2023连锁业人力资源与组织提效创新实践案例集.pdf

12023 连锁行业人力资源与组织提效实践案例集22023 连锁行业人力资源与组织提效实践案例集序言 在行业高质量发展的背景下，企业的人力资源和组织管理工作在支持战略发展、提质增效、转型升级等方面承担着更加重要的职能。2023 年，中国连锁经营协会开展了“人力资源与组织提效”创新实践案例征集活动。活动旨在更好地洞察行业创新做法，帮助会员单位在人力资源与组织提效方面拓宽思路，增进交流，汲取标杆经验，探寻更好的实践转化。经过前期案例征集、评选、入选等阶段，49 篇案例最终入选2023连锁业人力资源与组织提效创新实践案例集。案例包含“组织提效”、“人才培养”、“员工保留”、“校企合作”四个维度，汇集了零售、餐饮、生活服务等多个业态连锁企业和商科院校的创新实践。我们由衷地希望，各单位能够在学习之余，突破固有的局限，在思想、理念、设计逻辑等方面获得灵感与启发，结合各自需求充分实践并取得实质性成效。在此，衷心感谢积极申报和为案例撰写贡献智慧的单位和个人。32023 连锁行业人力资源与组织提效实践案例集目录组织提效【超市发】稳中求进，提质增效.2【青团宝】组织数字化建设，人力成本优化.4【盒马】盒马打造“高效组织大脑”的实践案例.8【上海商学院】太古可口可乐数字化协同办公实践.10【精蓝网络】助力安德利超市组织转型和人才培养.13【盖雅】劲霸男装数字化劳动力管理项目.19【微海咨询】微海乐才以人效数字化助力“姐弟俩土豆粉”实现降成本、提人效！22人才培养【天虹】如何用产品思维，玩转培训项目运营.27【永辉超市】升级打造 1933 高保留率，高满意度的成才体系.31【丝芙兰】零售运营管理培训生发展项目.36【绝味食品】加盟商管理者“闪耀计划”.39【银泰商业】店总储备-青年团培训项目.42【伊藤洋华堂】匠心人、匠心岗、匠心事.44【星创视界】灵活敏捷型业务培训落地项目.46【苏宁易购】智慧课堂-苏宁易购数字化学习项目.55【上海商学院】麦当劳的数字化人才发展体系.58【广州番禺职院】基于“生涯三界”建设“湾区生涯研究院”助推粤港澳大湾区组织42023 连锁行业人力资源与组织提效实践案例集与人才发展.61【微海咨询】微海沃才助力“马记永”以构建人才培养新体系为连锁化布局注入新势能.64员工保留【生鲜传奇】哪吒薪酬系统.69【嘉和一品】打造共赢平台共创幸福未来.73【沃尔玛】员工福祉-沃尔玛人才保留之道.77【星巴克】伙伴识天下.83【中百仓储】连锁零售企业青年人才培养、保留计划.86【微海咨询】微海助力丰茂成就独特人才吸引力.89校企合作【浙江商业职院】党建引领促校企合作新模式、协同育人构产教融合新生态“千时计划”搭建人才培养快车道.93【石家庄财经】财经-永辉校企合作人才培养项目实施.101【山西财专】三维育人校企融合连心锁行管品理德.108【深职院】数字经济背景下校企共育创新型营销人才的实践探索以百丽国际店长班为例.115【安徽国际商务职院】零售产教联盟“12X3”现代学徒制人才培养实践.120【重庆城管职院】构建“六个合一”教学模式培养“双感双能”高素质技能人才 127【广州财经商贸】数字商务产教融合实训基地.131【福建信息职院】“四链”联动，走好新时代“赶考路”福建信息职业技术学院校企合作案例.13652023 连锁行业人力资源与组织提效实践案例集【哈尔滨职院】共建产业学院，培养高素质数智化技术技能人才.140【南宁职院】深化校企合作践行产教融合.144【苏州经贸职院】聚焦农产品网店运营，助推乡村振兴人才培养.147【北商校】产教扶智育人，“助农”与“兴教”同步.150【广西国际商务职院】携手笔库文创，助推人才培养.154【湖南网络工程职院】产教融合背景下的高职新商科专业数字营销人才培养探索.137【杭州开元】三元协同、双时交替、双分评价：商贸专业中高企一体化“肯德基店掌柜”培养新实践.161【黑职院】现代学徒制校企合作案例.168【江苏经贸职院】基于“劳模工作室”的连锁企业直播人才培养模式创新实践.171【长沙职院】校企双元育人价值引领学生成长.174【安徽财贸职院】连锁经营与管理专业现代学徒制实践探索.179【安徽商贸职院】安徽商贸三只松鼠构建“同生共长，互融共育”校企命运共同体的探索与实践.182【广东岭南职院】高职商贸类专业五三双创型人才培养体系.185【徽商职院】开创全方位合作实现校企共赢徽商乐城商学院建设.189【易初莲花】搭建新型实训基地的校企合作项目促进学生职业发展.197【中快餐饮】校企合作“订单班模式”实战分享.200【星创视界】集团统筹，各地开花的校企合作模式.207（以上顺序按案例提报先后排序）12023 连锁行业人力资源与组织提效实践案例集组织提效22023 连锁行业人力资源与组织提效实践案例集稳中求进，提质增效申报单位：北京超市发连锁股份有限公司一、项目实施背景1线下门店客流持续减少，销售压力增大。2人事成本和其他运营成本居高不下。二、实施过程与投入以“稳中求进，提质增效，推动企业持续健康发展”作为公司年度工作的总体指引，以“减亏、降本、增效”作为公司经营管理核心任务，以“稳线下、强线上、抓团购”构建三轮驱动业务模型。1稳线下，巩固实体门店存量通过抓商品、抓服务、抓环境等核心体验改善，吸引客流回归，稳步提升基础销售份额。营运部和采购部配合梳理商品结构，规划门店核心商品配置，让顾客喜欢的畅销品能够方便找到，让有价格优势的商品成为引流利器，让健康好吃/好用的新品成为顾客到店复购的吸引力。继续坚持“干净、整齐、丰满、新鲜”的八字基础管理工作。营运部和人事部联手对门店各层级进行服务指导培训，深入做好有温度的服务。2强线上，拓展特渠业务增量制定明确的作业规范，加强线上板块季节性优势商品推送，优化顾客体验，保持基础体量稳定增长。联合供应商提供高性价比的品牌联动促销直播，以吸引顾客到店自提为主，一方面规避快递费用高的短板，另一方面以直播形式向线下引流。推动团到家业务打通掣肘关节，鼓励员工带货到社区，实现店外远程销售增量。3抓团购，争取机关单位份额设立专门的团购业务团队，统筹负责招标基础资质文件准备，从总部角度加强力量，提高招投标项目的专业度和中标率。开发团购订货平台，为各大机关单位提供便利的远程订货支持和快速服务反馈，提高门店运营效率，降低沟通维护成本。有序组织开32023 连锁行业人力资源与组织提效实践案例集发建立优质团购关系，支持各店在客流较低的时段走进政府机关、周边办公楼宇提供服务，持续挖潜团购增量。4多措并举，降低采购成本通过抓重点品类，抓核心品牌，抓大宗单品等多个维度降低源头采购成本。对生鲜肉禽品类完善促销比价机制，引导供应商公开竞价。对果菜品类强化连锁店市调比价机制，倒逼采购优化汰换进货渠道。对日配、副食等品类中的头部品牌增加高层互动，争取更多促销支持和利润空间。对大宗采购单品通过开发核心产区、同业共享采购等方式，汰换中小供应商，以销售体量获得价格优势。将采购成本控制纳入考核排名，推动采购团队强化竞争意识，提高核心竞争力。5量化考核，降低人事费率增加人事费率、营业贡献、赊销回款等考核指标，强调成本、盈利和现金流为目标的结果导向。物流配送统一以配送件或配送量为效益提奖方式，侧重配送费率和库存周转考核，有效管控成本费用。总部强化目标管理，重点工作月度跟踪进度，季度督核结果，年终与绩效挂钩，开展店长和管理人员的工作评价，为打造高效管理团队提供有力保障。三、产出效果及价值1截至目前，团购部共对接学校数量 46 所，已签订 20 家学校。2线上销售（剔除疫情因素）同比提升 38.2%；订单量同比提升 37.1%。3截止至 4 月，同比人事费用减少 2.81%。42023 连锁行业人力资源与组织提效实践案例集组织数字化建设，人力成本优化申报单位：杭州青团宝网络科技有限责任公司一、项目实施背景我方是灵活用工解决方案服务商，产品名：灵工管家。立志为帮助企业灵活用工转型，解决企业招到灵工的同时，更好的管理灵工。以实现降本增效的目标。案例客户痛点如下：1营收增长曲线驱缓慢，各项成本增加，企业利润空间被压缩，急需寻求新的降本的方法和策略。2项目为：灵活用工转型。目的在营收增长的情况下，降低 20%的人力成本。二、实施过程与投入1周期 1 年，方式：门店管理组和核心成员为全职，其余服务岗位均用灵工人员。提高灵工工时占比到 30%2面临挑战：找服务商，既能解决招聘的问题，又能保证人员的服务质量，提高兼职人员留存率。这又必须具备数字化管理的能力，确保人力成本数据化、可视化、可追溯。3项目方案内容52023 连锁行业人力资源与组织提效实践案例集（1）流程图（2）数据结果呈现userid:414195,docid:145540,date:2023-11-13,62023 连锁行业人力资源与组织提效实践案例集72023 连锁行业人力资源与组织提效实践案例集三、产出效果及价值1从财报体现，服务的企业奈雪，人力成本占比从 23%降低到了 18.4%。2对行业而言，可以复用到所有其他连锁门店型企业，提高企业利润率，保障企业组织弹性，让企业更好的发展。82023 连锁行业人力资源与组织提效实践案例集盒马打造“高效组织大脑”的实践案例申报单位：上海盒马网络科技有限公司一、项目实施背景全国规模的零售企业会面临市场分散、各地消费习惯差异较大的市场现实。“规模化，但不集约化”、“规模不经济”是行业共同的痛点。随着盒马商业模型并逐步验证，通过打造“高效组织大脑”的组织变革，实现数字化升级、集约需求，优化链路，为实现新消费场景下的业务高质量发展提供组织保障。二、实施过程与投入本次组织变革是全面围绕企业价值创造和能力建设，在打造“高效组织大脑”的实践中，充分考虑了新消费场景下人货场逻辑在组织变革中的应用，通过数字化升级、集约需求和优化管理链路，实现人货场链路的降本增效和组织能力的建设。整个项目明线的实施周期是从 2022 年 2 月到 2023 年 5 月整整一年多的时间，但实际从前期的组织调研和诊断，到 HR 团队先于组织变革的团队布局，至少提前准备半年以上。针对新人群（人），数字化零售系统能力升级，实现多元消费需求集约。商品的生产和采购不能仅仅依托单个消费者的数据，而是从大量的消费数据中进行打捞、挖掘、提炼，变成真正有效的数据和智能，最大程度集约并匹配消费者的真实需求。我们在武汉成立第二个产研中心，通过技术能力分层，让杭州研发中心（D1）承担更大的价值创造，让武汉研发中心（D2）聚焦更高效稳定的交付，最终通过技术系统赋能、数据算法驱动，支撑好盒马业务飞速发展。针对新供给（货），聚合供应链资源和能力，实现多元供给需求集约。新人群推动新供给，根据人群需求、消费数据等消费需求集约，在总部分层聚合供应链资源和完整的营采运生意计划，经营决策闭环从区域上升到总部，最大程度的发挥总部集中采购的规模效应。同时在新消费背景下，为了满足消费者更加多元的供给需求，在总部搭建自有品牌、全球直采、基地寻源能力，集中规模“养”出采销供应链能力，穷92023 连锁行业人力资源与组织提效实践案例集本极源，形成品牌壁垒。针对新场景（场），优化总部经营和垂直营运管理体系，打造高效场景落地能力。在总部建立生意计划部，增加了经营相关的职能设置和资源的投入，用完整的生意计划牵动营采销在总部闭环，同时全面升级营运管理体系，加强复杂品类的总部专业能力建设，通过直达一线的精益管理，最大化在全域新场景的触点上（线上+线下）实现客户体验价值最大化。经过以上一系列的组织变革，总部通过数字化手段理解、集约、预测全国消费者需求，未来将不断向上夯实商品供应链能力建设，优化物流仓网供应链配置，全链路提升经营效率，最终反哺给消费者。三、产出效果及价值组织变革是一个长期动态调整的过程，仅以变革后 3 个月作为一个横切面看变革的价值呈现：1经济效益用户数据-业务整体平稳过渡，店均用户环比提升超过 3%；单品效率-商品效率-商品 SKU 数量减少近 300，动销率提升逾 5%；供应链效能提升：全国供应链销售占比提升 30%，商品进价因规模聚合降低超 3%。2人力成本采购、研发、营运人力成本都有不同程度的降低，以商品中台为例，在人力成本降低 11%的前提下，支持全域业务目标同比增长超过 30%。3组织能力数字化零售系统能力、采销供应链能力、全链路经营和垂直营运管理体系，随着架构调整，团队关键岗位胜任力加速提升。随着新消费下中国消费人群的消费趋势变化、技术赋能商业的需求、供需关系的变化对于零售企业管理降本增效的要求，许多零售企业都尝试过通过建立中台，从组织和功能上让中台发挥更大规模效益，加上这些年疫情的影响，这种调整对于许多连锁企业都是难上加难的事情，盒马这次“打造高效组织大脑”的实践转型，仅仅是一个开始，后面还有更长的路要走，希望给与同行一些参考和借鉴，让 2023 年成为我们更好的时代。102023 连锁行业人力资源与组织提效实践案例集太古可口可乐数字化协同办公实践申报单位：上海商学院一、项目实施背景太古可口可乐是太古集团全资子公司。1816 年英国太古集团在利物浦成立，2016年集团成立 200 周年及进入中国 150 周年。太古可口可乐与可口可乐公司紧密合作，拥有超过 50 年的伙伴关系。时至今日，太古可口可乐按销量计已成为可口可乐全球第五大装瓶商，专营区域包括中国内地 12 个省市、香港、台湾及美国中西部 13 个州，覆盖超过全球七亿人口。随着公司业务的高速发展，数字化已经成为太古可口可乐中国的重要战略之一。然而，在公司管理过程中，仍面临诸多问题。例如，公司自研的费用管理系统运行不稳定，经常死机，影响正常的业务开展；现有的简道云办公系统采用公有云部署，无法根据客户需求定制化开发相关应用，也没有集成能力；太古可口可乐中国是集团型企业，拥有 18 个厂房（分公司），针对各厂房的信息化项目缺乏统一管理等，为了解决各类管理问题，连接不同业业务系统，打造协同办公平台，公司需要开展全面的数字化转型。二、实施过程与投入太古可口可乐公司采用数字化协同办公系统，替代了原有 OA 办公系统，支持现有OA 应用的适配迁移，助力企业持续创建应用、高效运维，提升一体化管控能力、运营管理能力，便于企业的管理与决策。该系统具有操作简单、功能强大、可扩展性好的特点。建立在 B/S 架构之上的，在全球范围内不需要在当地设置客户端和资料库，即可登陆该平台，进行各种日常工作。主要包括以112023 连锁行业人力资源与组织提效实践案例集下几个方面：1统一工作门户根据客户要求，个性化定制登录前门户。工作门户集中展示待办流程、流程中心、流程数据统计分析等信息。2流程管理采用快速低代码或无代码化构建符合公司制度的流程应用。按照分类，将流程分为管理类、数据收集类、文件处理类、发放领用类、数据台账类、业务场景类。3项目管理通过项目流程进行立项和任务分发。项目列表增加当前任务、提前/延期天数、项目延期原因等字段，可定时给这些字段赋值或填写。当项目完成时，将当前日期赋值给结束日期，进度自动变成 100%。同时，提供任务提醒，适用于有前置任务的项目。4费用管理将预算数据手工导入到协同办公系统中。预算分为内表和外表，内表由表格一键导入，外表由每次调整预算审批通过后更新。在增加新的预算项目及金额，或当预算内的项目超出了金额需要增加预算时，可发起预算调整流程。项目费用申请时，需要选择不同费用类型，即预算内、超预算、预算外。申请付款时，通过选择费用流程，可自动带出费用流程相关信息。5会议管理主要功能包括会议日历、会议室使用、查询会议、会议任务、会议报表、周期会议、会议监控等。搭建会议模块，可录入 195 个会议室。6福利领取应用人事预先录入领用礼品的数据，员工收到礼品待办流程后，点击确认提交流程的同时，打印流程二维码。在出门的时候将打印好的二维码让保安扫码确认，才能放行，并记录保安当前操作人。可生成可视化图表。122023 连锁行业人力资源与组织提效实践案例集7资产盘点通过点击新增盘点，扫资产二维码，可显示二维码资产信息。盘点结束后，需点击提交。8移动端（企业微信）因客户原来使用企业微信，为保留原始使用习惯，所有应用需要在企业微信中实现。该协同办公系统与企业微信无缝对接，所有 PC 端的应用都可以自动延展到企业微信。例如，从企业微信登录，找到工作台中应用中心，再点击广东应用，仍可找到乐查查，主要功能包括公告发布、成功图像、KPI 展示、TOP 达成率、强执行、知识搜索等。三、产出效果及价值1业务电子化公司业务流程分为管理类、数据收集类、文件处理类、发放领用类、数据台账类、业务场景类等六大类，将所有业务流程全部线上化，全面实现业务电子化。2全程数字化数字化协同办公系统与客户现有电子签章系统（法大大）集成，实现全程数字化的业务运营。3审批高效化系统化梳理业务审批流程，优化各个审批环节，让审批节点更清晰，审批更高效。4低代码构建通过数字化协同办公系统的低代码能力，可以及时响应客户业务需求，快速构建系统应用。5办公移动化数字化协同办公系统与企业微信深度融合，所有 PC 端的应用都可以自动延展到企业微信，实现便捷的移动办公。132023 连锁行业人力资源与组织提效实践案例集助力安德利超市组织转型和人才培养申报单位：重庆精蓝网络科技有限公司一、项目实施背景安德利，“安徽商人、德行天下、利及万家”。安德利集团始建于 1984 年 10 月 1 日，原为庐江县工业品贸易中心，县属国有商业企业。2002 年 9 月，改建为股份制。下辖巢湖安德利购物中心、和县安德利购物中心、无为安德利购物中心等子公司，经营涉及综合百货、大型卖场、连锁超市、专业商场和物流配送中心。随着公司的发展壮大，安德利董事长深刻意识到在组织效能和人才发展，是公司前进不可或缺的“轮子”，与此便开始了与精蓝咨询团队基于这两个核心模块的合作，共同助力企业的可持续发展。人才培养背景和痛难点：疫情期间，给零售行业的生存带来了巨大的考验。安徽安德利超市在应对企业生存问题的同时，企业内部人才板块的问题也逐渐呈现，进而认识到企业的发展离不开人才培养和人才梯队的建设。1人才现状142023 连锁行业人力资源与组织提效实践案例集a人员结构：年龄结构偏大、岗位时间较长、学历偏低b人员特性：竞争意识薄弱、自我感觉良好、成长欲望较低c团队管理：岗位任期长、岗位任用规划不清晰、角色定位模糊、梯队建设乏力d经营能力：数据分析能力不能满足业务需求、目标管理能力不完善、过程管理能力不强、统筹规划能力需提升2梯队建设a人才晋升：晋升规划不清晰、薪酬体系/绩效体系急需更新迭代b人才储备：招聘和培训不能满足和支持超市的经营发展需求，岗位无法健康维续组织架构背景和痛难点：安徽安德利集团旗下覆盖百货、家电、超市、酒店、购物中心等业态，形成以区域、业态相互交错的组织架构，造成权责不清晰、岗位冗杂等现状，未能支持到企业战略目标发展。1 组织现状：区域管辖区域内各业态发展、业态管辖各业态发展导致组织架构重复、岗位重复；2结构现状：各区域、业态部分重点岗位结构缺失、一人多岗、风险漏洞较多；3薪酬绩效：目前现状：职级较多、职位较“高”因人设岗、因人设薪薪酬标准单一，人员发展空间较小固定薪酬占比较低，人才引进困难激励奖金占比较大，较繁杂绩效考核维度不科学绩效方案较多，统一管理和核算操作难度大二、实施过程与投入人才培训项目实施：1项目周期：6 个月（人才盘点、专项人才培养）2项目实施：a人才盘点：周期：近一个月，开展 14 场，参与人数 200 人；152023 连锁行业人力资源与组织提效实践案例集范围：超市事业部 150 余人，集团总部 15 余人，其它业态 70 余人；阶段一：人才现状调研工具方法：满意度调查、领导力、数据化思维、认知能力、DISC、盖洛普 Q12、专业知识等维度问卷调研；阶段二：人才盘点：人员述职报告综合观察阶段三：人才盘点结果应用；超市事业部内实行“1261”排名，分“优秀、良好、合格、待提升”四个维度进行对应结果应用。b专项人才培养（抗大店长班）周期：91 天范围：超市事业部阶段一：学员选拔-资格审核、笔试评估、面试评估；报名 25 人，入选 15 人；阶段二：店长班开班开班人数 15 人，模式：集训营、在岗实战、线上+线下学习、阶段复盘、专项实战、大咖赋能核心内容：经营与管理维度、21 门精品课程、5 个专项实操、5 次阶段性复盘、1次总复盘工具：尽学 APP 线上学习平台阶段三：培养结果毕业 14 人，毕业率 93.3%；其中 3 名店长之星、1 名金牌教练；162023 连锁行业人力资源与组织提效实践案例集组织架构转型实施：1项目周期：9 个月（组织效率提升、人力资源团队建设、薪酬体系建设）2项目结果：组织架构转型集团总部 6 大部门组织架构、编制及各岗位工作职责梳理超市事业部平台及门店的组织架构、岗位及编制梳理对区域分公司进行重新定位，人员整合职级体系梳理：9 层 15 级、5 个序列-营采序列、职能序列、信息序列、门店序列、物流序列薪酬绩效调整完成各序列各层级宽带薪酬设置完成 2023 年薪酬绩效方案完成宽带薪酬各层级人员套改近 1900 人完成 2022 年营采部门超利分红方案框架人力资源团队建设组织搭建完成、各模块岗位职责和功能划分完成人才基础能力培训172023 连锁行业人力资源与组织提效实践案例集辅助人力资源管理系统建设第一阶段已完成上线-组织规划、人事制度、考勤制度、薪酬制度、共享服务3项目实施：a组织效率提升周期：4 个月阶段一：组织现状调研、访谈计划制定收集相关信息资料，结合调研信息数据，制定组织现状调研报告组织及编制梳理针对现有组织、人员、职位职级，岗位工作职责及编制的梳理岗位说明书根据职位职级，岗位工作职责的梳理，制定岗位说明书，并做相关填写要求的培训阶段二：组织架构图设计、方案过会平台组织架构图方案过会、门店组织架构图方案过会编制管理办法及编制表制定编制管理办法过会、编制计划表过会阶段三：干部任命-基于人才盘点后，针对关键岗位上较好的干部进行任命公告项目结果复盘b人力资源体系建设周期：9 个月组织设计人力组织架构设计、岗位胜任力设计、定岗定编团队建设团队人才引进，由公司自主选择内拔/外聘人才培养人才基础能力培训人力资源管理系统搭建c、薪酬体系建设182023 连锁行业人力资源与组织提效实践案例集周期：2 个月阶段一：薪酬体系现状调研阶段二：薪酬体系调整/搭建阶段三：薪酬体系方案过会、确定三、产出效果及价值1产出效果在组织结构转型的人力资源体系建设中，通过人才盘点，清理了一批不合格的人员，调动了员工的动力和激情。在薪酬体系搭建的绩效考核方案落地中，从超市业态的各个层级中，都设定对应的超利分成。从方案的搭建到落地，调动了广大员工的积极性，从而更有力的应对疫情期间的销售，保障全年及春节期间的销售。在人才培养方面，成功举办安德利“抗大一期“和“抗大二期”培训班，毕业的学员中，近一半成为企业中高管，为企业高级管理层造血、输血，形成可持续发展的人才梯队建设，满足企业发展需求。综合以上几方面调整和落地，2022 年疫情年，超市业务板块销售增长 7%，利润增长 37.8%。2价值人才培养：重塑企业人才培训观念和体系，提供全套人才培养逻辑和方案。重点从关键岗位人才储备、人才梯队建设进行体系搭建。形成体系的人才培养方案，借助培训平台工具可为企业节约人才培养成本，提高成材率。后期孵化店长培养班持续发展，今年预期开 3 期抗大专项人才培养班。组织架构：重塑企业组织架构、搭建对应的薪酬体系、制定绩效策略、优化岗位和梳理岗位职责，激活各个层级员工，凝聚团队，提高企业经营效益，为企业可持续发展夯实基础。192023 连锁行业人力资源与组织提效实践案例集劲霸男装数字化劳动力管理项目申报单位：苏州盖雅信息技术有限公司一、项目实施背景1面临挑战随着经济转型，消费升级，中国市场正经历前所未有的品牌更新浪潮。而作为中国聚焦茄克品类 42 年的头部男装品牌，劲霸男装也面临着创新转型的问题。更好地链接消费者、与消费者实现价值共创，也是时尚零售企业不断追求的目标。一线人员作为企业与消费人群链接最前沿，因此成为劲霸男装提升企业内部运营效率、实现劳动力管理数字化转型的重要阵地。2实施目的期望借助盖雅劳动力管理平台优势，提高自营门店 3,000 多位员工的自主管理时间与效率，实现终端人事管理规范化、线上化、数据化，提升员工满意度和敬业度。具体而言，主要包括四方面需求：（1）助力门店运营效率提升为终端运营提供系统支持，管理必要的数据，如人员结构信息、工时及人力成本数据等。（2）规范制度和数据管理对过往数据进行清洗数据，规范各区域的数据管理流程和数据修改查看权限。（3）降低企业管理成本系统数据自动对接，大幅减少区域薪酬、佣金提成和激励的核算时间成本，提升工作效率。（4）减少员工的沟通成本无纸化办公，手机端提交各类请假审批，随时追踪流程办结情况。工资条和佣金实时手机端自助查询。202023 连锁行业人力资源与组织提效实践案例集二、实施过程与投入项目于 2022 年 4 月启动，6 月第一家门店上线，11 月实现全国门店全面上线。在此过程中可以归纳为以下方法论：1需求分析在项目启动前，劲霸男装对自身的业务需求进行了全面的分析和评估，明确实施数字化项目的目标和可行性。2合作伙伴选择劲霸男装在经过全方位选型和深度调研后，选择盖雅作为劳动力管理数字化项目的合作伙伴，借助盖雅劳动力管理云平台的优势，提高其自营门店 3,000 多位员工的自主管理时间与效率，实现终端人事管理规范化、线上化、数据化，提升员工满意度与敬业度。3项目计划达成合作以后，双方根据需求分析和可行性评估制定了数字化项目的详细实施计划，包括项目目标、实施步骤、时间安排和责任分工。在整个项目中，劲霸关注的是这三点；运营管理效率提升、管理制度流程规范、员工自助服务，因此项目的计划也围绕这三点内容展开。4测试与调整第一家门店的成功上线为项目实施提供了宝贵的经验，之后，在测试和调试和不断优化和调整的基础上，实现在全国所有门店上线的目标。5培训和推广全面上线后，盖雅与劲霸一起梳理了相关文档，对全国门店的员工进行项目的培训和推广，提高员工的数字化应用技能和使用体验。6成果评估实施数字化项目后，劲霸男装通过对员工的工作效率、管理成本和员工体验等方面的评估，得出了实施数字化项目的成果评估结果，为未来的数字化升级提供有效的参考和经验。综上所述，劲霸男装实施数字化项目的方法论围绕着需求分析、合作伙伴选择、项目计划、测试与调整、培训和推广、成果评估等方面展开，通过全面的实施计划和实施过程掌握关键节点，最终实现了数字化项目的全面上线及目标的实现。212023 连锁行业人力资源与组织提效实践案例集三、产出效果及价值项目上线至今，数字化的劳动力管理帮助劲霸每天节省了近 500 个工时，每月节省 10000+工时，以人均薪酬 6000 元/月来计算，约节省 374,250 元/月，4,491,000 元/年。除此之外，项目成功上线也为劲霸带来其他更为重要的价值，包括但不限于以下三个方面：1运营合规高效建立了统一的管理制度和流程；员工激励感知增强，积极性大幅提升；销售运营管理更加高效，即时体现达成率及提成额度；多维度的数据报表，精细化用人。2管理成本降低薪酬结算等工作线上操作，大幅减少 HR 时间成本；系统自动对接审核，大大减少耗时耗力的重复性工作。3员工体验优化无纸化办公，高效审批流程，同时员工可通过手机端自助查询各类结果和数据，体验更好。劲霸男装的成功，在行业内也具有独特价值：劳动力管理是所有企业都需要面对的重要问题，在连锁零售行业，企业需要管理大量的分散在各区域的一线员工，相较于传统的人力资源管理方式，数字化的劳动力管理系统可以自动化很多工作，包括考勤、招聘、薪资管理等各方面，这种自动化可以大大降低企业的管理成本，同时，系统可以帮助提升一线员工的体验，员工可以通过系统自助提交申请、查看档案和薪资等信息。劲霸劳动力管理数字化实践给整个行业都具有借鉴意义和参考价值，可以帮助其他企业更好地管理劳动力，提升企业的管理效率和员工的工作体验，进而提升企业的竞争力。222023 连锁行业人力资源与组织提效实践案例集微海乐才以人效数字化助力“姐弟俩土豆粉”实现降成本、提人效！申报单位：北京微海管理咨询有限公司在新消费浪潮推动下，街头快餐小店正变身连锁在市场中“掘金”。来自河南的“姐弟俩土豆粉”创立 20 余年，从 1 家门店发展到 500 余家，从本土郑州延伸至全国，甚至走出国门开到美国，成为遍布全国的知名中式休闲快餐知名品牌，它背后做对了什么？作为砂锅土豆粉的开创者，“姐弟俩土豆粉”一直保持着品质的高水准。为了研发出“0 添加无明矾土豆粉”，姐弟俩（公司）投资数千万元开建了中央工厂，先后聘请国内外专家专题研究，并进行了 1000 多次（1282）次的实验，最终开创了无明矾土豆粉。而正是这份对品质和初心的坚守，“姐弟俩土豆粉”的门店迅速扩展，现已覆盖北京、天津、河北、山西、河南、湖南、湖北、江苏、安徽省、广东省等全国 18 个省市及美国海外市场，是快餐细分赛道“隐形冠军”。开创至今 20 多年，目前已发展超 500 余家连锁店。“姐弟俩土豆粉”通过对产品的深耕，吸引无数的忠实粉友。随着门店规模的不断扩大，“姐弟俩土豆粉”开始面临从经营餐厅到经营企业的转型，如何提高门店运营效率，如何通过内部组织结构标准化、规范化来提人效、降成本，加强总部对区域成为亟待思考的问题。故于 2020 年 11 月，“姐弟俩土豆粉”正式上线乐才，以引入精细化的人效管理理念，强化对各区域门店的流程规范和管理及时性，为企业连锁发232023 连锁行业人力资源与组织提效实践案例集展的“质”和“量”保驾护航。一、以数据为导引，优化用工结构，人力成本直降 5%随着竞争日益激烈，在效率上，运营合规、数字化程度高的企业在市场中逐渐凸显出优势，通班和全职的粗放式用工难以平衡员工、企业与顾客的需求，“姐弟俩土豆粉”通过智能排班，优化用工结构，实现降本增效。在首次接入当月，人力成本直接下降5%！“姐弟俩土豆粉”通过乐才的智能排班，凭借门店的历史营业数据，结合实际的天气情况、节假日因素和其他自定义的一些判断条件来预估出未来的营业情况，系统根据预估出的营业数据，为门店算出符合业务场景的工时需求求，并同步得出最优的排班方案，即将合适的人在合适的时间安排在合适的地方。“姐弟俩土豆粉”在智能排班的应用上实现了顾客面-员工面-企业面三者平衡。顾客面：通过人岗匹配，保证顾客就餐体验，进一步提升了顾客满意度。员工面：按数据测算配置人数和工时，实现员工劳动强度可控；企业面：保证顾客满意度为前提，通过优化岗位流程和作业标准，推动精细化排班的落地，实现人力成本可控、经营利润提高。二、人事流程全覆盖，强化合规管控避风险数字化管理改革能够更加直接、快速地作用于企业的降本增效改革，尤其是组织人效提升。“姐弟俩土豆粉”在上线乐才后，将组织人事、排班考勤、薪酬管理等人事管理模块全部转入线上，以工具赋能解放人力。在组织人事管理上，“姐弟俩土豆粉”的所有门店的入、转、调、离皆实现全线上高效处理，管理者可在系统中实时查看任何一家门店的人员配比和使用情况，及时监测，及时调整。242023 连锁行业人力资源与组织提效实践案例集在合规管理上，除了黑名单提醒、健康证提醒等功能帮助 HR 避免了一定的用工风险。在合同签订上，“姐弟俩土豆粉”通过“电子签”来提高合同的签订效率，加强合同管理的合规性和便捷性。相比传统的合同签署方式，电子签做到了可线上实名认证、云端一键管理、合同永久保存、锁定文件内容，防止篡改等优点，满足了企业对合同管理的多种需求。在薪酬核算上，“姐弟俩土豆粉”通过乐才劳动力管理平台，将 500+门店，3900多人的薪核算实现一键便捷化。对于转正前、转正后的薪酬拆分难题，也无需人工统计，系统可实现人事、排班、考勤模块的数据互通，帮助企业实现一键算薪。另外，每月系统也可清晰显示各成本中心的人员薪资发放信息，成本结果一目了然，“姐弟俩土豆粉”总部还可直接看出门店的成本和营收对比数据，及时管控门店的经营优化，员工手机端也可随时查看薪资明细。方便了总部对门店的管理。在数字化转型的浪潮下，企业需要持续提升智能管理水平。员工作为最为关键的组成部分，在进行提升整体运营和管理效率的同时，通过稳定和强大的数字化人力资源工具，简化员工工作流程，提升员工的满意度与幸福感也是企业在发展中的重中之重。乐才作为专业的人力资源解决方案提供商，自创立以来一直以服务业排班为切入点，以智能化排班和精细化考勤为核心，围绕六朵智能云：排班考勤云、组织人事云、行政后勤云、培训学习云、薪酬保险云、智能分析云打造集劳动力及人事管理、薪酬福利等业务一体化平台，助力连锁企业实现数字化转型。作为专注于服务连锁业排班及劳动力管理的专业服务商，乐才致力于将排班与劳动力精细化管理灵活并简单的应用于企业，让管理者、门店、员工通过电脑+手机端252023 连锁行业人力资源与组织提效实践案例集实时进行管理和查看，帮助企业直接降低用工成本、提高用工效率、规避用工风险！乐才现已为唐宫、小南国、绿茶、比格比萨、黄记煌、莆田、七欣天、望湘园、那家小馆、新荣记、亚惠美食、西部马华、金鼎轩、南城香、赤坂亭、嘉和一品、羲和雅苑、小菜园、陈香贵、wagas、金海华集团、外婆味道、和府捞面、九鼎轩、桂满陇、船歌鱼水饺、马记永、玛尚诺、东兴鼎昊、丰茂烤串、味多美、胡大饭馆、金掌勺、局气、魏家凉皮、东来顺、牛排家、小厨娘、费大厨等超 650 家知名连锁企业提供完善的劳动力及人力资源管理服务，服务门店超 5 万家，员工数超 60 万。262023 连锁行业人力资源与组织提效实践案例集人才培养272023 连锁行业人力资源与组织提效实践案例集如何用产品思维，玩转培训项目运营申报单位：天虹数科商业股份有限公司一、项目实施背景为什么培训项目运营的效果总是不太理想呢？很多培训管理者会遇到同样的问题，尤其在零售行业。一方面，培训在零售企业内部的各项经营工作面前，会被认为是重要不紧急的，培训让位于很多不重要但紧急工作的情况时有发生。长久以往培训工作落地艰难，影响员工能力提升，不利于企业长远发展。另一方面，员工培训学习愿意低，把培训当做负担，被动参与，培训效果大打折扣。原因可能是认为培训项目针对性差、有效性低、缺乏吸引力、耽误工作时间等。那如何让培训项目吸引员工关注，得到业务部门的认可，获得更多的资源，赢得更好的口碑，是培训项目设计的难题，也是重点。长沙作为全国热门网红城市，打造出诸多圈粉无数的网红爆品。市中心每隔十米一个的茶颜悦色店店排长队，文和友多次引发排队上万桌的现象级火爆场面，即便如此丝毫不影响游客的排队打卡热情，这些品牌案例都体现出了超强的产品力！通过这种跨界冲击带来的灵感，思考到培训项目运营是否也可以借鉴产品思维的逻辑？由专业思维转变为产品思维，从用户需求出发，以业务增长为目标，将培训项目包装成为“具有吸引力”的产品，解决培训项目运营的痛难点，为企业人才与业务发展提供有效解决方案。二、实施过程与投入产品思维即站在用户的角度思考问题，产品即用户。从发掘用户的需求，提供产品或服务，满足甚至超越用户需要，从而卖出商品实现商业目标的逻辑，如果运用在培训项目运营中，可以对上述培训项目设计的难题做出较好的处理。企业培训项目通常是一次性事件，与学员的黏性集中在培训的几天就结束了，如果要将培训成果和内容进行深度沉淀，就需要基于产品化的思维，将培训转化为产品，变一次性培训为一场长期的学习旅程！运用产品思维，从用户视角出发，到设计开发、运营推广、项目交付、产品迭代，将培训项目包装成为“具有吸引力”的产品，聚焦业务痛点，从而282023 连锁行业人力资源与组织提效实践案例集激发参训对象重视，促进培训工作的顺利落地，实现培训效果和价值。运用产品思维的整体逻辑，贯穿在培训项目运营的各个环节，在培训工作实施的各流程，总体分为用户视角、设计开发、运营推广、项目交付、产品迭代五个流程，思路框架图详见附图 1，实施步骤与关键点归纳如下：1用户视角从用户视角出发，精准理解用