电力企业精益化管理培训.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,电力企业精益化管理培训,华北电力大学 刘谊,1,Copy Right By LMC,内容安排,一、企业精益化管理概述,二、企业精益化管理方法与工具,三、电力企业精益化管理典型案例,2,一、精益化管理概述,精益方式的由来,精益管理的概念,精益管理核心思想,精益管理五原则,精益领导方式,3,Copy Right By LMC,精益方式由来,织布机的启发：丰田佐吉,4,1951,年，丰田英二到福特鲁奇工厂参观，他对这个庞大企业的每一个细微之处都作了审慎的考察，在他写给丰田总部的报告中说：,“那里的生产体制还有些改进的可能。”,1973,年二次世界大战后，日本经济的崛起，以丰田为首的汽车在美国开始与老汽车公司福特的对抗，以及对抗的胜利，引起了人们的关注。,TOYOTA,，有了精益生产方式！,福特的启发：丰田英二,5,超级市场的启发：大野耐一提出,JIT,思想,6,1987,年通用弗雷明汉工厂、丰田高冈总装厂、新联公司对比,弗雷明汉,丰田高冈,新联公司,每车总装工时,31,16.0,19,每百辆车总装缺陷数,135,45,45,每车占总装面积,8.1,4.8,7.0,平均零件库存,2,周,2,小时,2,天,9,国际汽车计划（,IMVP,）：,1985,年，以,MIT,丹尼尔,鲁斯为第一主任的国际汽车计划成立。,历时,5,年，投资,500,万,$,，调研汽车业,90,多工厂，对世界各大汽车公司及其零部件供货商进行了深入的研究。,发现了,TOYOTA,的生产系统，命名为,Lean Production,。,10,“精益生产方式（,Lean Production,）是,实际上，原来在日本并没有这样一种名称。,译者之所以使用精益一词，一是取精字中的完美、周密、高质量，与益字中的利和增加，以及精益求精的词意。”,The machine that changed the world,改变世界的机器,商务出版社,精益生产：,通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。,11,在统计学中，是希腊字符，代表标准差，用来对变异进行测量。对于任何企业来说，过程变异都是他们最大的敌人之一，因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户要求，为企业带来损失。大多数企业的运作过程都保持在,3,至,4,个,Sigma,的水平，也就是说在,100,万个造成缺陷机会中，存在,6,200,至,68,000,个缺陷。相对而言，保持,6Sigma,运作的企业，在,100,万个造成缺陷的机会中，只有不到,3.4,个缺陷。,精益方式由来,-6 Sigma,精益化管理,12,6Sigma,精益化管理首先于,20,世纪,80,年代中期在摩托罗拉公司取得成功应用。该管理模式作为一种降低缺陷的方法，通过实施,6 Sigma,改善项目，改善制程，减少变异。这一目标要通过两套,6 Sigma,系统方法来完成：,DMAIC,和,DMADV,。,6 Sigma DMAIC,过程（,D-,定义、,M-,测量、,A-,分析、,I-,改善和,C-,控制）主要针对不能满足要求的过程，对其进行突破性改善。,6 Sigma DMADV,过程（,D-,定义、,M-,测量、,A-,分析、,D-,设计和,V-,验证）主要针对新产品和过程的开发，使得新产品和过程的绩效达到,6 Sigma,的水平。,精益化管理由来,-6 Sigma,精益化管理,13,精益管理的概念,精益管理就是以最小的投入，取得最大的产出，并用最快的速度设计生产出来，以最低的成本、合理的价格，以明显的竞争优势，全面、灵活、优质、高效的为用户提供满意的服务，把最终成果落实到效益上。这里的效益不只是经济效益，更包括社会效益；不只是眼前利益，更包括长远利益。,14,精益化管理与精细化管理,字面意义不同,精者，去粗也，精密也，精良也，取其精华；,细者，入微也，详细也，细致也，注重细节；,益者，更加也，利益也，效益也，精益求精。,15,精益思想：关注流程,企业的,生产流程,包括：订单处理、物料计划、采购下单、,供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验,和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节,订单处理,采购下单,供应商备料,运输,来料检验,原料存储,搬运和等待,加工,检验及返工,成品存储,成品发运,货款回收,制造周期,交付周期,16,精益思想：关注增值比率,增值比率,增值时间（,Value added time）,总的时间（,total time）,X 100%,=,增值时间,：站在客户立场看生产或服务过程中的增值动作和时间,关注生产或服务流程中哪些时间是增值的！,17,精益管理的核心原则,精益生产系统,Value,价值,站在客户,的立场上,识别产品价值,Value Stream,价值流,识别每种产品,价值流,Flow,流动,让价值,不间断流动,Demand Pull,需求拉动,让用户,拉动价值,Perfect,完美,永远追求,尽善尽美,降低成本，改善质量，缩短生产周期,詹姆斯,沃马克、丹尼尔,琼斯,18,精益领导方式,精益领导是一种全新的领导方式,:,通过设定愿景,(,更多的是为什么而不是怎样做,),通过建立责任传递的系统和流程,通过影响力,模范作用,知识丰富,关注细节,培训指导,19,20,精益领导方式原则：提供证据之责任,精益化企业,下属在提出提案时必须提供证据证明其必要性，这一点是每个员工都清晰明白的,.,精益经理很少轻易说“是”,他们通常会问“为什么,?”,但是,经理们通常不得不向下属解释他们为什么不实行提案,.,这是确定公司工作重点时的一个巨大差异,.,21,精益领导的,5 Whys,精益生产方式是在精益领导反复问,5,个“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，最终创造出来的。,例如：,“,为什么不能做到准时化生产呢？”,针对这个问题，便会得出,“前一道工序出活过早过多，不知道加工一件要用几分钟”,的答案,。,“为什么会出现生产过量的浪费呢？”,针对这个问题，会得出,“没有控制过量生产的技能”,的答案，据此展开便产生,“目视化管理”,的设想。,“为什么会产生浪费呢？”,由于提出了这样的问题，就探讨了企业继续存在的条件即利润的意义，甚至于人的劳动价值的本质也就可以获得答案。,22,质量的改善是通过自己对,现场的不良现象的亲身感,受（亲眼看）才开始的,不管看什么样的数据，单单,从资料掌握现场的实际情况,是很困难的,因此，必须通过“,3,现主义,（现场，实物，实际情况）,”了解现场的真实情况及早,采取相应的对策,通过“,5,个为什么”,找到真正的原因,为什么,机器停了呢,？,因为超负荷保险丝烧了,为什么,超负荷了呢？,因为轴承部分的润滑油不够,为什么,润滑油不够,？,因为润滑泵吸不上油来,为什么,吸不上油来呢,？,因为油泵磨损松动了,为什么,磨损了呢,？,真正的原因,5,个为什么,的例子,(,当发生装错零件的时候,),因为没安装过滤器混进了铁,精益领导的,5 Whys,23,二、精益化管理的方法与工具,1.,保证质量,2.,降低成本,3.,现场管理,4.,全员设备维护,5.,供应链及拉动系统,24,Copy Right By LMC,1.,精益化管理,保证质量,对待质量的心态,改进的工具,标准是改进的基础,错误的类型及防范,25,Copy Right By LMC,对待质量问题的心态,人们可能而且也会在无意中做出错误,如果一个人会犯错误，那么任何人都会犯错误,一个错误出门，带来麻烦多多,为使我们更有竞争力，错误必须消除而且也能消除,26,99.9%,的正确率意味着什么？,每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的,每年发生两万起药物处方错误,每天发生50起新生婴儿掉在地上的事件,每小时发生两万起支票帐户的错误,一个人出现三万二千次心跳异常,对待质量问题的心态,27,标准是改进的基础,为什么要标准化？,-,代表最好的、最容易的和最,安全的方法,-,提供了一种衡量绩效的手段,-,表现出因果之间的联系,28,改善的工具:,SDCA PDCA,时 间,改 进,P,D,C,A,S,D,C,A,S,D,C,A,P,D,C,A,Standardize,Do,Check,Action,Plan,Do,Check,Action,29,健忘,误解产生的错误,识别错误,新手错误,疏忽的错误,迟钝的错误,缺少标准的错误,蓄意的错误,错误有八种不同的类型,30,防错十大原理,断根原理,保险原理,自动原理,相符原理,顺序原理,隔离原理,复制原理,层别原理,警告原理,缓和原理,31,2.,精益化管理,成本降低,成本构成,提高生产率,消除浪费,32,Copy Right By LMC,降低成本方法,成本构成,提高生产率,消除浪费,33,成本构成,材料成本,50 70%,直接人工,5 15%,分摊费用,20 30%,34,有两种方法可以提高生产率,：,-,保持产出不变，减少投入,-,保持投入不变，增加产出,提高生产率,劳动 资本,管理 信息,生产率每年提高2.5%对其提高的贡献为：,资本：0.4%,劳动：0.5%,管理：1.6%,商品,服务,投入,过程,产出,反馈循环,35,库存,不良品,搬运,生产过剩,工序,动作,等待,消除浪费：降低成本,36,无法提高附加价值的,都是无用的要素。,被称作精益生产的,2,大支柱的,Just in Time,和自働化，标准作业，流水线以及可视化管理就是发现无用要素的方法和道具。根据这个，将发现的无用的要素分为,7,种，被称为“,7,种浪费”,生产,加工,工序本身的浪费,检查,生产不良品的浪费,搬运,搬运的浪费,停止,库存的浪费,/,制造过度的浪费,准备,/,开始结束,(,切换步骤,),主要作业,动作的浪费,剩余,等待的浪费,工序,作业,精益系统种的“,7,种浪费”,所谓的“无用”，“浪费”,37,7,种浪费,“工序本身的浪费”,因为觉得目前已经习惯的做法是最好的从而产生的浪费,本来无需的一些工序和作业是否真的需要提出质疑,例,),加工的装（零件）,/,拆（零件）保持,监视作业,取毛刺,非常短的,Line-stop,（,5,分钟以下）等,与提高产品制造速度的合理化相比，我们更应该从,为什么要生,产这种产品,，,为什么要采用这种作业方法,的角度出发考虑进行,改善。,38,7,种浪费,生产不良品的浪费,发生不良现象，继续生产不良品的浪费,不解决根本原因只是处理完就结束,(,意识不够,),没有在工序能力的提高上努力,(,允许分拣,修整,),等,发生不良,停线,发现不良告知所有人,通过检查不是来发现不良，而是不产生不良。因此不应该做抽样检查，而是想办法做不花工时的全数检查。,39,7,种浪费,“搬运的浪费”,所有的作业都附带搬运这个作业,由于,Lay-out,，工序设定的时候的不注意，经常会发生搬运的浪费。因此，,Lay-out,的改善，如何设计出合理的布局（尽量减少搬运）是第一步。其次，必须考虑搬运方法的合理化。,40,削,减,库,存,不能用,/,不用,使用,偶尔使用,有时会使用,经常使用,由于是不良品和积压,品无法使用,半年或一年只使用,一次,每周使用一次,每天，每个小时都使用,扔掉,作为长期滞留品，另行,保管,保管在工位的某一角落,保管在作业区域内,1,，,2,个月使用一次,保管在作业动作的范围内,使用频率,说明,整理基准例,对库存浪费的处理事例,41,7,种浪费,制造生产过度的浪费,通常无论在哪个生产现场经常可以看到的现象就是工作（生产）过度，本来应该是等待的时间，却由于做了后面的作业，导致将等待没有显现出来。这样循环往复的话，流水线就可能会在后面或中间停住。,这样就会使库存发生转移，原本的量就会发生变化，这样就更难发现无用的要素了。“制造生产过度的浪费”是产生其它浪费的源泉。,“制造生产过度的浪费”是,7,种浪费中最,严重的一种浪费,在精益系统中，太早或太迟都是不行的。,作业完成之后，在没有指令（或者是没有允许的）情况下，不能提前做下一步或者其它的作业必需保持等待的状态。,重要,!,42,7,种浪费,“动作的浪费”,就是指在制造生产方面不产生附加价值的人或者机器的动作。当然也包括在工作中经常发生的浪费的原因。,由于组装生产线的过快的,Pitch-time,导致,的浪费,勉强的作业,作业的准备：零件的摆放，备齐,是否事先取好零件了，是否有多余的等待,作业时走路的动作是否过多,(,无用的动作,),要充分意识到“在需要的时候手上只要有一个必需的零件的就可以了”,43,7,种浪费,“等待的浪费”,在加工，搬运，检查等很多作业场合发生的等待的浪费,等前道工序将东西传过来,对自动加工设备运作时的监视,设备由于故障停止,由于生产过度的等待,etc,要重视“作业人员等待的浪费”,如果发生等待了，说明处于什么都不做的状态,(,从作业人员的样子最容易知道是什么状态,),重新来检查一下作业人员的负荷和能力是否平衡,44,3.,精益化管理,现场管理,5S/6S/7S,Color Coding,色标系统,可视管理（色标和地址系统）,45,Copy Right By LMC,Sort,Straighten,Shine,Standardize,Sustain,WHAT IS 5S/6S/7S,+,Safety,+Save,整理 整顿 清洁 展开 保持+安全+节约,现场组织管理,46,第一步：,Sort,整理,确认什么是需要的,使用的频率有多高,给不需要的贴上标签,处理贴上标签的物品,现场组织管理-5,S,47,5,S,小组清查：,把生产不必需或不常用的东西贴上标签,现场组织管理-5,S,整理标签,1、物料名称：,2、物料,ID：,3、,物料数量：,4、物料价值：,5、放置原因：,6、使用频率：,7、处理行动：,去掉,返回,移到整顿物品仓库,分开存放,其他,责任人：,完成日期：计划：,实际：,48,物品很容易,找到,并很容易,拿到,我们可以知道物品,放得,太多,或,太少,第二步：,Straighten,整顿,现场组织管理-5,S,49,现场组织管理-5,S,Step 3:Shine,清洁,ASSIGNMENTS,分配职责,METHODS,确定方法,TOOLS,准备工具,IMPLEMENT,付渚行动,TARGETS,建立目标,50,现场组织管理-5,S,锤子,扳手,螺丝刀,12,10,8,12,10,8,12,10,8,Step 4:Standardize,展开,Habitually,Preventing,习惯,预防,51,现场组织管理-5,S,Always follow,the specified and Standardized procedures,.,按规定和标准操作,Step 5:Sustain or Discipline,保持/教养,将 5,S,进行到底!！,52,中文,日语的罗马拼音,定义,目的,整理,SEIRI,清理物品，明确判断要与不要，不要的坚决丢弃,作业现场没有放置任何妨碍工,作或有碍观瞻的物品,整顿,SEITON,将整理好的物品明确规划、定位并加以标识,可以快速、正确安全地取得所需要的物品,清扫,SEISO,经常清洁打扫每一个角落，,保持干净明亮的环境,工作场所及设备没有垃圾、污秽、尘垢,清洁,SEIKETSU,维持以上,3S,工作，使其规,范化、标准化,拥有整洁干净、明亮清爽的工作环境,素养,SHITSUKE,自觉遵守纪律和规则,养成讲礼仪、有道德、自觉遵,守纪律等习惯,实施,5S,小结,53,5S,就是一切改善活动的基础，,5S,是标准化的基础,整理是物品放置方法的标准化，是基础中的基础,整顿就是定位置、定品目、定数量，使“寻找”消失,机械的清扫就是点检,“打招呼”是教养的第一步,5S,将提高公司形象和信用,实施,5S,小结,54,每个零件都有指定的,存放位置，什么东西,不在位置上，一目了然,因为有很好的,标记，,需要时很快就能找到,所要东西,现场组织管理-可视管理,TOOLS,Everything has its place,and everything in its place,每件物品有指定的位置，,每件物品在它的位置上!,55,现场组织管理-色标管理,合格品或安全区,待审查区,固定位置,的物品,废品、返工区,有害物品或,防撞标识,Red,Blue,White,Yellow,Grey,一般区域,56,B15,C16,B16,C15,2,3,4,5,7,8,9,10,6,09,08,07,02,03,04,05,06,01,FA-BC15/16,现场组织管理-地址系统,FA L01,2,3,4,5,7,8,9,10,6,09,08,07,02,03,04,05,06,01,FA L02,57,4.,精益化管理,全员设备维护,（,TPM,）,LOCKOUT,RULES,设备预防维修计划,更换空气过滤器,更换灯泡,更换皮带,更换制冷元件,更换油路过滤器,清洁油路,调节弹簧张力,调紧螺钉,检查线路,检查马达,1 2 3 4 5 6 7 8,58,Copy Right By LMC,全员设备维护是所有的员工努力通过持续改善设备的运行来增加有效时间、提高生产质量、加强安全性及减少设备成本的全系统的活动,全员设备（预防）维护（,TPM,）,Total Productive Maintenance,59,TPM,的历史从美国式的,PM,到日本独自的,TPM,事后补救：,B.M,（,Breakdown Maintenance),预防保障：,P.M,（,Preventive Maintenance),改良维护：,C.M,（,Corrective Maintenance),持续预防：,M.P,（,Maintenance Prevention),生产维护：,P.M,（,Productive Maintenance),综合,PM,：,TPM,（,Total Productive Maintenance),1960,年代以前,1970年代,19,8,0年代,至今,60,Zero Defect Principle,零缺陷法则,隐藏的异常现象,Hidden abnormalities,缺陷只是露在水面上的冰山一角,A failure is the tip of the iceberg!,暴露隐藏的异常现象，在它们发生之前预防质量和功能的缺陷,Expose hidden abnormalities andprevent quality and functional failures,before,they happen,FAILURES,缺陷,磨损、松动、泄漏、污垢、灰尘,腐蚀、变形、原物料的粘连、表面缺陷,破裂、过热、颤动、噪音、及其它异常现象。,Wear,play,slackness,leakage,dust,dirt,corrosion,deformation,adherence of raw materials,surface damage,cracking,overheating,vibration,noise,and other abnormalities,61,TPM Is A Paradigm Shift,TPM,是一种模式转变,My,machine,TPM Attitude:,TPM,态度：,“,We are all responsible for our equipment.”,“,我们所有人对我们的设备负责。,”,Old Attitude:,过去的态度：,“,I operate,you fix.”,“,我操作，你修理。”,“,I fix,you design.”,“,我处理，你设计。”,“,I design,you operate.”,“,我设计，你操作。”,62,TPM:Owner/Operator Concept,责任人,/,操作员 观念,操作员有责任：监测设备，在机器出现故障前通知维修人员进行维护，进行日常的清洁整理及小的维护调整工作，并把平常观察情况反映给维修人员。,63,零故障,零缺陷,零事故,TPM Goals,目标,我们为什么达不到？,零,不良,零,缺陷,零,事故,Zero Loss,64,TPM,对人和设备的要求,-,培育符合工厂自动化时代要求的核心人员,操作者：自主维护能力,维护人员：对设备的维护能力,生产技术人员：调整不良的设备计划能力,提升对人性的尊重,设备的,能力改善,对现有设备能力的改善以提高效率,新设备的,LCC,（生命周期成本）设计与管理,人的,素质改善,企业的体质改善,65,TPM 8,大支柱活动,彻 底 的,5S,管 理,员 工 的 教 育 培 训,全员、全面、全过程,个,别,改,善,自,主,维,护,计,划,维,护,品,质,保,障,初,期,管,理,事,务,改,善,环,境,安,全,教,育,训,练,66,5.,精益化管理,拉动系统及供应链,我们只在需要的时候发运需要的物料,拉动系统,配料,地址,0017-0010-002,R,67,Copy Right By LMC,目标?,在,正确,的,时间,以,正确,的,方式,按,正确,的,路线,把,正确,的,物料,送到,正确,的,地点,，每次都刚,好及时,JIT,物料运动的目标,每次都刚好及时！,68,物料运送路线,建立在按固定路线和固定时间基础上的物料填充系统是拉动生产的条件,B,C,A,零件,Card,11504515,卡片在确定的时间间,隔被拾取,将卡片放进指定的槽里,4,2,3,按固定路线送料的送料员按消耗数量发送物料，并将卡片放回盒中,5,操作工选取将要使,用的一盒物料前,1,69,Receiving/Shipping Window,接收/发货窗口,窗口=+/-15,minutes,12,9,3,6,进厂,出厂,计划,实际,送货者,XXXX,YYYY,6:00,6:05,6:45,7:30,状态,9:00,10:30,11:00,11:40,收货时间表,1,2,3,4,7:00,am,8:00,am,9:00,am,10:00,am,1:30,pm,2:30,pm,6:00,am,11:00,am,12:00,pm,闸口号,XXXX,YYYY,ZZZZ,AAAA,计划,实际,70,B,C,A,B,C,A,Supermarket,超市,Bulk storage,大宗货物存放区,一个标明清晰的物料系统有助于消除无效的劳动，提高反应速度,是实施拉动系统的基础,AC 53,Storage System,物料存放系统,71,Pull System,拉动系统,EXTERNAL PULL,外部拉动,DELIVERY PULL,发送拉动,PRODUCTION PULL,生产拉动,物料从存放区向生产,点,的,授权,移动以,补充,消耗的用量,物料从上工位向下工位的,授权,移动以,补充,下工位的消耗的用量,物料从外部供应商向工厂的,授权,移动,基于消耗，而非预测,Authorized Movement Based on Consumption,72,Material,物料,Pull Card,拉动卡,Key,要点:,Plant,supermarket,Components,Assembly,物流,信息流,Pull System-Material Flow and Info Flow,拉动系统：物流和信息流,73,三、电力企业精益管理案例,1,、某电力集团精益化管理案例,2,、,县供电企业供电可靠性精益化管理案例,74,Copy Right By LMC,概述,企图心,方法论,组织战,五原则,在项目公司的推进,PLMS,案例分析,75,概述：,PLMS,及其目标,PLMS,是“,power Lean Management System”,的缩写，中文简称为：电力精益管理系统。它包含：一个管理模型、一个精益系统。,PLMS,是为了规范集团公司的管理，建立以精益思想为核心的持续改善系统，提升公司财务业绩、加强人才培养和建立一个良好的集团文化，最终形成电力集团可复制的管理模式，打造差异化的核心竞争力。,76,概述：,PLMS,的推进方法,PLMS,要求以控股公司为领导和监督，各分（项目）公司自行推进的方式进行推动。主要的推进活动有：,控股公司每年将进行两次的,PLMS,管理评审核（中期一次、年底一次）；,分（项目）公司至少一年举办两次的,PLMS,精益改善发表会，一般情况下第一次为,6,月，第二次为,12,月，如有特殊情况可变更；,控股公司一年举办两次的,PLMS,精益改善发表会，一般情况下第一次为,7,月，第二次为次年的,1,月，如有特殊情况可变更。分（项目）公司的精益改善发表会须在控股公司前面举行，并选出优秀的改善项目参与控股公司的精益改善发表大会。,77,概述：,PLMS,的主要内容,PLMS,从企业全职能出发思考，包含了企业各方面的管理，如发电运行管理、采购管理、市场营销管理、人力资源管理等。,PLMS,核心为,一个管理模型,，,一个精益系统,管理模型包含,三个层次,、,五大核心,精益系统包含,两大支柱,、,八大方法,78,企业愿景,远期目标,近期目标,设定企业之愿景，确立企业各层级员工之追求价值,根据企业愿景，设定企业之远期与近期目标，包括绩效目标与战略目标,根据企业目标与实现方法，进行组织结构策略性对应，设计适合企业目标之组织，以使企业达到期望之目标,根据公司目标，确定实现目标之制造战略方法（丰田之精益生产精益系统、柯达之,KOS,、美铝之,ABS,、博世之,BPS,等，但凡优秀的公司，均有适合自己之管理系统。纵观所有系统，均以精益生产为核心。,电力集团将建立自己的,PLMS,精益系统,）,实现,方法,精益,组织,组织战,方法论,企图心,PLMS,之“管理模型”：三层次、五核心,比、学、传、帮、带,79,以人才为核心，以改善为动力,获得世界级竞争优势,智慧与改善,以人为本,挑战,持续改善消除浪费,现场现物,标准化,过程导向,相互尊重,团队合作,全员参与,行动学习,SDA,SGA,CTR,Kaizen,TPM,NOSA&5S,Q-Tools,运行管理,煤耗控制,燃料内控,安健环管理,点检定修,技术管理,采购管理,市场营销,人才开发,知识管理,物资管理,融资与税务,PLMS,之“精益系统”,80,Copy Right By LMC,PLMS,三大层次之一,-,企图心,企图心是指一个组织所追求的目标，换句话说，就是组织需要达到的目的。企图心包含三个级别的目标。,最终企图心,-,企业愿景,长期企图心,-,中长期目标,近期企图心,-,近期公司需要达成的,KPI,指标,以财务数据为基础的企业绩效,KPI,经营层次,-,主要为衡量企业的经营状况和经营业绩，主要包含三大方面，即：销售与赢利状况、市场占有状况、业绩增长状况。可以用,KPI-tree,表示出来。,运营层次,-,运营层次,KPI,依据现代企业管理六大要素设计，包含：,P,（,Productivity,）产量、,Q,（,Quality,）质量、,C,（,Cost,）成本、,D,（,Delivery,）交货期、,S,（,Safety,）安全、,M,（,Moral,）士气。,管理指标,KPI,主要用来衡量企业在不能直接使用财务数据衡量的管理性能力。如精益管理评估分数、设备管理评估分数、人才素质评估分数,81,PLMS,三层次,:,企图心之,KPI,系统,集团公司愿景,设订经营业绩,与管理水平,总目标,达成经营业绩,与管理水平目标,的,KPI,系统,向世界一流企业,标杆学习,世界一流能源公司,中国最佳雇主公司,全球最受尊敬企业,精益管理,内生动力,社会责任,顾客满意度,市场领先指标,成本指标,ROE,大于,15%,82,关键绩效指标,(KPI),设定,KPI,系统帮助公司将精力集中在实现公司战略目标的主要驱动指标上，制定相应的行动计划，追踪驱动指标的实施进度，从而为股东和客户奉献最大的价值。,KPI (,K,ey,P,erformance,I,ndex),83,KPI,设定的基本规则,KPI,是有效管理绩效成果与指标竞赛的基础,；,因此,KPI,Must be the vital Few,必须是重要的少数几项,Must be Specific and Measurable,必须是具体以及可量化的,Must be Driven Top-down,必须是由上而下产生的,Combine Strategic&Tactical levers,结合策略与战术性的关键杠杆,Must be Recognized Contributors to Success,必须是经过确认,能帮助公司成功的重要指标,84,如何选择好的,KPI,？,-3A,原则,职责明确,可衡量性,数据的可靠性,Accountability,明确性,Ability to control,可控能力,Award,奖励,KPI,不仅是可衡量的，应该也是可以掌控的,将员工的激励与可衡量的,KPI,直接地衔接起来,85,部属,KPI,的累计效果必须反映在主管的,KPI,，并支持整体事业部,/,项目公司,/,部门的经营业绩与管理水平目标。,高阶主管,中阶及基层主管,操作员,经营业绩与管理水平目标,(,ROE,),KPI,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI,部属,主管的,KPI,事业部,/,项目公司 经营业绩与管理水平目标,KPI,展开的原则,86,层层分解以明确职责,项目公司级,KPI,部门级,KPI,部门级,KPI,处级,KPI,处级,KPI,科级,KPI,科级,KPI,将项目公司级,KPI,依照组织架构的分布，逐层分解。确保每一层,KPI,都支撑项目公司级,KPI,的达成，且有具体负责人为相应,KPI,的达成负责。该分解模式便于将,KPI,达成状况与,PPO,和个人考核挂钩。,87,KPI,分解举例,总体目标 项目公司级,KPIs,部门级,KPIs,发电量,:,1,30,万,KWh,销售量,:,125,万,KWh,降低成本费用,1,号机组发电量：,30,万,KWh,2,，,3,号机组发电量：,100,万,KWh,等效可用系数,平均电价,厂用电率,降低生产成本,降低经营费用,ROE,20%,EXAMPLE,举例,88,研讨,1,：项目公司,部门进行,KPI,分解,89,电力集团,KPI-tree,90,KPI,目标的选择,目前水平,历史最佳,公司最佳,电力业先进水平,世界一流企业,DELL,:,5,天交货,直销模式,丰田,:,精益,Wal-mart,:,供应链管理,GE,:,6 Sigma,Motorola:,CTR,等效可用系数,:,96%,厂用电率,:,3%,连续无故障天数,:1200,等效可用系数,:90%,厂用电率,:,5%,等效可用系数,:95%,非停次数,:,0,厂用电率,:,4%,相应指标的工厂现状,91,目前水平,历史最佳,同规模机组先进水平,世界一流企业,DELL,:,5,天交货,直销模式,丰田,:,精益,Wal-mart,:,供应链管理,GE,:,6 Sigma,Motorola:,CTR,生产营运现状指标,根据所处的产品特性和市场竞,争特点，各工厂选择适合,自身的,KPI,目标值。,等效可用系数,:,：,89%,煤耗：,285,安全运营：,99.8%,等效可用系数：,85,%,煤耗：,320,KPI,目标的选择,92,变动成本,/,售价占比,根据所处的市场态势和技术发展水平，,各项目公司,/,部门适时选定同类先进,KPI,目标。,总成本,/,售价占比,获利能力,公司现有水平,同业先进水平,55%,74%,12%,KPI,目标的选择,93,确定改善的机会点（,1,）,将,2010,年的预算与,2009,年的实际表现相比较，找出改善的缺口,EXAMPLE,举例,94,确定改善的机会点（,2,）,Benchmarking,标杆学习,World Class Benchmarks,世界级标杆,Industry Benchmarks,行业最佳水平,Best Practices Inside,公司 公司的最佳典范,Best Practices of the Mill,本工厂过去的最佳水平,Supplier Feedback,供货商的建议,Internal Employee Feedback,内部员工回馈,Bankable,可达成的,Current,现况,Entitlement,最佳状态,标杆学习的方法尤其适合那些无直接财务收益,KPI,的目标制定,95,开展改善项目，达成,KPI,KPIs,依据底线和目标的记录,KPI,曲线：用于跟踪目标和实际,已采取的行动,对行动的颜色评价,KPI,差距的重要问题,解决问题的下一步行动计划,96,PLMS,三大层次之二,:,方法论（持续改善）,CRP,总目标,KPI,目标,KPI,差距,KPI,实际,指标竞赛,成果分享,持续不断改善,97,以人才为核心，以改善为动力,获得世界级竞争优势,智慧与改善,以人为本,挑战,持续改善消除浪费,现场现物,标准化,过程导向,相互尊重,团队合作,全员参与,行动学习,SDA,SGA,CTR,Kaizen,TPM,NOSA,Q-Tools,运行管理,煤耗控制,燃料内控,安健环管理,点检定修,技术管理,采购管理,市场营销,人才开发,知识管理,物资管理,融资与税务,目标,两大支柱,管理包,改善工具包,PLMS,三大层次之二,:,方法论（精益系统）,98,Copy Right By LMC,工具包之一：电力集团的行动学习,电力集团的行动学习法作为我们已经掌握的非常好的改善工具，同样纳入我们精益管理系统的改善工具包。,是一种团队,/,组织学习,的方法,是把解决企业现实问题与员工学习与成长,合二为一,的过程,既要发展业务又要发展人,是群策群智（力），激发员工创造性和积极性的,工具,是开放的、互动的，共同参与的,集成化,方法,头脑风暴法,团队列名法,群策群力法,其他管理研究方法,99,行动学习的一般过程,1.,问题选择,2.,成立行动学习小组,3.,行动学习启动会,4.,催化过程，澄清问题并制定解决方案,5.,执行行动学习方案,6.,总结与评估,7.,固化与分享,行动学习的一般过程,100,技能开发活动(SDA,：,Skill,Development Activity,)是：,为解决问题而成立之活动，运用突破性思考与跨功能团队之建立，以期为企业经营之关键议题找出最有效的解决之道。,通过它可将实际成绩和目标之间的距离逐步缩短,有效的解决之道,企业经营之关键议题,突破性,跨功能团队,解决问题,工具包之二：,SDA,101,“,SDA,应着重于特定的、跨功能议题；其目标必须明确，可量化，并且对公司能有较大的贡献”,ROE,SDA,：重点,着重于各部门间需要,紧密的跨功能协调之,改善活动,跨功能,SDA,102,SDA,的收益和标杆目标,每个部门应当将其标杆目标分解成具体的、可评量的行动目标，并与整个部门绩效的财务收益相关联。,部门标杆目标,关键指标的绩效缺口*,存在的改善机会领域,公司大于,15%ROE,将,1,号机的等效可用系数提高,20%,SDA,每个指标当前的绩效水平和标杆目标之间存在的缺口*,部门标杆目标,*营运资本、销售量、销售价格、变动成本、固定成本和固定资产,技能开发活动,(SDA),将煤耗降低到,295,将库存减少为一个月。,SDA,SDA,机会领域,部门范例,SDA,：挑战标杆目标,103,改善机会区,KPI,与,SDA,的关联,SDA,之成立是为了处理已确认的改善机会区，藉以缩小每项,KPI,之标杆目标与实际绩效间的差距。,SDA,SDA,SDA,项目公司每项绩效杠杆之标杆目标与实绩间之差距,其它的,KPI,单位变动成本,目前售价,标杆目标,绩效缺口,单位售价,降低,10,元单位煤耗,提高,等效,可用系数,降低库存,104,结案与追踪,执行,启动会议