执行力体系,北京锡恩企业管理顾问有限公司是被企业界广泛认可的一流管理顾问公司，拥有80名具有丰富的实战和咨询经验的高级管理顾问和分析师队伍，公司总部设在北京，设有上海、深圳、广州、天津分公司及青岛、重庆、顺德三个办事处。公司成立5年来，已经向万科集团、TCL集团、波司登集团、中化集团、华北铝业、华润涂料、威创电子、东江集团、凌云集团、盈泰集团等几十家中国一流企业提供了或正在提供项目咨询服务，一举跻身中国一流咨询公司行列.,锡恩公司,锡恩总裁姜汝祥博士简介,经济学硕士、北京大学社会学博士，国内著名企业,战略专家。,曾任摩托罗拉战略规划经理。曾在美国哥伦比亚商学院做访问学者。,2001,年出任北大光华管理学院高层经理培训中心副主任。,2002,年荣获中华海外归国十大创业人物。,美国商业主流媒体,财富,专栏作家，,经济观察报,、,环球企业家,、,中国企业家,高级撰稿人。,接受过英国,金融时报,、美国,巴尔的摩太阳报,、中央电视台、北京电视台、湖南电视台、等媒体专访。,出版的著作有,差距,、,榜样,、,真正的执行,等书。,锡恩的咨询项目客户包括（仅部分客户）：,中国最大的铝制品加工企业之一,全国燃气热水器出口第一大企业,中国第二大家纺企业,中国第二大商业信息数据提供商、著名市场调研公司,中国著名的职业女装品牌,中国最大的家用电子和电工企业,中国著名的化工公司,中国最具实力的房地产公司,中国最大的投影墙生产企业,中国最大的羽绒服生产企业,中国最大的建筑涂料企业,2001年与华北铝业签下第一笔管理咨询服务合同,2001年与百科网络签订管理咨询服务合同,2001年姜汝祥博士被聘为北汽福田常年战略顾问,2001年姜汝祥博士被聘为中化集团常年战略顾问,锡 恩 2001,2002年与华北铝业签订战略绩效考核咨询服务合同,锡 恩 2002,姜博士受聘成为,TCL,、格兰仕总裁战略顾问,与人民电器签订,4R,关键点咨询服务合同,与赛诺市场研究签订,4R,关键点咨询服务合同,与柯曼时装签订行业与战略研究咨询服务合同,与长青集团签订战略规划咨询服务合同,与上海罗莱家纺签订战略研讨会咨询服务合同,与华润捷信涂料签订,4R,关键点咨询服务合同,锡 恩 2003,击败麦肯锡等咨询巨头，与万科签订中长期发展规划合同,与东江集团签订战略规划与战略实施咨询服务合同,与威创公司签订正规化运营管理咨询服务合同,与波司登公司签订,4R,运营管理咨询服务合同,与坚朗建材签订薪酬体系咨询服务合同,与航盛电子签订战略规划咨询服务合同,与完美日化签订,4R,运营管理咨询服务合同,与盈泰集团签订,4R,运营管理咨询服务合同,与德海尔医疗签订,4R,运营管理咨询服务合同,锡 恩 2004,与温州爱德电力标准件有限公司签订,4R,咨询服务合同,与广州凌云集团签订战略规划及,4R,运营管理咨询服务合同,与西安华商报业集团签订战略规划及,4R,运营管理咨询服务合同,与山东烟台富视医疗器械有限公司签订,4R,运营管理咨询服务合同,与深圳创盈集团签订,4R,运营管理咨询服务合同,与南海建泰集团签订,4R,运营管理咨询服务合同,与北京光辉纪元公司签订,4R,运营管理咨询服务合同,与广东南海豪美铝业公司签订,4R,运营管理咨询服务合同,与北京德海尔医疗器械公司签订,4R,运营管理咨询服务合同,与安徽滁州科思技术公司签订,4R,运营管理咨询服务合同,与福建业通集团签订,4R,运营管理咨询服务合同,与哈尔滨宝丰医药连锁集团签订,4R,运营管理咨询服务合同,与四川川润集团签订,4R,运营管理咨询服务合同,与浙江铭仕管业签订,4R,运营管理咨询服务合同,锡 恩 2005,与北京京汉集团签订战略咨询服务合同,与山西新发展集团签订,4R,运营管理咨询服务合同,与山西天利集团签订,4R,运营管理咨询服务合同,与广东毅达杰有限公司签订,4R,运营管理咨询服务合同,与山东三联家电五莲连锁店签订,4R,关键点咨询服务合同,与浙江恒晟公司签订,4R,运营管理咨询服务合同,与安徽亿源公司签订,4R,运营管理咨询服务合同,与静安集团签订,4R+4D,管理咨询服务合同,与北京长城伟业投资开发总公司签订,4R,运营管理咨询服务合同,与南京智运集团签订,4R,运营管理咨询服务合同,锡 恩 2006,海南嘉华房地产有限公司签订,4R+5F,管理咨询服务合同,与天宝国际集团签订,4R,运营管理咨询服务合同,与云南凤庆糖业公司签订,4R,运营管理咨询服务合同,与四川舟诚集团签订,4R,运营管理咨询服务合同,与北京赛尼格公司签订,4R,关键点咨询服务合同,与广东顺纺公司签订,4R,运营管理咨询服务合同,与海南爱科公司签订,4R,运营管理咨询服务合同,与山东起重机公司签订,4R,运营管理咨询服务合同,与华伦皮塑公司签订,4R,运营管理咨询服务合同,与顺德东箭公司签订,4R,运营管理咨询服务合同,与万科公司签订职业文化咨询服务合同,与山西银光集团签订,4R,运营管理咨询服务合同,与四川友联公司签订,4R,运营管理咨询服务合同,锡 恩 2006,历 史 剪 影,TCL总裁李东生与姜博士,在对话现场,捷顺科技总经理唐建,在04年11月管控会场,赛格集团董事长与姜博士在04年6月管控突破会场,历 史 剪 影,波司登总裁与姜博士,雅戈尔总裁到访锡恩总部,航盛电子总裁与姜博士,姜汝祥博士精辟地阐明了一个伟大的公司最基本商业之道，,对比万科十几年发展的路程，有些知道做的是对的，但表述不清晰的，姜博士给了清晰的表述；有些还没弄清楚的，姜博士给了清楚的回答。,万科董事长 王石,于深圳商报,姜汝祥博士提出有执行能力的人，是那些对自己有责任感的人，他们有三个特征“信守承诺，结果导向，永不言败”；一个有执行力的团队，是强调“认真第一，聪明第二”的团队等等。,我觉得总结得很到位。,TCL董事长、总裁李东生,于真正的执行序,姜汝祥博士对,跨国公司了如指掌，对中国公司理解透彻。,格兰仕CEO 梁昭贤,于格兰仕全国经销商大会,你们是一家优秀的公司，我很早就读姜博士的文章了，对我经营雅戈尔的启发很大，希望你们能继续为我们及中国的成长型企业成长服务,。,雅戈尔集团公司 董事长 李如成,姜博士,确确实实有独到之处，多少年来他集中了很多先进企业的理念，许多先进企业不同的做法，提炼了一个4R流程，告诉我们要“开对门，找对人”，这都是很好的理念，这对于我公司是非常实用的。,波司登股份有限公司 总裁 高德康,客户评价,小互动,先看你手中的图片，再看PPT上的图片。,然后回答这几个问题，把答案写在纸上（不讨论）,你认为她们大约几岁,?,长相如何,?,身份又如何,?,我们理所当然地以为，个人的所见所闻就是感官传来的信息，也就是外界的真实情况。我们的态度与行为又从这些假设中衍生而来，所以说，思维决定一个人的思想与行为。,不同的人对同样一件事会有不同的看法，并且都能成立。这无关乎逻辑，而是与你的经验有关。,国内：整个“德隆王国”轰然倒塌，一个巨大的股市神话不再传奇。曾经独领中国冰茶市场风骚的“旭日升”陨落了，曾经独占中国火腿市场鳌头的“春都”花谢了，当年辉煌一时的三株、巨人、爱多、秦池、银广夏、沈阳飞龙、亚细亚、乐华现在几乎都成了历史名词，健力宝、方正、三九辉煌成为了历史,国外：安然、环球电讯与凯玛百货.成了过眼烟云,。,中国的集团公司平均寿命只有7-8年！,中国民营企业平均寿命3.5年!,中小企业的平均寿命更短，只有2.9年!,是什么成就了这些企业的基业长青？,问题思考：,为什么无数的人都拥有卓越的智慧，却只有少数人获得成功？,为什么无数的公司都拥有伟大的构想，却只有少数的公司获得持续,？,我们研究全球优秀公司的结论：,大公司如何由大而强：,1、企业做大是源于战略！,大公司的增长就不应该聚焦于捕获增长的机会，而是聚焦于客户关系的改进，供应链系统的整合，经营方式的变革与创新,2、企业做强是源于执行！,大不一定强，不大注定是不强，大企业之所以强，是因为它能建立起做强的机制。没有做强的机制大就不会强。,我们的目标：,如果你要造就一个强大的公司，那么，请你先学会打造强大的员工，打造强大的中高层！,锡恩要解决的问题：团队执行力！,5000家企业普遍存在的问题,场景一：作为企业老板，我十分珍惜和我一起创业的元老级伙伴，但是他们让我很为难。我的企业已经今非昔比了，我不停的让他们去学习、充电；但他们却都自以为是、思维僵化，不愿意学习，企业重要的岗位都被“没有功劳也有苦劳”的他们占住了，导致新人上不来，公司氛围像一潭死水。,场景二：作为企业老板，我觉得非常孤独。我为企业的美好未来而兴奋、激动，为现实市场的阻碍感到深深的担忧，我竭尽全力为这个事业而全力拼搏，但我的员工却无动于衷、仅仅是在打工而已，为什么他们就不能理解我的理想、我的抱负呢？,场景三：作为企业老板，我觉得非常不放心，恨不得有第三只眼。我在公司的时候，好象一切都井井有条，员工们都在努力工作，但是我知道这些都是做样子给我看的。只要我一转身，大家都欢声笑语、干私活、打电话聊天。,场景四：作为员工，我觉得非常烦恼。我的老板经常朝令夕改，甚至半夜都会给我打电话讨论公司发展问题，我怎么做似乎他都不满意，唉，谁能告诉老板到底在想什么，他要什么。,5000家企业普遍存在的问题,场景一：作为企业最高决策者，我觉得十分痛苦。公司生产、营销两大部门高层领导的思想不统一，各自为政。营销总监觉得生产部门做事拖沓、交货不及时；生产部门觉得营销部门不懂技术却在客户面前瞎承诺、甚至接回来的定制单费时费力。中和两大部门之间的矛盾让我心里憔悴，根本无暇顾及企业发展问题。,场景二：作为企业老板，我觉得十分痛苦。我很清楚现在的竞争讲究的是协同作战，但是要让我下面这几个部门合作完成一个项目，真是难！大家都是只管好自家一分三亩地，一谈到合作就互相打太极，推责任，谁也不肯办实事，谁也不愿意对结果和业绩负责。,场景三：作为部门经理，我觉得十分痛苦。任何一项工作安排下去，总是要打折扣，员工们经常有很多“道理”来“对付”我，我真正成了企业中的“夹心饼干”。,场景四：作为企业最底层的文员，我觉得十分痛苦。经理总是想到什么就让我去做什么，根本就不管我手头上的其它工作进展如何，我觉得自己在公司里最忙最累，却最不受重视。,5000家企业普遍存在的问题,场景一：销售经理走了，把渠道商和员工都带走了，公司一下子面临困境，我这个老总慌神了。这家伙看上去挺不错的，当时我怎么就没看出来啊！,场景二：公司生产一块一直非常乱，最近请了一个生产总监来运作，果然变得井井有条了。我现在担心这个人走了，会不会又恢复到以前那样了。,场景三：以前几十个人的时候，手下人做什么我马上就知道，有时候还手把手教他们，现在公司大了，我都不知道我的员工甚至中层领导在做什么，他们提交上来的报告到底有多少是真实的？我的中层干部是不是会像我当年一样对待他们的部署。,场景四：我实在太忙了，以前公司小，我要跑业务，觉得非常忙，现在公司大了，发现问题更多，我更加忙了，其实我也试图放权给下面经理们去做，也想过怎么合理安排时间，可是事与愿违，总有一些事情是不得不自己面对的。我这个老总实在太累了。,动力之痛,谁能告诉我，员工能和我走多远？,为什么员工做一天和尚撞一天钟？,为什么给了钱还是不尽力？,员工为什么愁眉苦脸？,员工凭什么为你“卖命”？、靠什么凝聚人心？靠什么指引方向？,协调之痛,谁能告诉我，“内战”还要打多久？,为什么上下级关系紧张？,为什么部门之间互相推诿？,为什么空降兵与老员工白眼相向？,为什么公司与供应商协调不利？,效率之痛,谁能告诉我，怎么能让员工把事情做到位？,下属工作不到位；,领导总是充当救火队员；,不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥；,付出比计划多,10,倍的精力，只得到计划中,10%,的结果,持续之痛,谁能告诉我，我的企业还能活多长？,过去你能领导,40,人的企业，现在你能领导,400,人、,4000,人的企业吗？,能人一来，规矩就乱，能人一走，业绩下滑；,制度成百上千条，但基本很难执行下去,持续的痛苦：5000家成长型企业面临的四大结构问题,为什么管人的和被管的都很,高层很孤独,中层很盲目,基层很麻木,高层很无礼,中层很无助,基层很无辜,从上往下看,从下往上看,郁闷,第一部分,：,执行问题的根源在哪里？,谁来回答中国企业执行的出路在哪里？,企业执行问题是由三大原因造成的,1,、文化原因,:,由于文化导致的执行问题,2,、制度原因,:,由于制度导致的执行问题,3,、人员原因,:,由于管理水平导致的执行问题,1、执行问题的文化原因：,“,熟人文化,”对陌生人讲规则，对熟人讲义气,中国人讲究以“情理服人”，情在前，理在后。一件事情发生后先从感情的角度去理解，先要讲面子，然后再来讲这个道理怎么样.,熟人文化,最大的恶果就是导致制度变形。,现代企业观念是：理在前，情在后。我们先把这个事情的道理讲清楚，至于感情我们放到第二步去谈。,企业家常用的手法：,对手下的能人或亲信是一套，以此换取他们的忠诚，,而对员工是另一套，大讲制度或规则。,结果：,大量的制度因为人不同而不同，久而久之，下属也会发现与其遵守制度，不如投靠某某，在企业形成或明或暗的帮派体系。,重要结论,任何一个人只要进入一个组织状态，他就本能地要把组织的目标干掉！,“,人治文化,”,“人治文化”最明显的一个做法就是用能人，而用能人就特别讲究“用人不疑、疑人不用”。,学习胡雪岩、曾国藩“权谋”的企业家恰恰就是如何通过这种私人关系的建立，来构筑以他为中心的能人依附体系。,这种依附体系本质上是对个人忠诚而不是对事或公司忠诚。,现代企业管理讲究的是用人要疑，,讲究的是“制度第一，能人第二”,1、执行问题的文化原因：,2、执行力问题的,制度原因:由于制度导致的执行问题,不是没有制度，而是执行制度时拐弯，或者没有执行制度的人。,企业家是企业制度、执行文化的缔造者，但往往破坏它的，常常也是老板自己。,2、执行问题的制度原因：,熟人文化,执行的天敌,制度是生人系统,一对矛盾,不是没有制度，是制度变形，是形同虚设。,3、执行力问题的人员,原因:由于管理水平的执行问题,大量管理人员本质上对执行不专业。,为什么执行难？,地铁中小孩哭的故事：哪怕一个小小的故事，就能改变我们对于情况的判断。,为什么会这样？,3、执行问题的人的原因,优秀的人才是免费的，平庸的雇员是昂贵的。,1、人是公司的资产，是资产就要创造利润，否则就不是资产，而是负债。如何把员工变成赢利而不是负债，是公司的核心竞争力所在,2、平庸的人把事做错了，给能人制造绊脚石，把企业文化都破坏了，因为他能在企业中生存的唯一能力就是把能人干掉。,执行人才三大标准,信守承诺,结果导向,永不言败,第一：信守承诺,信守承诺：,信守承诺，就是说到就做到，拿出结果。,信守承诺对执行力的意义,承诺,就是承担了责任；,承诺,就是最简单的回答;,承诺,别人才会相信你.,第二是结果导向,结果导向,像导弹一样，锁定目标，锁定结果，一往无前，不达结果决不罢休。,结果导向训练方法：,结果定义清楚，行动之前明确最终的结果和目标。,口头语：,凡事首先问自己：我要的结果是什么？然后清楚地告诉领导或客户,:“,我的结果是,”,。,范例：质检员说：我的结果是每天产品出厂合格率为,100%,；客户经理说，我的结果是这个月客户投诉率为,0,；工程师说，我的结果是,23,号前提供可以正式生产 的图纸；出纳员说：我的结果是今天把一万元准确无误地汇到分公司。,永不言败,1948,年，牛津大学举办了一个主题为“成功秘诀”的讲座，邀请了邱吉尔前来演讲。演讲的当天，会场上人山人海，全世界各大新闻媒体都到齐了。,邱吉尔用手势止住了大家雷动的掌声，说：“我成功的秘诀有三个：第一是，决不放弃；第二是，决不、决不放弃；第三是，决不、决不、决不能放弃！我的演讲结束了。”说完，他走下了讲台。会场上沉静了一分钟后，突然爆发出雷鸣般的掌声，经久不息。,成功的秘诀就是如此简单，一个人锁定目标，专注重复一直坚持到最后事实上是很困难的，在这个世界上，真正的失败只有一个，那就是不专注，彻底放弃并且从此不再努力！当我面对思路上的瓶颈时，我会告诉自己“决不放弃”！因为我知道，只有专注的坚持，我才能看到转弯处的希望；只有继续努力，我才会有更多的收获！而对于我来说，每前进一步，就是成长，就是成功！,从秀才中举的故事看执行,优秀的执行人才应该是怎样的？,我们的案例：,分公司对集团的战略执行不到位,推广,B&Q,模式，但推行过程中，分公司以各种理由自行修改方案，颜色等等。,对于外阜公司，强调地域差别，公司销售额等等。,第二部分：执行的48字真经,执行48字真经,执行的基本内核：,认真第一，聪明第二,执行的原则：,结果提前，自我退后；锁定目标，专注重复；,执行三个要点：,执行前：,决心第一，成败第二,执行中：,速度第一，完美第二,执行后：,结果第一，理由第二,执行的基本内核：认真第一，聪明第二,不认真与太过聪明，是一个问题的两面。聪明人一生都在想办法，想如何找到捷径超过对手，而不是认认真真做事来超过对手。,为什么一个人是龙，群体就是虫？态度决定高度，在一个小聪明的环境中，认真就成了傻！,中国企业中，执行问题的核心是文化，文化问题的核心是认真。在中国做企业，怕就怕认真二字。,抛弃能人理论和捷径思维，按照事前，事中，事后的流程，做好每一个细节。,执行的十六字原则之一：结果提前，自我退后,将客户利益和公司利益放在第一位，将“自我”隐藏在程序和流程之后。,摩托罗拉公司铱星系统失败原因分析,1991年，摩托罗拉公司决定建立有77颗低轨道卫星组成的移动通信网络，1997年投入商业运营，通过卫星可在地球上任何地方拨出和接收电话讯号。从技术上看，铱星移动通信突破了许多障碍，系统研究发展的各个方面都取得重要的进展。,整个铱星系统投资50多亿美元，每年维护费就达几亿美元。,但1998年11月1日铱星系统正式投入使用时，GSM手机已经完全占领了市场。原来定位的客户已经被GSM吸引过去。,2000年3月18日，铱星背负40多亿债务正式破产。,执行的十六字原则之二：锁定目标，专注重复,什么是不简单？能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？把大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。,张瑞敏,执行二十四字战略之一决心第一，成败第二,一旦决定了，就不要没完没了地讨论，不要花时间考虑能不能成功，而是要坚决地执行，即使失败也要执行！,执行的关键是建立必胜的信念和信心！,决心原理：如果不想做事的话，任何人都可以找,N,个理由来不做。这时候只有一个东西发挥作用，就是你有没有决心,执行二十四字战略之二速度第一、完美第二,在十一届三中全会确立了以经济建设为中心之后，重点是有了，但改革的阻力是“大锅饭”和平均主义。这时候，邓小平提出的执行思想是：让一部分人先富起来！,让一部分人富起来的背后是什么？就是另一部分人挨饿，受穷。社会主义的使命是让我们共同富裕，可是现在有人告诉我们说，要让一部分先富起来，不但要让他们先富起来，而且还要给他们戴大红花！,但就是这样一个突破，带来了改革开放的第一轮发展高潮，一大批万元户诞生起来了。,速度原理：0.10，过分追求1的结果往往是0，速度比完美重要,执行二十四字战略之三结果第一、理由第二,中国改革一直都是在争论中进行的，每隔一个阶段，就会有各种否定改革方向的潮流涌出。八十年代，针对不少人用社会公平来否定改革方向，邓小平提出了一个著名的“猫论”：“不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫”。,“六四风波”之后，针对国际、国内对中国改革的“主义之争”，邓小平通过南方视察工作的机会，向全世界表明了他对中国改革的“硬道理”思想：“发展就是硬道理”。,结果原理：我们是靠结果生存，我们不可能靠理由生存，没有结果，我们就不能生存，这是硬道理。,事情做完了，你有一万个理由都不重要，重要的是这个事情的结果是什么！因为我们靠结果生存。,执行失败的原因,在公司层面、部门层面，以及员工层面，各个层面都在以自我为中心，忘记了谁是真正给我们发工资的人。,分不清战略与执行的区别，在执行的时候，过多考虑非执行层面的问题。比如，已经在执行过程中，还在想是不是应当做？在执行层面，一旦定下来，哪怕是错的，也要做的底。,关于48字真经的辨误,A、决心第一，成败第二这会导致愚蠢的盲动；,B、速度第一，完美第二这是产生次品的罪恶根源；,C、差的结果总比没有结果强0.1大于0这会造成敷衍应付了事；,48字真经示例,决心第一，成败第二,速度第一，完美第二,结果第一，理由第二,事前,事中,事后,认 真 第 一 聪 明 第 二,结果提前，自我退后；锁定目标，专注重复,第三部分,：高层执行力 狼性总经理,领导,在你成为领导之前，成功只同自己的成长有关。,当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。,一个领导能够带来最大的品质就是有愿望、有能力释放别人的潜力，领导力最终将是帮助其他人实现他们认为实现不了的东西，就是为了帮助别人看到不同的可能性，看到自身的潜力。,领导者带领大家到达从未到过的地方,领导就是责任领导就是牺牲领导就是表率,担任领导并不意味着给你授予了王冠，而是给你赋予了一项职,责 使其他人身上最好的潜质发挥出来。,领导不等于权力,领导就是牺牲和服务，你们超过我吧！,高层领导者的最大使命迫使员工进化,适者生存,如果不是强者淘汰,弱者，就是弱者淘汰强者,高层领导者的最大,使命就是迫使员工进化,看亮剑学执行,杰克韦尔奇用人的三大理念,找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充分的发挥,提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你经营企业,毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特点的公司,GE为什么能够持续20多年保持两位数增长,重用A类,培养B类,去除C类,具有正确的价值观,模范人物,优秀业绩者,边缘人物,低效率者,100%,100%,50-60%,无,无,期权,奖励,A类型,B类型,C类型,人员,比例,20%,70%,10%,“作为集团的总裁，(我)负有不可推卸的责任，没有带好总裁室和公司高级干部的班子，没有及时问责，采取措施，使有些问题到了不可收拾的程度。我向全体员工道歉，向股东道歉，并提议对我进行处罚，削减1/3工资。”“去年发生那么多事，对我最大的触动就是，我做不到、我也不可能帮到所有的人。我只可能团结到跟我有同样事业心的人。过去我就像劝善一样：别掉队啊！保姆心态很重，左牵黄，右擎苍，锦帽貂裘，千骑卷平冈，拉扯着所有人往前走”。“现在我不是希望你别掉队，而是告诉你，我对你有什么要求，你要能做就做，不能做就别做了。所以我现在可以给我的每一位副总裁讲：这件事您要做好了，您继续干；如果您做得中平，我就得对您存疑；要做得不好，就地免职。以前这样的话我是说不出来的，以前要是别人做得不好我想的是我得帮你吧。现在我谁也不拉了，我现在在感情上已经摆脱了那种束缚。”,神州数码CEO郭为,狼 性 原则,培养一个强大团队,一、忍辱负重：,狼不会为了所谓的尊严在自己弱小时攻击比自己强大的东西。他会忍辱负重，等待强大到可以发到攻击的那一天。,领导者必须懂得企业从弱小到强大是一个牺牲的过程,要像一个母亲一样勇于牺牲。,二、众狼一心：,狼如果不得不面对比自己强大的东西，必群而攻之。,领导者凝聚人心的目的就是战胜比自己强大的对手,在夜里，没有哪一种声音比狼群异乎寻常的音乐般的嚎叫更阴森、凄楚、可怕而又动听的了。,当狼在一起嚎叫时，它们仿佛在宣告：“我们是一个整体，虽然每种声音都各有不同，但我们是一个整体,所以最好不要惹我们。”,领导者最大的使命就是使员工听到公司强大的声音中也有自己的那一份。,二、整体至上：,团队如果做出了一个决定，所有人就必须支持，如果我们每个人都发出不同的声音的话，那么我们的客户看到了什么？,麦当劳作风：,注重整体利益,群策群力,确定团队贡献同时肯定个人成绩,寻求并利用差异和争论，去寻求整体和顾客的利益。,通过信任和坦率的沟通去正试问题，解决问题,积极听取他人意见，主动沟通，保持言行一致,百分之百支持决定,三、自知之明：,狼也很想当兽王，但狼知道自己是狼不是老虎。所以狼选择了草原。,领导者懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的老虎,领导者一定要懂的，你的强大源自于对细分市场的选择，专注背后是选择。,战略就是放弃,四、顺水行舟：,狼知道如何用最小的代价，换取最大的回报。,领导者永远懂得是时势造英雄,而不是英雄造时势。所以，领导者要永远懂的，这个世界是不断变化的，要不断超越自我。李东生，张瑞敏，柳传志为什么成功？,伟大的企业永远是那些不断超越自己，永远为未来的变革作好准备的企业，永远把握住时代的脉搏的企业。,五、血浓于水：,狼虽然通常独自活动，但你不会发现有哪只狼在同伴受伤时独自逃走。,你是否有能力让人们跟随你冲进枪林弹雨，取决于你是否有能力让他们相信你心中装着他们的利益。,领导者懂得斗志是用鲜血激发出来的,文化是用牺牲获得的，没有在利益面前的牺牲，就没有真正的文化。,六、表里如一：,狼也很想当一个善良的动物，但狼也知道自己的胃只能消化肉，所以狼唯一能做的只有干干净净的吃掉每次猎物。,大富人家通常都出不了人才,伟大的旗帜下往往是平庸的员工,领导者懂得所谓职业化就是利益背后的原则高于一切,法不容情。,领导者懂的所谓的职业化就是法不容情,七、知己知彼：,狼尊重每个对手，狼在每次攻击前都会去了解对手，而不会轻视它。,领导者明白胜利并不是说明自己强大,而是说明自己比对手更用心。,所谓的知彼知己，不仅是要知道对手的优势在哪里，更要知道，自己的优势在哪里？自己的客户在哪里？,小互动,请在30秒内说出公司的目标客户。,八、原则至上,狼会在小狼有独立能力的时候坚决离开它，因为狼知道，如果当不成狼，就只能当羊了。,领导者绝不把精力放在落后的员工身上,而是把精力放在表现不错的员工身上。企业不应该向员工承诺提供终生的就业，而应该让他们拥有终生就业的能力。,GE活力曲线,Top 20,The Vital 70,Bottom 10,多么壮丽的场面！广阔无垠的旷野上，一群狼踏着积雪寻找猎物。它们最常用的一种行进方法是单列行进，一匹挨一匹。领头狼的体力消耗最大。作为开路先锋，他在松软的雪地上率先冲开一条小路，以便让后边的狼保存体力。领头狼累了时，便会让到一边，让紧跟在身后的那匹狼接替它的位置。这样它就可以跟队尾，轻松一下，养精蓄锐，迎接新的挑战。,九、团队精神,为了整体的强大，人人皆可以为团体利益牺牲，有了每个个体自觉自愿的牺牲，才有了整个团队的强大，才有了个体巨大利益的回报。,领导者要尊重个体挑战自我，要学会让出舞台。,公狼会在母狼怀孕后，一直保护母狼，直到小狼有独立能力。“狼心狗肺”对狼是不公平的！,领导者懂得超越利益的文化才是一个团队凝聚的核心。一个企业要有内在的核心价值观。,十、持续基因,第四部分,：中层执行力,别人不执行不是你不执行的理由!,审视问题从自己开始,-李东生,中层的位置在哪里,大气层,OR,放大镜,中层的放大镜原理,第一、找准位置；,第二、聚焦目标；,第三、超越期望;,公司战略,人力资源,生产,售后服务,行政,销售,财务,市场与客户,大多数中层虽然职位变了,但思维还是员工层次,经常与下属肆意谈论上司,经常因为自己部门的问题而责难别人,经常觉得部门的问题是别人的问题,如果你有其中一种,你就不是经理,而是员工,or,司机,乘客,案例讨论,1933年，松下决定投资开发小马达，就委任了一位非常优秀的研发人员中尾担任新产品研发部部长。中尾接受任务后，废寝忘食，几乎一天干24小时。有一天，松下幸之助看到中尾这么工作，他非但没表扬他，反而狠狠地把他批评了一顿？为什么？,乘客永远不会自动变为司机,如果它是鹰,你就把它抛向悬崖,无论是狮子或者羚羊都需要奔跑，无论是员工或者是老板都要学习,中层：像老板一样思考，像员工一样行动,思考,行动,优秀管理者必学管理技巧！,猴子管理法,中层请记住：,高层的战略意图需要你去领悟，然后在传递给一线的基层，你在执行中是重要的桥梁和执行者！,只要你学会猴子管理法，就可以让你团队的每一个成员都学会承担责任，完成任务,！,威廉翁肯（William Oncken,Jr.），唐纳德沃斯（Donald L.Wass）,哈佛商业评论,经理的困惑,一个反常的现象：,为什么经理们总是忙忙碌碌，没时间做应该做的事，比如战略规划，市场分析等等，而他下属总是没事做，碌碌无为？,为什么下属总有那么大的动力来请示经理？,大部分经理又是如何对待这些现象的？,案例,一名经理在大厅里遇到了他的下属小王，以下是他们的对话：,小王：经理，早上好！,经理：早上好，销售部门要的人招到了吗？,小王：啊，还没有，正在写招聘需求。对了，经理，你是我们公司最厉害的人力资源,专家，能帮我提点建议，看看怎么写比较好？,经理：我考虑考虑，一会再告诉你！,小王：谢谢经理，再见！,猴 子,责 任,猴子现在在谁身上？,为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？,为了确保经理不会忘记这件事，过一段时间小王会将头探进经理办公室，欢快地问道：“怎么样了？”,这叫作监督,谁是上级？经理在为谁工作？,责任是一只猴子，不小心就背上了,责任是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，一转眼之间，猴子就会跳到你的身上。然后，你就不再有上下班时间，不再有周末，不再有假日。,故事仍然在继续。,案例,问了几次后，经理终于告诉小王应该怎么做，然而，事情没有象想象的那么简单.,到底谁领导谁？,只要是猴子，就喜欢到处跳,上司,下属,猴子明着跳到下属身上,猴子暗中又跳回上司身上,正是领导者不正确的领导方法，让责任这只猴子偷偷又跳走了，最后导致责、权、利不对等。,上司,下属A,下属B,猴子明着跳到下属A身上,猴子暗中又跳到同事身上,猴子暗中又跳回上司身上,所有的执行在管理层面上都可以总结为一点:责权利的对等！,责任,权力,利益,责任：下级的责任从上级那来，不同的人负相应的责任,权力：从流程中获得的与任命得到的大不一样,利益：劳动的回报，不仅仅是金钱,风险,成功,责权利怎么样才是对等，如何做到对等,事与人分开是三者对等的关键,1、做事的目标是责任，不因人设事,2、做事的流程赋予权力，不是因人能力授权,3、做事的业绩是分利的基础，不因感情职位而分利,在完成一件事的流程中，拥有某环节应有的权力，付出的劳动得到该环节创造价值中的相应比例的回报。,责、权、利三者对等,锡恩4R业务流程管理系统,每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险,推责抢功,回避风险,事情成功时，要抢功，参谋的说自己的建议好，办事的说自己水平高,事情失败时，要推责，参谋的说办事的没水平，办事的说参谋瞎出招,不做自己不熟的事,缺少跨区间管理，不能锻炼出真正的领导，只能出部门经理,怎么办？猴子管理七大法则,第一法则：始终让猴子在下属的肩上,第二法则：让员工照顾好自己的猴子,第三法则：千万不要忘了猴子是从哪儿来的,第四法则:让下属养好自己的猴子,第五法则:做重要而不紧急的事领导才不会累死,第六法则:养猴人也需要快乐,第七法则:检查与指导能让养猴人把猴子养的更好,第一法则：锁定责任，始终让猴子在下属的肩上,凡是计划的就一定要有结果，那怕是阶段性的结果；,责任变动时要让放猴子的人清楚：猴子已经跳到另一个人身上了。,锁定猴子的归宿，这是上下级,之间保证执行的要点！,把猴子还给你的下属方法1,当有一天这位经理弄明白究竟谁在为谁工作时，他决定管理好自己的时间。他把下属一一叫进办公室谈话，并说服他们背着自己的猴子离开办公室。,经理说：,“任何时候我帮助你解决这个或那个问题，你的问题都不会变成我的问题。在你的问题变成我的问题的那一刻，你就不再有问题了。我不能帮助一个没有问题的人。”,在与每位下属谈话时经理都遵循同样的思路，猴子终于离他远去，回到真正的主人身边。,俄罗斯矿山爆炸的故事,一家公司的销售会议，得出一个结论，销售不好是因为俄罗斯矿山爆炸的原因！,销售不好没有新产品预算太少采购成本高矿山爆炸,结论,执行力强的公司，猴子各就各位员工勇于承担责任！,执行力低的公司，猴子上窜下跳员工相互推卸责任,第二法则：时间守恒让员工照顾好自己的猴子,管理时间（Management Time）,受老板制约的时间用于完成那些老板要求的工作，而且经理若不完成，将迅速受到直接的处罚,受公司制约的时间用于处理来自其它经理的求助。忽略这些要求，也将受到处罚，尽管不那么直接或迅速。,受自己制约的时间用于处理经理自己想做或同意做的工作。“自己的时间”不会受到任何处罚，因为无论老板还是公司都不知道经理没有完成自己原本打算完成的工作，也就无法对他进行约束。,分为被下属支配的时间，和自由支配的时间,第二法则：时间守恒让员工照顾好自己的猴子,指导员工，以终为始，结果导向，不当保姆，让员工照顾好自己的猴子，尽量地增加你可以自由支配的时间。,完美的细节始靠检查实现的，你只要在,某一个关键点上检查,，其他时间各做各的。,管理者指导下属，重要的是提供这个指导依据是普遍适用的，这样你就可以帮助很多人。如果你习惯于每件事自己都具体教，你就带不了多少兵。,怎样让员工照顾好自己的猴子？,一般情况下，员工有五种工作方式：,1、等着被叫去做（主动性的最低级）,2、问应该做什么,3、提出建议，等着回答再做,4、主动做，边做边汇报,5、主动做，然后按程序汇报（主动性的最高级）,就要帮助员工学会只能用后三种做事的方式。,照顾好他,主动性最大的敌人是含糊！,怎样培养员工的主动性？,流程,案例,一个下属过来问，说我们碰到了一个问题，是关于某某产品的，原来谈好80万，但今天客户打电话过来说，80万太贵，只能50万，然后问，领导你看这事怎么处理？,解题,所有下属问问题的目的只有两个：一是寻求答案，二是推卸责任。所以最好的办法是既提供解决办法，又让他们自己承担责任,直接教他怎么做，好吗？,最好的办法是告诉他解决问题的原则和出发点，让他自己想办法。,原则是：当初为什么报80万？依据是什么？价值对不对？,那么客户为什么只出50万？,是谈判的策略吗？还是你的价值传递不到位？还是你报价依据有问题？,第三法则：沟通责任,猴子永远都只能来自于职责和上级,当一个员工愿意承担责任，很大程序上依赖于他对自己职责的理解；而一家公司之所以伟大，就是这家公司的上司，能够把公司层面的价值，层层传达给下属。,比如：麦当劳的经理是如何与厕所的清洁员沟通责任的？,千万不要忘了猴子是从哪儿来的,第一步：与上级（客户）一起明确你的职责,第二步：与下级一起讨论职责的归属,第三步：制定书面计划周计划，月度计划,第四法则:让下属养好自己的猴子,怎样才能让下属养好猴子？,让下属把你给他的猴子当成