用友-用友企业绩效管理白皮书：实时洞察智能运营.pdf

0203在 EPM 领域，中国企业与国际企业相比最大的问题是：战略、计划、预算、报告分析、绩效等都是部门级独立应用，难以形成企业级管理合力。如何破这一困局？用友给出了全新的思路：基于事项会计所输出的实时、多维、精细的规则化、标准化、标签化了的高质量业财数据，基于新一代数智化技术和国际企业先进的整合应用思维，帮助企业构建战略导向的、企业级整合绩效管理应用，包括整合计划和整合执行控制，实现实时洞察和智能运营，重塑企业战略到执行的能力。01目录趋势洞察：管理和技术驱动 EPM 进入新时代02应用进阶：用友 EPM 以技术创新重塑企业战略到执行能力05整合的 EPM 应用：整合计划、实时洞察、智能运营，重塑企业战略到执行能力07事项法会计：重塑企业精细管理的基础，提升绩效管理的广度、细度、精度、频度和智能化21技术变革:技术赋能用友新一代EPM一体化应用24领先实践33实时洞察 智能运营 事项会计重塑企业绩效管理应用02趋势洞察管理和技术驱动 EPM 进入新时代1241趋势洞察03在流程驱动的信息化时代，大型企业通过 ERP 建设实现了流程高效，支撑了中国企业的规模快速扩张和经济高速发展。在数据驱动的数智化时代，企业已从规模扩张转入高质量发展，并且数据已经成为重要的生产要素。构建强大的数据采集、清洗、加工和应用能力，服务于企业的战略制定、业务计划和预算制定、管理报告和分析、日常运营和决策等，将成为企业的核心竞争力，这正是企业绩效管理（EPM）基于数据驱动实现业财融合、价值创造的过程，也是对标世界一流价值创造行动的重要抓手。EPM 的应用发展史就是一部信息技术不断进步的历史，从信息化到数智化，从基于 OLTP（On-LineTransactionProcessing（联机事务处理过程）的关系数据库到基于 OLAP（On-LineAnalyticProcessing(联机分析处理过程)）的多维数据库，从“科目+辅助核算维度”的传统价值法核算到基于业务事项的交易级智能核算，国际厂商推动 EPM 应用从“OLTP”步入了“OLAP”时代，而用友正在推动 EPM 应用从“OLAP”时代迈入了“事项会计+大模型+OLAP”时代，如下图 1 所示。1.1 管理升级驱动：从流程驱动到数据驱动，EPM 成为“价值财务”的重要抓手1.2 技术创新驱动：从信息化到数智化，用友引领 EPM 进入新时代图 1 用友引领 EPM 应用进入新时代建模和应用灵活性差：预算、合并、分析均为基于二维的单元格级建模，灵活性差。计算性能差。特征模式时间领域业务应用二维报表或二维建模数据服务多维数据库问世之前阶段1:“OLTP”时代建模和应用灵活性高：预算、合并、分析均为基于多维数据库的规则建模，应用灵 活性高。计算性能高。异构系统数据整合能力弱：通过琐碎繁杂的ETL进行数据采集、清洗、转换后加载至多维数据库或者通过数据中台实现异构系统数据整合智能应用能力弱 特征模式ERPCRM领域业务应用多维数据库/数据中台的数据服务ETL多维数据库问世之后阶段2:“OLAP”时代建模和应用灵活性高：同阶段2计算性能高：同阶段2异构系统数据整合能力强：基于事项会计实现与异构系统的业财数据融合，智能实现多维、精细、实时的规则化、标准化、标签化了的高质量业财数据。智能化应用能力强 特征模式ERPCRM领域业务应用多维数据库/数据中台的数据服务事项会计和企业服务大模型问世之后阶段3:“事项会计+大模型+OLAP”时代ERPCRMDATA1DATA2大模型事项会计实时洞察 智能运营 事项会计重塑企业绩效管理应用041.3 从国外垄断到技术突围，用友 EPM 将成为企业首选在过去的 20 年里，国内 EPM 市场一直被国外巨头垄断，企业想要使用 EPM，只能选择国际厂商产品。近年来，用友持续跟进国际EPM产品发展走向及企业应用情况，在EPM核心能力上进行了突破创新，在多维数据库、内存计算、规则引擎等方面，具备了比肩甚至超过国际 EPM 产品的能力。同时，在智能会计、企业服务大模型等方面，形成了赶超优势。因此，在“全球化、数智化、国产化”三浪叠加的时代，用友 EPM 产品为纯自主研发，产品及核心技术安全可控，并且支持全技术栈的国产信创，用友 EPM 产品将成为中国企业首选。在 ERP 早期阶段（多维数据库问世之前），企业的 EPM 应用与 ERP 系统紧密耦合在一体的，支撑其应用的技术为擅长流程型应用（如 ERP）的 OLTP（On-LineTransactionProcessing（联机事务处理过程）技术，即关系数据库相关技术，企业只能在各应用系统中开发一些简单的报表，难以构建跨异构系统的数据应用，或者只能开发与 ERP 紧耦合的预算、合并和分析应用，但受制于 OLTP 技术，预算、合并和分析的建模和应用只能基于二维的单元格级建模，且灵活展现和计算性能弱，无法在大型企业中进行规模化推广应用。随着国外擅长数据型应用的 OLAP（On-LineAnalyticProcessing(联机分析处理过程)）技术（多维数据库）出现，如海波龙、BPC、Cognos、蓝科等，基于多维数据库技术开发的全面预算、合并报表、多维盈利分析等EPM 应用产品开始为国内大型企业所青睐。近年来，以用友为代表的一些国内厂商也开始突破多维数据库技术，并构建了与国际产品相媲美的 EPM 应用。这个阶段的 EPM 应用虽然解决了第一阶段所面临的应用灵活性和计算性能问题，但在异构系统数据整合能力方面比较弱，由于异构系统的数据标准不一致，企业需要通过 ETL（抽取、转换和加载）的方式进行数据整合（如将一个含多维度信息的科目拆分为多个字段），其过程十分琐碎，工作量十分繁杂，数据质量难以保证，数据维度较少，且从报表无法追溯至交易级明细数据。近年来，随着全球首个基于事项法理论的智能会计产品落地，基于事项会计与多维数据库技术的结合，实现了从业务发生到基于交易的实时会计确认与计量，形成了交易级的实时、多维、精细、智能的业财大数据集，这一过程输出了规则化、标准化、标签化了之后的高质量的业财数据，再通过 OLAP 技术进行数据的灵活建模和展现，这就解决了从业务发生，到实时监控、偏差分析的数据加工展现全过程，实现了实时“洞察业务、优化业务”的管理目标。同时，随着业界首个企业服务大模型（YonGPT）的发布，企业基于数据的智能监测预警、归因分析、模拟测算和智能决策方面的应用将走入前台，“实时洞察、智能运营”的数智化管理将成为现实。OLTP 技术支撑的 EPMOLAP 技术支撑的 EPM“事项会计+大模型+OLAP”技术支撑的 EPM05应用进阶应用进阶用友 EPM 以技术创新重塑企业战略到执行能力206实时洞察 智能运营 事项会计重塑企业绩效管理应用图 2 智能会计支撑的 EPM 整合应用业务总览 EPM 这个概念来自国外，在过去的 20 年里，中国企业不仅技术上受制于国外，在 EPM 的应用广度和深度上，与国际企业相比更是相差甚远。与国际领先实践相比，中国企业 EPM 应用最大的问题是战略、计划、预算、报告和分析、绩效等都是部门级独立应用，难以形成企业级管理合力，导致应用效果有限。相反，国际企业通常将这些应用整合起来，形成企业级一级核心管理流程战略到执行流程。今天，随着国产 OLAP 技术、事项会计和企业服务大模型等技术的突破，我们在技术上已经赶上甚至超越了国际厂商。但在应用方面，我们还远远落后于国际企业。在当前大国政治博弈、国际竞争日趋激烈的背景下，对标世界一流，学习国际企业先进的管理理念和实践更加紧迫，建立企业级、战略导向的、一体化整合的 EPM 应用（后文简称整合的 EPM 应用）（如下图 2 所示）更加紧迫，该应用包括以下两部分内容：企业级、一体化整合的 EPM 管理闭环：一个从整合计划（p）到执行控制（D）、分析改进（C）和绩效评价（A）的管理循环，支撑企业重塑战略到执行能力。新一代智能会计应用助力：基于事项法会计理论的智能会计，实现全新的业财数据融合，重塑企业精细化管理的基础，为 EPM 闭环应用提供更加实时、多维、精细、精准的业财大数据。整合的 EPM 应用的核心价值在于整合计划、实时洞察、智能运营。整合计划：通过建立多部门联动的一体化计划（战略、计划、预算、绩效）形成自上而下的资源配置和作战部署，签署军令状。实时洞察：实时对不同管理对象，从历史和未来视角（滚动预测）进行预警分析、差距分析和归因分析等，对企业经营情况进行全方位透视。智能运营：利用沙箱功能进行不同方案业务计划的模拟测算，找到关闭业绩差距的最佳方案，并自动推荐给管理者或者系统自主决策驱动流程自动运行。实时、多维精细、精准5模拟测算多维盈利分析1战略目标测算和分解2重点工作计划分解3年度预算计划编制4组织绩效制定6智能决策4管理报告和分析3法定报告2滚动预测1预算控制7绩效评价智能会计执行（D）数据湖EPM多维数据库/数据中台+企业服务大模型+AI整合计划 实时洞察 智能运营财务会计责任会计事项会计中台精益成本分析改进（C）执行控制（D）整合计划（P）评价（A）重塑战略到执行能力重塑精细化度量能力07应用进阶 图 3 某企业基于机器学习的收入目标预测2.1.1 整合计划：多部门联动，建立自上而下的一体化作战部署平台目标制定：战略共识、模型测算国内很多企业在开展年度预算时非常头疼目标如何定，这类企业忽视了一个重要问题，年度目标是通过严密的年度滚动战略流程输出，而不是财务自己拍脑袋或通过简单测算出来的。国际企业战略目标测算的领先实践是：践行“战略不能被授权”的理念，战略部门每年组织中高层亲自参加战略研讨会，输出一致共识的战略规划：包括公司转型方向、转型动因、业务设计（商业模式创新）、关键举措等，财务部门基于以上输出测算不同版本的 3-5 年目标，并经全体中高层一致确认后，将第 1 年目标基于不同的动因分解至下级单位。新一代整合计划平台，支持企业构建各类数学模型或机器学习模型预测 3-5 年战略目标，如某企业基于机器学习预测模型，实现集团对各子公司目标的测算和分解，大大减少传统“上下博弈”的过程，提高了目标制定和分解的效率，如下图 3 所示。公司制定整合计划的本质是打破部门墙，将战略计划、重点工作、年度预算和绩效计划端到端拉通，形成自上而下的一体化作战部署，改变过去割裂的、无法形成协同效应的计划模式。借助数智化平台，将战略、计划、预算和绩效部门协同起来，形成“横向拉通、纵向到底”的一盘棋计划。2.1 整合的 EPM 应用整合计划、实时洞察、智能运营，重塑企业战略到执行能力收入类移动客户ARPU折前收入流量客户总ARPU收入当月4G流失客户前三月平均ARPU移动客户ARPU户均折后收入(元)客户量GPRS套餐客户数_当月值移动客户离网数GPRS客户离网数家庭宽带客户数当月新增量通信客户数当月新增量4G客户数当月新增量通信客户数当月总量移动客户数_当月新增值业务量套餐外语音使用总量4G客户当月平均每户通话分钟MoU魔百和使用时长 4G客户套餐外总流量_当月值宽带使用户均流量(MB)流量户均DOU(MB)套餐外流量使用总量关键业务因子智能预测模型结果拟合输入关键业务因子及假设条件预测模型构建情景模拟计算结果及分析报表展示 指标类回归预测方法总结Y =F(X ，tt-11X ，t-12X ，t-13X t-1N，）多元监督学习预测方法线性回归模型岭回归套索回归集成学习模型随机森林XGBoostLight-GBM深度学习模型BP神经网络LSTM网络根据往期5年(及以上)的日均数据作为基础，对出账收入进行环比趋势分析，将本年未来趋势与之拟合，结合多元因素影响的监控、分析和调整，形成本年收入目标预测数据。结合与收入相关的多变量进行预测，预测结果更稳定，能够直观分析各因素对收入的影响程度相关性分析:保留强正相关字段(出账阈值:0.8)，以及强负相关字段(出账闽值:-0.7)出账维度收入预测业务输入模型构建预测模拟预测输出08实时洞察 智能运营 事项会计重塑企业绩效管理应用图 4 某企业围绕必胜战役自上而下的体系化作战部署重点计划：战略解码，体系作战传统年度重点工作计划制定流程是以“自下而上”为主，先自下而上收集，再整合讨论修改，各部门提交的计划之间难以形成的合力，无法达到“攻坚克难”的效果。国际企业的领先实践是：围绕战略研讨出来的全新“业务设计”，围绕战略转型成功的关键任务（必胜战役），制定自上而下的任务分解体系，包括：一级任务、二级任务等，每项任务的主责部门、配合部门、任务各里程碑及衡量标准、时间计划等，形成“打胜仗”的体系化作战部署。新一代整合计划平台将传统散落在各部门的计划通过统一平台协同起来，更加有利于体系化作战部署的开展，改变传统靠电话、开会沟通催办，信息不对称造成的低效模式，通过透明的、协同的平台，哪个部门子任务的落后造成上级任务甚至全局任务的延误清晰明了，无形中提升了企业的“执行力”，如下图 4 所示，为某快递企业围绕战略转型的必胜战役所开展的体系化作战部署。业务转型战役部署 -1、关键资源保障 1.1.航空货运 1.2.空港2、基础运营体系 2.1.标准化体系 2.2.监控调度体系3、软硬件水平 3.2.呼叫中心 3.3作业机械化4、客户管理体系 4.1.客户研究与管理 4.2.服务营销管理5、核心产品优化 5.1产品结构优化 5.2.局部差异化 5.3.增值服务6、新业务新市场培育 6.1.国际件 6.2.B-C/C-C 6.3.仓储配送7、组织及制度流程优化 7.1总部转型 7.2.地区组织结构优化 衡量指标-标杆工程不少于2个标杆工程不少于2个-SOP体系建立业务监控调度平台上线-呼叫中心上线试运行不少于10个站点使用机械化作业-按季度输出研究报告及营销规划完成客户走访不少于10家-大客户占比30%以上速度提升30%增值服务产品开发2个以上-完成海外30个以上国家开发业务占比30%以上完成新开发区域的仓储配送-总部组织调整到位地区人员优化20%主责部门-运营管理部运营管理部数字化部销售管理部产品管理部销售管理部人力部配合部门-采购部企管部客服部客服部运营管理部市场部企管部 开始时间2023年1月1日2023年1月1日2023年1月1日2023年1月1日2023年1月1日2023年1月1日2023年1月1日2023年1月1日2023年1月1日2023年1月1日2023年1月1日2023年1月1日2023年1月1日2023年1月1日2023年1月1日2023年1月1日2023年1月1日2023年1月1日2023年1月1日2023年1月1日2023年1月1日2023年1月1日2023年1月1日2023年1月1日 结束时间2023年12月31日2023年12月31日2023年12月31日2023年12月31日2023年12月31日2023年12月31日2023年12月31日2023年12月31日2023年12月31日2023年12月31日2023年12月31日2023年12月31日2023年12月31日2023年12月31日2023年12月31日2023年12月31日2023年12月31日2023年12月31日2023年12月31日2023年12月31日2023年12月31日2023年12月31日2023年12月31日2023年12月31日预警 进度 58%63%44%71%38%31%45%30%32%27%30%14%50%50%62%36%52%100%100%100%100%90%100%80%09应用进阶 图 5 预算对准战略和计划进行资源配置年度预算：对准战略和计划，在集团层面拉通配置资源年度预算的核心价值是配置资源，但是资源配置朝哪个方向配置是关键，传统预算资源配置效率低下的原因是缺乏配置依据，再加上管理机制不到位，各部门纷纷提出要资源，因为很多资源是免费的，这就造成了“会哭的孩子有奶吃”、“好钢无法用在刀刃上”的现象。国际领先企业的最佳实践是：一是对准战略和重点计划配置资源，如下图 5所示。战略研讨输出了企业业务发展的重点方向，如哪类客户、哪些地区、哪些产品、哪些渠道等等，也输出了重点专项，如重点投资项目、重点研发项目、重点管理提升项目等。二是构建基于业务量的弹性资源配置体系，以适应不确定性的外部环境，提升预算的适应能力。三是通过清晰的内部市场化机制，避免免费资源占用提升配置效率。新一代整合计划平台，基于强大的云平台算力，突破了“多租户、多数据中心”技术，这有效解决了传统超大型企业只能“分散部署”的应用模式，即总部和各子集团分别安装一套软件，内部管理和协同靠制度、靠人“软约束”的方式，“多租户”应用有效解决了超大型集团企业“收放自如”的预算管理模式，既支持集团总部“集中统一”的诉求，又支持子集团“个性化扩展”的应用要求，弹性扩展的算力和内存计算技术支持大型企业“万人级”用户数应用，从而实现大型企业预算从“分散模式”向“纵横贯通的大集中”模式转型升级。多维数据库技术支持构建从集团、板块、子企业到运营单位的上下贯通的数据体系和模型，支持不同层级差异化的管理粒度，支持集团从客户、地区、产品、渠道、项目等维度拉通评价集团资源配置情况，如下图 5 所示，也支持企业通过对客户进行分类，明确不同类型客户的资源配置原则。另外，如何让“专业的部门管专业的事”，分担财务部门资源管控的压力，新一代整合计划平台支持从集团纵向的条线和横向归口两条线对资源合理性立体管控，实现从一次配置到动态管控的闭环。研发资源投入股权投资投入资本性投资投入跨部门管理专项投资重点计划资源投入区域资源投入产出快速增长型客户客户优先级平稳型客户低增长型客户小客户资源增加资源变化资源持平或增加减少资源或保持不变将资源覆盖模式转向成本更低的渠道客户资源投入产出板块拉通视角集团拉通视角子企业拉通视角渠道资源投入产出资源投入产出战略转型方向10实时洞察 智能运营 事项会计重塑企业绩效管理应用绩效计划：上下联动，整合计划成败的“守护者”组织绩效是“指挥棒”，如何指挥各部门朝着一个统一的方向（战略方向、“必胜战役”方向和经营责任）攻坚克难，是绩效管理部门应思考的战略问题。传统绩效管理，由于企业的战略和计划不清晰、绩效部门不懂财务，造成绩效指标制定“不合理现象”比比皆是，如某大型装备制造业认为项目交付周期长，财务调节利润的空间比较大，将财务部门作为扛“净利润”指标的第一责任部门，造成“绩效指挥棒”功能尽失，预算责任无法有效落实。国际企业的领先实践是：将绩效计划作为“战略、计划、预算、绩效”端到端整合计划流程一部分，成为流程成败的最终“守护者”，简单来说，绩效计划就是要将核心战略指标、重点工作计划和预算责任指标精准、合理地落实到各部门的组织绩效中，形成各部门的“军令状”，战略、计划、财务部门应参与各部门绩效指标的设定。新一代整合计划平台在组织绩效方面从两个角度助力大型企业构建一体化的绩效应用：一是既支持定量指标，也支持重点任务类指标设置；二是多维平台根据权限管理可沿管理架构定义和查看某组织及其下属组织的绩效，如下图6所示。图 6 自定义可穿透的组织绩效制定平台 组织体系东方控股集团有限公司东方启明控股有限公司东方出版传媒有限公司 指标分类1-战略指标1-战略指标2-经营指标2-经营指标3-重点工作任务3-重点工作任务1-战略指标1-战略指标2-经营指标2-经营指标3-重点工作任务3-重点工作任务1-战略指标1-战略指标2-经营指标2-经营指标3-重点工作任务3-重点工作任务 预算指标营业总收入营业利润职工薪酬业务招待费任1任务2营业总收入营业利润职工薪酬业务招待费任务1任务2营业总收入营业利润职工薪酬业务招待费任务1任务2 2022年 全年数 实际数 48,400.003,388.00580.8275.88-23,000.001,610.00276131.1-25,400.001,778.00304.8144.78-2023年 全年数 预算数 53,360.003,730.00600282.79历史遗留专项问题处理开发3个以上海外项目28,560.001,900.00280162.79举办4场行业科技创新大会科技产业孵化基地落成24,800.001,830.00320.00120.00新媒体营销突破亿元完成出版社改制重组 增减比例10.25%10.09%3.31%2.51%-24.17%18.01%0.0124.17%-2.36%2.92%4.99%-17.12%-校验说明刚性目标:业务招待费增幅不得大于利润总额增幅刚性目标:收入增长10%以上柔性目标:利润增长10%以上刚性目标:职工薪酬增幅不得大于利润总额增幅11应用进阶预算控制是整合执行控制的第一个环节，也是贯彻国资委要求的“无预算不开支，有预算不超支”要求的重要场景。绝大部分企业因为控制规则和应用场景的复杂性无法实施到位，比如需要涉及控制的各业务系统开发了控制功能，需要手工将预算数据导入业务系统，财务需要在各业务系统分散维护控制策略等。因此，很多企业望而生畏放弃了应用或者仅实施了简单的费用控制。新一代整合执行控制平台，将预算控制规则和策略的维护作为公共能力实现了中台化共享，在预算系统和业务系统之间建立了一个桥梁，如下图 7所示，不仅为财务提供了一个“一站式”维护各类预算科目控制策略的统一界面，更是减轻了业务系统与预算系统频繁交互的压力，这是一个创新的架构和应用设计，有效解决了困扰企业多年的预算控制的难题。在具体控制策略制定方面，支撑企业根据业务量进行预算控制，如针对营销费用的控制，上半年允许在一定范围内投入资源（如 70%全年费用），但到了下半年，则要和业绩进行关联控制，业绩完不成，则费用将被冻结。图 7 预算控制应用示意图2.1.2 整合执行控制：实时洞察、智能运营，打造一体化的执行管控平台预算控制：从分散控制到一站式控制整合计划的本质是拉通战略、计划、预算和绩效四个部门的计划制定，整合执行的本质也是拉通战略、计划、预算和绩效四个部门的执行管控，从而形成“步调一致”的管控合力，比如财务不能仅仅盯着各部门的费用预算进行“僵化”控制，费用只是一种资源，是用来完成业绩、必胜战役和专项任务的。因此，整合执行控制就是要实现数据共享，实现基于年度经营目标、必胜战役、专项任务和资源消耗的信息集成和共享，并基于数智化的能力赋能战略、计划、预算和绩效部门进行协同的过程管控。刚性和柔性调整控制容差:比例/固定额单项和组控制当期/累计/项目总额控制规则零预算未正式生效前预启动控制正式生效预算数预算数预占/执行数据汇总数预占/执行明细预占/执行数预算控制中台费用预算项目预算预算预算系统费用系统合同系统采购系统共享中心业财系统推预算数控制业务联查预算12实时洞察 智能运营 事项会计重塑企业绩效管理应用预算控制是整合执行控制的第二个环节，如果说年度预算的资源配置周期为 1 年，那么滚动预测首先要解决的是季度、月度甚至是周度的资源配置问题，这就和运营计划有机结合起来了。其次，滚动预测也是一个大型企业高效的管理控制工具，将滚动预测结果和管理报告分析结合起来，让经营者提前识别未来的经营结果和年度、季度或月度目标的差距，以便提前采取措施，这就是基于预测视角的管报能够给管理者带来的价值。新一代整合执行控制平台在滚动预测方面可以为企业带来三大应用场景：1.基于业务动因驱动的年度预算模型，构建 T+N 预测场景（Forcast）。在年度预算场景（Budget）之外，利用规则引擎，以 T 时点实际数据为基础，结合未来相关情况，预测 N 期。（N 可以是月，也可以季），业务部门仅需完成关键动因的滚动调整，即可快速实现联动的业务到财务的预测。按季度滚动时，可按照当前季度的月份，锁定历史月/季度实际数，将年度预算在去除实际数和剩余季度预算数以外的预算数据，分摊到当前季度的各月中。分摊到本季度月份的数据修改后，可校验季度滚动全年总数与年度预算的核定总数；超过年度预算时，系统自动提示并标注异常结果的单元格，如下图 8 所示。2.基于各业务系统的明细数据，利用规则引擎预置算法，自动预测未来几个月的数据。如基于 CRM 系统的商机及状态预测未来的签单额，基于应付账款及合同等信息自动预测未来几个月的资金支出计划等。3.基于逻辑回归、决策树、随机森林、神经网络等机器学习算法的智能预测，基于事项会计提供的丰富的高质量业财数据，以及通过数据集成工具快速获取社会化数据，基于以内存计算技术，可实现部分业务指标的自动预测，以进一步缩短预测编制周期，加速预测流程。图 8 滚动预测应用场景滚动预测：洞察未来，实现资源动态配置客户类型集团内集团外业务类型节能高效发电设备环保设备备件节能高效发电设备环保设备备件产品煤循环床锅炉煤粉炉天然气余热炉垃圾炉排环境工程煤循环床锅炉煤粉炉天然气余热炉垃圾炉排环境工程年度预算数全年合计订单收入5,000.006,100.001,080.009,600.001.200.00480.00103.00116.002,040.00126.00滚动预算数全年合计订单收入4,800.006,100.001,080.009,600.001.200.00420.00103.00108.002,040.00126.00实际数1季度订单收入1,450.001,769.00313.202,784.00348.00139.2029.8733.64591.6036.544月订单收入560.00711.67126.001,120.00140.0049.0012.0212.60238.0014.70 预测数5月订单收入840.001,067.50189.001,680.00210.0073.5018.0318.90357.0022.056月订单收入280.00355.8363.00560.0070.0024.506.016.30119.007.352季度订单收入1,680.002,135.00378.003,360.00420.00147.0036.0537.80714.0044.10 预测数3季度订单收入1,104.001,403.00248.402,208.00276.0096.6023.6924.84469.2028.984季度订单收入624.00793.00140.401,248.00156.0054.6013.3914.04265.2016.38增量订单2季度滚动预算数13应用进阶法定报告属于整合执行控制的第三个环节。它是对外信息披露的“水源工程”,“护城河工程”，随着公司的发展，发债、上市对相关信息披露的要求越来越高，急需解决效率和质量问题。从外部环境来看，延期披露财报相关的问题，会给企业带来严重的不良影响。财务报告 5 大领先实践 大型集团企业把科目结构不统一且分散的财务数据进行有效集中，以满足集团管控要求。账表一体，夯实数据基础：正向实现从账务数据凭证科目余额生成单体报表，反向单体报表追溯会核算科目余额凭证，核算标准化作业夯实数据基础，提升数据质量。一键合并，财报加速可溯：满足上市公司披露需求，解决财报压线交卷问题，形成有效合并日历，通过系统流程提升报表编报周期。从合并报表追溯合并底稿，抵销分录，单体报表，保障审计线索连续。敏捷分析，快速多维建模：基于多维模型，算法引擎，实现快速建模，解决复杂数据加工模型问题。数据同源，财管数据可比：新的报告及合并模型，只需要建立一套多基础科目数据，财务数据同源，数据可以共享到多套报表体系，财管报在报告编制环节可相互校验比较。图 9 财务报告应用架构财务报告：全球账并，报告加速重分类日记账调整维度管理应用模型表单管理业务规则（Python）任务流管理数据权限应用迁移EPM数据集成图文报告即席查询多维分析监控大屏对标服务移动应用账龄计算管理分摊计算/校验台账管理业务报表其他报表资金报表预算报表综合报表专项报表单体报表应用合并工作底稿抵销规则一键合并人民币报表外币报表中文报表外文报表国内准则报表国外准则报表法人合并管理口径合并合并报表应用凭证核对关联交易数据获取差异原因维护确认对账报告自动生成对账期间开启关闭提供数据至合并余额核对国资委财政部审计署税务局证监会交易所关联交易管理深化应用对外报送数据来源财务公共事项中心会计规则中心会计中心事项会计中台多维内存计算AI人工智能BigData大数据服务Social社交协同Cloud Native云原生BCS区块链服务全新技术核算系统历史报表系统主数据系统共享系统OA系统业务系统BIP财务NC系列U系列SAPOracle金蝶一套标准用友BIP报告及合并应用架构14实时洞察 智能运营 事项会计重塑企业绩效管理应用管理报告和分析：从业绩预警到多视角经营问题的透视分析管报和财报一样，均属于整合执行控制的第三个环节，只是服务对象和目的不同。管报服务于企业内部管理，财政部 2017 年 9 月首次出台了管理会计应用指引第801 号企业管理会计报告，明确提出企业可按战略层、经营层和业务层构建企业管理会计报告体系。从这个角度看，广义的管报范畴很大，只要是有助于管理决策、经营决策和业务运营的报告分析均可以理解为管报，比如综合业绩报告、盈利分析报告、营销接单决策分析等，但是对于大型企业来说，首先要解决的还是基于数智技术，实现企业经营状况从战略层到经营层、业务层的透视问题，这就是狭义上的管报，也是大型企业的刚需。新一代整合执行控制平台以智能会计多维精细的业财数据为支撑，基于内存计算多维数据库技术，从 12 个方面支撑大型企业财务合并报告应用，如图 9 所示：基于账务仓的账表一体应用：基于数据中台构建集团财务数据集中的凭证池账务仓，基于用友核算报告一体化平台，解决报告的正向追溯反向联查问题。多维数据库及规则引擎支撑灵活建模和计算：基于多维数据库的灵活建模和规则引擎实现高效的数据加工。全球适配能力：支持日趋复杂的国际化报告合并应用需求，支持多准则多币种多语言应用，自动实现准则转换，报表折算。自动合并抵销：基于最新的 33 号合并准则要求并结合大型集团合并业务特点，预置基于五种持股关系，四种结构变化下的权益抵销模型，往来与交易抵销模型，现金流量抵销模型，实现合并规则的模块化、组件化及智能化。关联交易对账：将对账前置，从传统的科目级余额发生额对账，扩展到凭证级发票级订单级数据对账。数据集成：解决异构系统数据集成问题，支持财务用户自动同步，可视化映射。一键合并：通过合并工作台，一站式监控下属各级公司报告合并数据完成情况，是否完成了报表提交，数据校验等，一键执行合并，即可完成下属公司数据汇总抵销工作。多样报告展示：报告合并系统提供不同的数据分析展现方式，包括传统 PC 端展示，移动展示和大屏展示等。数据输出外系统：报告合并平台预置了与久其、BI 系统接口，多维模型数据可以导出供外部系统直接使用。PI 自助分析：与电子表格(支持 EXCEL,WPS)无缝集成，在电子表格端，实现“拖拉拽”自助分析。换甲信创无感替换：针对使用国际化产品客户，有国产化信创替换需求的，用友提供替换专案，通过系统迁移，场景优化，价值提升三大步，在系统迁移阶段，配套迁移工具，支持原产品基础数据，历史数据，报表，规则迁移，面向最终用户尽可能实现“无感替换”。15应用进阶管报构建 4 大领先实践：实现基于数据的经营透视先进管理运营模式下清晰的管理架构和责任体系优秀的企业的离不开优秀的管理运营模式，而清晰的管理架构和责任体系是驱动优秀的管理运营模式的动力。因此，如果说一个企业的管理运营模式比较落后的话，基于此构建的管报体系不可能先进，企业构建管报体系顶层设计首先应该审视基于行业特点的管理模式，如从事企业服务的企业应该是“区域化”经营还是“行业化”经营，方向明确后才能构建管理架构和责任中心体系，包括投资中心、利润中心、成本中心、费用中心等，其中利润中心设计是关键，一个企业缺乏利润中心设计意味着经营责任只能由管理层扛着，企业经营难以有活力，管报体系难以先进。统一定义纵横贯通、体现因果关系的指标体系如果说管理架构和责任体系是管报的躯体，那么指标体系就是管报的血液。要保障血液通畅，企业需要构建统一的定义的、纵横贯通的、体现因果关系的指标体系。纵向上，确保指标从战略层到经营层和业务层的畅通；横向上，确保结果指标能够追溯至业务源头指标，如从收入可以追溯至订单，从订单可以追溯至商机。基于此构建的管报，沿纵向能够清晰找到责任人，沿横向能够找到影响核心指标的问题的本质，实现纵横“归因”分析，如下图 10 所示，某国际企业构建了从财务到业务的追根溯源分析指标体系，将经营分析深入到了业务端。图 10 某国际企业从财务到业务的归因分析指标体系呆滞存货分析人力资源管理产品结构分析价格分析项目管理故障率分析人力资源趋势分析价格/折扣分析折扣率与毛利率趋势分析每单折扣明细分析成本明细分析收入明细分析成本明细分析年成本降低率成本明细分析制造毛利制造毛利率平均单位成本存货损失质保金物流成本其他每个毛利为负的项目的定期跟踪管理不同层级及地点人员分析人员利用率分析闲置人员分析收入财务分析指标业务分析指标成本制造成本硬件成本软件成本服务成本人力成本非人力成本毛利分析非制造成本16实时洞察 智能运营 事项会计重塑企业绩效管理应用设定多种基准，多视角透视经营情况管报呈现的信息是一个集大成者，不应该将主要信息集中在历史信息的呈现，而是应该集中展现预测信息，将问题提前暴露给战略层和经营层，以便通过经营分析会议研究应对方案。同时，管报还应给管理者呈现更多基准比较，如预算、去年同期、上期、最近 N 个季度（月度）的平均值，行业均值等，为管理者提供“一站式”信息，反映企业的经营问题，如下图 12 所示，某国际企业管报通过多基准透视企业经营情况。清晰的内部结算、分摊和计量规则体系清晰的内部结算、分摊和计量规则体系是确保指标精准的基础。国际企业的领先实践是通过严密的内部结算、分摊确保每个责任单位的成本都是“全成本”口径，杜绝任何单位占用免费资源，从而可以确保对任何类型的责任单位的投入、产出、效率和效益的清晰评价。如下图 11 所示：图中的数字表示成本费用结算分摊的顺序，通过结算分摊顺序的设定，可以避免结算的死循环。该国际企业是一个全球运营的高科技公司。其结算分摊顺序如下：第一步：将公司各责任中心均占用的高端写字楼的物业成本（房租水电等成本）结算或分摊至各责任中心和机房等 IT 设施占用对象；第二步：将公司 IT 类成本（该企业 IT 成本很高，含第一步分摊来的费用）分摊至各责任中心；第三步：将财务、人力、行政、市场、法务等费用中心的费用（含第一步和第二步分摊来的费用）分摊至所有成本中心和利润中心；第四步：将供应链（包括采购和制造等部门）等成本中心的费用结算至各利润中心（产品线部门）。至此，公司所有成本费用通过结算或分摊全部进入各利润中心，实现利润中心收入和成本的完全匹配，以评价各利润中心是否具有真实市场竞争力；各成本中心通过结算和分摊，也实现了全成本核算，可以评价其真实的成本竞争力；各费用中心通过结算和分摊，也实现了全成本核算，可以评价其真实的效率。图 11 某企业内部结算和分摊顺序图 12 某国际公司管报多基准透视企业经营情况计量规则体系就像财报需要基于会计准则，管报也需要计量规则支撑，如一些行业头部企业出经营日报，就必须建立在很多成本费用预提或分摊的规则之上。54321公司物业成本公司IT类成本各成本中心各利润中心各费用中心结算或分摊结算或分摊结算分摊分摊分摊收入毛利毛利率 可控费用 可控费用收入比 专利费 专利费收入比总费用总费用占收入比税前利润税前利润率5月季度累计与去年同期比2季度预测完成率5月OTDActual指标B(W)YTY%Attain toFCST去年同期2Q预测完成率最近4Q预测完成率历史基线2Q194QTr AvQ下月预测完成情况与去年同期比2Q整体预测值，为4至5月实际值+6月to-go2Q整体预测值较去年同期变化率6月To goB(W)YTY%2Q19FCSTB(W)YTY%报告日期:23年6月17应用进阶管报构建平台支撑：信息集成、实时洞察、上下共享基于智能会计的精益成本和责任会计构建管报体系。智能会计基于业务发生和管理规则实现了“凭证化”的多维、