华西医院运营创新经验分享.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,医院运营创新经验分享,Operational Innovation,四川大学华西医院,2000,年，原华西医科大学与四川大学实现强强合并,2001年，更名为四川大学华西临床医学院/华西医院,医疗院区占地面积,156487m,2,绿化面积,53665m,2,绿地率,30.4%,，绿化率,34.3%,现有编制床位,4300,张，医疗服务覆盖西部,13,省市区,5,亿人口,医院现设有,38,个临床科室，,16,个医技科室，,70,间手术室,门诊量,67,万,出院量,2.2,万,手术量,0.9,万,住院日,25.32,天,门急诊量,355,万,出院量,17.3,万,手术量,9.4,万,住院日,9.64,天,1993,年,2011,年,模式创新：多科交叉学组,70,个；医院与银行、企业合作实现包容性增长；日间手术与伤口治疗，医护一体化，等,医院概况,-,医疗工作,2009,年教育部临床医学学科排名第,5,，中西医结合学科排名第,3,9,个国家重点学科；,1位中科院院士、,6,位长江学者、1,1,位国家自然科学基金杰出青年人才,医院概况,-,学科发展,20102011,年卫生部国家临床重点专科评审，,16,个学科获批,2009,、,2010,年复旦医院管理研究所最佳医院排行连续两年位列第,2,名,医院（,2010,年）专科声誉 科研学术 总得分,01,北京协和医院,80.00 11.78 91.78,02,四川大学华西医院,63.34 20.00 83.34,03,中国人民解放军总医院,58.9115.86 74.77,本科设置,4,个系五个专业,硕士、博士点各,32,个；博后流动站：临床、基础、生物、生物医学工程,本科生2,220,人，硕究生,1500,人,卫生部住院医师、专科医师、全科医师培训基地；住院医师、技师、药师、护士规范化培养在院培训近,2000,人,进修医师培训：1000人/年,临床技能中心获评首批国家级示范中心，已通过,ACS,认证,医院概况,-,教学工作,整合资源，创新政医产学研合作模式，构建生物医药创新平台，促进科研成果转化,近五年科研经费,9.8,亿元，,NSFC,连续三年超,80,项，,2011,年,103,项,Medline,论文、,SCI,论文、表现不俗论文连续多年全国医疗机构排名第一,专利授权,60,项，其中发明专利,29,项，专利技术转让,15,项,2010,年科技产业总产值超过,20,亿,医院概况,-,科研工作,院长,医疗副院长,教学副院长,科研副院长,后勤副院长,业务拓展,副院长,医务部,医疗质管部,护理部,门诊部,教务部,学工部,毕业后教育部,科研部,总务部,基建部,保卫部,院长办公室,人力资源部,财务部,设备物资部,运营管理部,1,2,3,4,6,7,8,9,专科经营助理,专 职 秘 书,医院各口、各职能部门工作,在科室的延伸和执行,1,协助医疗口工作,2,协助教学口工作,3,协助科研口工作,4,协助后勤口工作,5,协助业务拓展,6,协助综合管理,7,协助人事管理,8,协助经营分析,9,协助资材管理,图,1,、运营管理部的组织运作,公共事业发展部,5,四川大学华西医院,华西医院运营管理部的职能和定位,四川大学华西医院,图,2,、网络型组织架构,图,3,、科室管理单元 示意图,专职秘书,四川大学华西医院,专科经营助理的主要职责,经营分析,人事管理,绩效管理,设备管理,物料管理,流程改善专案作业,空间规划及工程管理,医患沟通及医务管理,环境安全管理,运营创新项目管理,四川大学华西医院,运营管理部组织架构及职责,专科经营实务举例,资源配置分析及管理,人力评估,设备投资效益分析及使用情况追踪,床位使用情况分析,院区规划,科室运行情况分析,治疗小组指标,单项成本分析,专科经营分析报告,流程改造专案及项目推进,人力评估（一）,医师系列（以计划增补为主）,调查医师构成现状（含年龄、职称等）、主要工作效率指标及工作量完成情况等资料,科室根据医院宏观指导原则提出进人计划及依据,多部门联合讨论审批及明确各科进人计划,护理系列（以计划增补为主）,定期每半年进行各护理单元人员数量、岗位层级系数及工作量变化等方面的分析，并配合协助护理部制定全院护理人员总体规划,配合护理部,对,特殊岗位，进行工作内容、流程、,工作,量等相关情况的专项调查,护理单元,月均核定护士人数,护理单元绩效,实际开放床位数,实际床护比,出护理单元人数,手术台次,XX,年,XX,年,增幅,%,XX,年实际月均总人数,XX,年实际月均在职护士数,XX,年月均休假人数,人均绩效系数,XX,年,XX,年,增幅,%,XX,年,XX,年,增幅,%,XX,年,XX,年,增幅,%,XX,年,XX,年,增幅,%,XXX,科,31,32,3.23,32,22,1.48,1.46,69,69,0.56,0.45,0.46,2.65,1461,1668,14.17,1199,1411,17.68,XXX,科,28,27,-3.57,28,23,1.43,1.41,76,77,1.00,0.37,0.35,-4.53,1322,1454,9.98,1595,1841,15.42,XXX,科,33,33,0.00,33,26,1.56,1.30,79,76,-3.19,0.42,0.43,3.29,1476,1799,21.88,1161,1405,21.02,XXX,科,34,35,2.94,35,28,0.86,1.29,77,76,-1.51,0.44,0.46,4.51,1532,1637,6.85,1365,2105,54.21,XXX,科,63,61,-3.17,61,49,1.76,1.34,152,154,1.32,0.41,0.40,-4.43,2646,3034,14.66,1924,3490,81.39,XXX,科,95,92,-3.16,92,68,5.38,1.39,224,213,-4.79,0.42,0.43,1.71,3630,4284,18.02,3381,3649,7.93,人力评估（二）,医技系列,根据工作量增加幅度、设备增加数量和即将拓展新业务等条件拟定进人计划；,临时人力增补需相关科室提出书面申请，专科助理进行工作内容、流程、量等相关情况的专项调查，供人力资源部及院领导决策参考,临床工勤系列,在调研基础上逐步建立及完善以工作量为基础的各类工勤人员配置标准,设备投资效益分析及使用追踪（一）,科室名称,仪器名称,数量,预估金额（人民币：万元）,简述申购理由,科室现有,(,台,),医院现有,(,台,),人员能否保证,是否收费,收费金额,(,元,),收费项目名称,是否空间改造,设备投资效益分析预估,相关情况调查,耳鼻咽喉头颈外科,耳科动力系统,1,15,耳科手术病人需要,2,2,能,是,动力系统按手术费,10%,加收,否,2010,年,1-11,月耳组完成使用手术动力系统的手术约,680,台，手术动力系统加收费用为,15.6,万元,现有两台设备中一台为,2004,年购入，目前时常发生故障，因为经常有两名医生同时手术的情况，希望新购一套,神经生物检测中心,8,通导肌电图诱发电位仪,1,36,拟结合本仪器开展水平眼跟踪、眼动图、语言心理学、情绪生理和疼痛的生理心理临床探索。具有在短期内成为临床检查项目的潜力。,2,2,能,是,82.00,事件相关电位，体感诱发电位、眼震电图等,10,余项检查项目,否,现有,1,台仪器，购于,05,年，承担临床检测工作，平均月工作量,1300,项次，月均收入,12.3,万元。另一台机器，购于,08,年，主要承担新兴检测项目的研发工作。,现有仪器设备勉强满足检查需求，加之购于,05,年的仪器接近报废期，从诱发电位检查室的发展趋势看，各功能性仪器配套联网使用，在临床意义和经济效益上均有提高空间。因肌电图、诱发电位检测有交叉，其检测项次和收入均合计结算。预计新设备投入使用后，工作项次可增加,4.6%,，收入可增加,4%,。,设备投资效益分析及使用追踪（二）,设备动用情况追踪表,科室：耳鼻咽喉,-,头颈外科医疗单元,设备名称：,电子鼻咽喉镜,设备数量：,2,投入使用日期：,2008,年，,2009,年,目标值（金额：元）,月折旧（金额：元）,39500,月份,本月,与上月,(,或上季度,),比较,与去年同期比较,简要分析,检查量病例数,/,项目数,收入（金额：元）,收入,增减比例,(%),收入,增减比例,(%),1,1183,232757,265069,-12.19,230100,1.15,第一季度：电子鼻咽喉镜使用情况较好，属稳定增长状态,2,1001,201998,232757,-13.22,163677,23.41,3,1714,344964,201998,70.78,309396,11.50,一季度合计,3898,779718,-,-,703173,10.89,4,1486,297457,344964,-13.77,282841,5.17,第二季度：鼻咽喉镜二季度较一季度增长,22.85%,，较去年同期增长,12.91%,，使用情况好，增长稳定,5,1667,336396,297457,13.09,275386,22.15,6,1607,324023,336396,-3.68,290107,11.69,二季度合计,4760,957875,779718,22.85,848333,12.91,7,1694,342107,324023,5.58,304271,12.44,第三季度：鼻咽喉镜三季度较二季度略有下降，较去年同期增长,11.38%,，属正常波动范围；,8,1483,300034,342107,-12.30,277743,8.03,9,1522,306203,300034,2.06,269460,13.64,三季度合计,4699,948344,957875,-1.00,851473,11.38,10,1574,316306,306203,3.30,262344,20.57,第四季度：本季度检查量及收入都较上季度有所增长，设备使用情况好。,11,1728,345891,316306,9.35,291732,18.56,12,1562,312759,345891,-9.58,265069,17.99,四季度合计,4864,974956,948344,2.81,819144,19.02,全年合计,18221,3660891,-,-,3222123,13.62,设备年使用情况小结：耳鼻喉鼻咽喉镜设备动用较好，每周开放,5,天，周末的下周星期一做，基本不需预约，检查量与门诊病人量相关，在一年中存在各月分布不均的情况，总的来说目前处于稳定增长期，切较去年同期增长较大。,床旁血液透析单项成本分析表,-1,人管,1,台机器,项 目 名 称：床旁血液透析（百特）,1,、用人费用,=(,月平均薪资,/,实际工作时数*,8*0.80)*,耗用时间,2,、设备折旧,=(,取得金额,/5*365*8*0.7)*,使用时间,A,用人费用,人员类别,人 数,月平均薪资,耗用时间（小时）,成本合计,主治医生,1,10,000.00,0.25,18.69,护士,1,4,000.00,1,29.41,小 计,48.10,B,材料费,材料名称,单 价,单 位,用 量,成本合计,三升袋,个,-1,50ml,空针,付,-1,连接管,根,-0.125,小计,-19.70,C,设备折旧,设备名称,取得金额,使用时间,单位成本,百特透析机,295,000.00,1,28.86,小计,28.86,D,修 护 费 用,(C*40%),11.55,E,直 接 成 本（,A,B,C,）,57.27,F,作 业 费 用,(,E*7%),4.01,G,行 政 管 理 费 用,(,E*10.4%),5.96,H,成 本 合 计,(,D+E+F+G),78.78,实 际 收 费,80.00,损 益,1.22,备注：,1,、上表中人员薪资包含工资（含工资、福利津贴、保险、社保、公积金等）、奖金（奖金是以现阶段人员的平均奖金计算）两部分，数据来源于经管办。,2,、透析机设备的折旧考虑其活动性使用的管理模式，以经管办现在的折旧标准年摊提。、作业费用和行政管理费用的比例由经管提供，。其中作业费用包含水电气、保洁费、浆洗费和其它各种摊销的费用。行政管理费包含各类人员的管理费、学校经费、工会会费等费用。、事实上，在合理的解释下，科室给每个病人每次分别记了三升袋,1,个、,50,空针,1,付、连接管,8,小时计付，合计金额约,19.7,元。如此，,CRRT,的单项成本实际为,78.78,元，意味着现在作小时的,CRRT,治疗，可盈余,1.22,元。、本表仍以,2008,年,3,月调查的人员平均薪资实行全成本核算，未考虑,08,年后期人员薪资水平的增长。,床位使用情况追踪分析,全院床位使用情况,科室,核定床位,5,月,31,日,6,月,1,日,6,月,2,日,6,月,3,日,6,月,4,日,6,月,5,日,6,月,6,日,周一,周二,周三,周四,周五,周六,周日,肾脏内科,140,6,3,3,2,2,1,3,心脏内科,(16),84,6,6,8,10,11,11,12,心内,CCU,17,0,0,-2,0,0,-2,-3,内分泌科,84,9,9,8,9,9,9,9,血液内科一,138,5,6,9,9,5,3,3,血液内科二,(,层流,),7,-3,-2,-2,-2,-2,-2,-2,胆道外科,72,9,3,9,3,3,3,-3,甲状腺乳腺外科,72,8,14,13,15,17,16,15,肝胆胰外科,72,5,9,9,8,7,4,7,肝脏及血管外科,72,-2,6,6,8,7,7,5,胃肠外科,1,72,4,7,3,0,3,13,3,胃肠外科,2,84,0,1,4,4,6,5,3,神经外科,72,21,20,24,29,26,23,24,胸外科,(17),84,4,4,7,7,7,7,5,胸外,ICU,20,-1,0,-1,0,0,-6,-9,胸呼吸科,(19),84,1,-2,0,3,3,0,6,泌尿外科,140,23,21,21,28,24,24,23,ICU,50,-3,-3,-2,-1,-1,-2,-2,NICU,26,-1,0,-3,-3,-2,-1,-6,IICU,25,-9,-11,-11,-5,-7,-4,-10,儿外创伤科,72,3,5,-4,5,4,2,8,烧伤整形科,50,0,-5,0,0,3,0,-1,耳鼻咽喉,-,头颈外科,84,7,2,5,9,7,6,6,眼科,114,10,12,6,11,15,6,5,肿瘤综合病房,56,8,5,6,6,7,5,5,骨科,5,84,6,4,4,1,6,2,6,骨科,6,84,4,1,0,5,5,3,6,骨科,32,68,-1,2,17,9,5,2,-1,备注：,1,、以早,8,：,00,病人数为准。,2,、负数为空床数，正数为加床数。,3,、金卡有玉树地震伤员，且,5,层部分开放了,1,个病房，未增加核定床位数；另日间手术中心有,5,个套间，未进入核定床位数。,科室运行情况分析,xxxx,年,xx,月,xx,科运行指标分析,项目,本月,上月,差异（,%,）,去年同期,差异（,%,）,备注,门诊人次,7441,6824,9.04,6204,19.94,门诊人次未包含不挂号看诊人次。,出院人次,708,707,0.14,630,12.38,出院病人平均住院日,9.50,10.49,-9.45,12.85,-26.07,手术人次,683,666,2.55,591,15.57,手术台次计数人次计，与手术室统计数据有差异。,第,5,护理单元床位使用率,99.39,103.25,-3.75,104.65,-5.03,第,6,护理单元床位使用率,96.12,100.32,-4.18,第,32,护理单元床位使用率,84.96,96.57,-12.02,104.03,-18.33,住院收入,18,082,695.77,17,712,577.75,2.09,16,405,235.18,10.23,分析：,1,、本月业务量水平持续高，平均住院日控制较好；本月平均住院日规则改变，含,ICU,段，但平均住院日仍下降明显，主要与日间手术开展有关。,2,、门诊诊次稳定上升。,3,、床位使用率偏低，主要与急诊病人减少有关，但科室改变了收治病人规则，,6,月份床位使用率将有提升。,4,、手术台次也有小幅上升，收入也随之同比上升。运营情况：亮 点：,1,、适应医院发展方向，开展了日间手术和周末手术，较顺利。,2,、医院统一整改的几个问题如退药、输血等项目取得了较好的成果，得到医院的表扬。,3,、医护一体化较好，以项目组的形式开展工作，配合较好，同时护士参与医生查房，由护士向医生汇报病人情况。存在问题：,1,、,3,、,4,月为骨科病人高峰期，床位利用较好，但是,5,月后存在空床压力，与科室沟通后,6,月应有改善。,2,、科室政策医疗组长要停临床工作来写文章，一定程度上影响了临床工作，目前是钟刚停医疗组长。,3,、目前日间手术排在择期手术后面，但接台时间不确定，医生积极性有影响；择期手术优先关节、脊柱、肿瘤病人，上肢显微外科排择期手术困难。,4,、下肢创伤组基本无侯床病人，主要靠急诊病人。,5,、关节镜组目前仅有,1,个医疗组长，如遇出差，病人堆积，且,2009,年申购的关节镜至今没有使用，也造成资源浪费。改进建议：,1,、为充分利用床位，建议将,32,护理单元仍改为综合病房，骨科病人少时收治其它病人，缓解其它病房加床压力。,2,、调整亚专业组，制定更为合理的专业分工。,科室医疗组长工作量报表,科室,治疗出科人数,手术人次,出科者平均住院日,(,天,),术前平均住院日,(,天,),平均每病人每日费用,(,元,),平均每病人总费用,(,元,),平均每病人药品费用,(,元,),平均每病人药品费用占比,(%),平均每病人材料费用,(,元,),平均每病人材料费用占比,(%),XXX,科,医疗组长,1,128,4,4.80,9.50,1155.18,5541.24,1367.63,24.681,670.34,12.097,医疗组长,2,111,14,11.53,1.92,1034.35,11927.67,1963.13,16.459,637.80,5.347,医疗组长,3,107,36,8.67,2.88,1232.44,10688.83,2541.65,23.779,399.65,3.739,医疗组长,4,105,10,7.40,2.50,796.82,5896.48,1194.11,20.251,105.42,1.788,医疗组长,5,71,19,8.75,2.00,895.15,7829.38,1975.29,25.229,100.31,1.281,医疗组长,6,56,9,8.30,6.33,964.17,8006.07,1586.09,19.811,156.85,1.959,医疗组长,7,53,9,7.40,3.43,1489.23,11014.71,2826.25,25.659,338.31,3.071,医疗组长,8,53,10,8.74,5.50,1357.80,11861.52,3398.91,28.655,493.93,4.164,医疗组长,9,51,18,10.16,3.25,1287.53,13077.31,3227.06,24.677,1829.45,13.989,小计,898,164,8.782,3.38,1149.38,10093.59,2560.49,25.367,620.80,6.150,XXX,科,医疗组长,1,54,2,12.46,10.00,574.61,7161.37,2050.39,28.631,373.66,5.218,医疗组长,2,52,1,13.25,7.00,601.21,7966.08,2600.88,32.650,271.52,3.408,医疗组长,3,48,3,12.25,11.00,644.89,7899.90,2086.10,26.407,348.58,4.412,医疗组长,4,41,3,12.88,6.67,614.87,7918.37,1387.22,17.519,852.14,10.762,医疗组长,5,33,12,20.61,9.00,977.78,20148.15,8970.25,44.521,1009.25,5.009,医疗组长,6,1,14.00,777.08,10879.11,7002.38,64.365,212.73,1.955,小计,229,21,13.852,8.73,687.44,9522.12,3082.96,32.377,521.76,5.479,XXX,科,医疗组长,1,68,7.96,838.31,6669.49,3698.99,55.461,118.90,1.783,医疗组长,2,63,1,8.48,7.00,516.09,4374.44,1588.14,36.305,94.48,2.160,医疗组长,3,62,1,8.92,4.00,635.93,5672.12,1910.67,33.685,159.59,2.814,医疗组长,4,61,8.67,686.68,5954.97,1832.19,30.767,104.29,1.751,医疗组长,5,53,1,9.51,12.00,577.51,5491.78,1772.05,32.267,196.94,3.586,小计,307,3,8.668,7.67,652.05,5651.81,2201.07,38.945,132.68,2.348,全流程涉及,4,大部门，经过,13,个环节、,10,余名工作人员,四川大学华西医院,改进后流程涉及,3,大部门，只需,3,个环节，,5,6,个人员,四川大学华西医院,住院病人入出院流程改善,出院流程,四川大学华西医院,我们的体会,鲶鱼效应,推动跨部门、跨学科间的沟通协作，促进全院综合性复杂性问题的解决,使医院能更好地实现从粗放式管理向精细化管理的转变,是医院各种改革创新举措不断推进、促进学科生产方式重组的重要力量,谢谢聆听！,