金蝶K3销售顾问说话术集锦.doc

Kingdee
企业管理专家

金蝶K/3销售顾问说话术集锦

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销售技巧篇
业务运营总部
天津分公司

公司了解篇
业务运营总部

产品了解篇
K/3产品市场部

个性化ERP问答篇
业务运营总部

2008年6月
汇编
ERP事业部本部

目录

1 销售技巧篇 5
1.1 搭上商机的肩膀 5
1.1.1 如何做好时间管理，提高效率？ 5
1.1.2 挖掘商机快速、有效的手段？ 5
1.1.3 什么样的问题可以准确的抓住客户需求？ 5
1.1.4 客户只留了前台电话，前台不给转电话时，怎么办？ 8
1.2 打开客户的心扉 9
1.2.1 现在我们太忙，有其他的事情处理，以后再说吧 9
1.2.2 我们已经有使用软件管理了！我们的业务量小！我们现在没有需求！ 9
1.2.3 怎么控制客户的态度？ 9
1.3 消除客户的偏见 10
1.3.1 我们有西格玛系统，不需要ERP了？ 10
1.3.2 我们想先做BPR在做ERP，是否可以？ 10
1.3.3 金蝶是财务软件公司吧，ERP方面有其他ERP公司专业吗？ 10
1.3.4 你们好像没什么名气？金蝶在北方似乎不温不火吧？用友都有很大的软件园！ 10
1.3.5 财务使用的用友，其他的还没有使用，以后要是选的话肯定要和财务统一使用用友！我们使用用友好多年了，使用的不错，现在没有升级的想法。我们财务使用的用友，要是换你们金蝶的话，我的财务数据能导到金蝶里面吗？ 10
1.3.6 我们的需求很简单，也很基础，金蝶和用友肯定都能够满足，你们两家产品也应该是同一个档次的，但为什么金蝶的报价比用友高这么多？为什么用友上来能给我那么低的折扣，你们才给我9/8折？ 11
1.3.7 你们实施费怎么这么贵？一人干一天活就要3000，这也太多了，比我们员工一个月工资都多，来这一天干什么活值3000？软件一张光盘就收我们那么多钱？实施还要钱？你说一张光盘给我们，我们能有什么用，买你软件就是要你们给实施！要不就软件不要钱，按项目走，只收实施费用！ 11
1.3.8 你们的价格太贵了，我们就付款10%，否则失败了怎么办？ 12
1.3.9 听说你们的产品不行，很多失败案例，如：某某客户 12
1.3.10 听说，金蝶许多制造方面客户被替换掉了？ 12
1.3.11 听说金蝶的客户应用效果不怎么样，对吗？ 12
1.3.12 你们没有成功案例（神州数码的经常说词，而且会拿出上百家样板客户，尤其是电子行业）？ 13
1.3.13 你们软件开发出来后没什么成本，不管什么价格都可以成交，给一个最低折扣，好吗？ 13
1.4 让您轻松峰回路转 13
1.4.1 对与中断的项目，我们用什么手段进行激活？ 13
1.4.2 客户一开始就让报价时怎么说？如果客户执意让报呢？ 13
1.4.3 你们金蝶有哪些失败的案例？失败的原因是什么？ 14
1.4.4 我无法判断谁家的好，我们投资这么大，先让我们试用一下？ 14
1.4.5 用友已经给我们安装了试用版，你们什么时候给我们安装？不可以，为什么？ 14
1.4.6 我们已经选型了一段时间，基本上已确定了用友，金蝶为什么不早点来？是不是觉得我们不重要？ 15
1.4.7 某某公司买金蝶软件可以三折，为什么给我们公司不可以三折？ 15
1.4.8 在价格谈判中当客户摊出预算底牌（我就只有这么多钱你卖不卖？）时你采取的应对策略是什么? 15
1.4.9 由于价格原因客户知会你准备与其他供应商签约时你采取的应对策略是什么? 16
1.4.10 当客户拖延签约时间时你采取的应对策略是什么? 16
1.5 让客户心灵激荡 16
1.5.1 我们行业/企业很特殊，你对我们行业了解吗？有成功经验吗？ 16
1.5.2 金蝶如何规避或降低风险以确保项目能真正实施成功？ 17
1.5.3 现在软件系统不太安全，金蝶软件是如何保障其应用的安全性的？ 17
1.5.4 如果金蝶软件在应用时不能满足企业需求怎办？赔偿损失？退货可以吗？ 17
1.5.5 客户含蓄地问：金蝶软件能给我本人带来什么价值？ 18
1.6 成功需要趁热打铁 18
1.6.1 购买促成话术 18
2 公司了解篇 19
2.1 掌握金蝶的优势 19
2.1.1 如何看待目前金蝶与用友的资金与规模？ 19
2.1.2 金蝶和用友两个公司有什么主要区别？ 19
2.1.3 金蝶和用友对比有什么优势呢？ 20
2.1.4 金蝶软件产品与用友的软件产品相比较有何差异？ 22
2.1.5 金蝶的服务与用友相比较有何差异？ 22
2.1.6 我应用金蝶的系统会给企业带来什么效益？如何计算? 22
3 产品了解篇 23
3.1 了解K/3ERP 23
3.1.1 你们的产品集成性很差，听说都是先实施财务，再实施物流，然后实施生产？ 23
3.1.2 你们的客户关系管理软件怎么那么贵呀，不就是对客户的管理吗？好多管理在应收、应付或者采购销售模块里不是也能做吗？究竟贵在哪里了？ 23
3.1.3 金蝶管理驾驶舱和BI的区别，是不是这两个产品我只要买一个就可以达到我们的决策分析了？ 23
3.1.4 如果没有业务系统，上OA软件是没有意义的，你说说有什么价值让我们花这么多钱？ 24
3.1.5 金蝶是战略人力资源，怎么叫战略？怎么和我们企业的战略贴近？ 24
3.1.6 基础人事系统和其他厂商同质化比较严重，怎么突出金蝶的亮点？ 24
3.1.7 如何保证系统的信息安全？ 24
3.1.8 我要用B/S架构的ERP，可K\3是C/S；（必须推K\3前提） 25
3.2 了解K/3财务 25
3.3 了解K/3成本 26
3.3.1 成本管理的市场驱动力是什么？ 26
3.3.2 K/3成本管理产品的目标市场？覆盖哪些行业？ 27
3.3.3 制造企业可以分为哪些类型，各自的特点是什么？K/3成本管理系统的关键应用是什么？ 27
3.3.4 企业成本管理的基本概念有哪些？ 28
3.3.5 K/3成本管理的样板客户主要有哪些？它们的应用特点是什么？ 29
3.3.6 完整的成本管理模型包含哪些内容？ 30
3.3.7 K/3成本管理解决方案设计理念是什么？ 31
3.3.8 K/3成本管理解决方案实施策略是怎样的？ 32
3.3.9 K/3成本管理解决方案的系统配置有哪些？ 33
3.3.10 K/3成本管理解决方案如何实现成本核算的流程？ 34
3.3.11 K/3成本管理的竞争对手有哪些，它们有何特点？K/3成本管理的优势在哪里？ 34
3.3.12 企业中关注成本的角色主要有企业最高决策者、成本主管、成本会计以及生产主管、销售主管，这几类角色对成本管理关心什么问题？K/3成本管理可以帮助他们解决什么问题，实现什么价值？ 36
3.3.13 销售人员必须向客户了解的十个成本相关问题： 36
3.4 了解K/3HR 38
3.4.1 企业人力资源管理现状及趋势 38
3.4.2 企业人力资源基础管理业务介绍 41
3.4.3 HR销售轻松开口100句 58
4 个性化ERP问答篇 65
4.1 什么是个性化ERP？ 66
4.2 媒体上都在报道个性化ERP，我们为什么要用个性化ERP？ 67
4.3 金蝶个性化ERP有什么特点？ 67
4.4 用友在提ERP普及化，金蝶在提ERP个性化，两者有什么不同？ 68
4.5 金蝶个性化ERP对我有哪些价值？ 69
4.6 听说金蝶是因为标准化ERP不成熟才提倡个性化ERP？ 69
4.7 听说个性化ERP实施周期长，难度大，成本高？ 70
4.8 像我这样的企业是不是需要个性化ERP？ 71
4.9 个性化ERP跟项目定制开发或者大量的二次开发，有什么不一样？ 71
4.10 上ERP的目的是为了导入先进和规范的管理体系，个性化ERP强调满足企业管理需求，二者是否矛盾？ 72
4.11 金蝶如何保障个性化ERP的顺利实施？ 72
4.12 金蝶个性化ERP有什么内容？ 72
5 附录：汇编资料来源 73

1 销售技巧篇
1.1 搭上商机的肩膀
1.1.1 如何做好时间管理，提高效率？
上午：9：00-11：00 下午：2：00-5：00 以上阶段黄金时间拜访客户或者打电话挖掘商机；如果你把这些时间一半干别的事情，对手的一天则等于你二天。对手的业绩当然等于你的二倍，从口碑推广来讲，以后将是你的数倍！
其他时间收集客户名单！
工作文案和学习放在非工作时间！
每晚头脑风暴今天和明天，想象下如果可以从新开始，你会怎么做和明天怎么做？

1.1.2 挖掘商机快速、有效的手段？
首先：必须明确你所卖的解决方案第一目标客户是谁？不懂市场的销售会累死！
其次：做好列名销售。B、C类列名客户需要做创造商机准备；和客户沟通是创造商机的前提！第一目标客户必须会讲2-3个已经成功的案例！分产品的案例、分行业的案例。

1.1.3 什么样的问题可以准确的抓住客户需求？
一、总经理关心的问题：
1、投资项目的回报情况？
2、应收账款有多少？已成为不良有多少？
3、下属公司资金有多少？资金链是否健康？
4、集团或公司花的钱是否都是事后报？
5、整体销售完成率和完成额如何？
6、公司中高层的管理绩效如何？
7、部署的工作，下属有没有在执行？执行的结果如何？
8、公司的成本管控是否有效？
9、可以可以实时掌握以上信息？

二、制造主管关心的问题：

1、能否快速、有效的根据每一个生产任务编制生产计划？
2、能否及时平衡生产能力?
3、紧急订单的处理？
4、委外订单的质量、成本、时间方面管理？
5、对生产进度的实时监控？
6、生产质量的管理？
7、是否有效监控物料领退情况，造成大量在制品积压，影响采购计划的准确性？
8、是否有效控制生产过程的物料损耗，物料报废流程失控？
9、是否及时掌握生产任务的物料配套情况、生产进度及完工入库状况？
10、是否可以模拟发料，查看备料情况？

三、采购主管关心的问题：
1、对供应商评估和考核的管理？
2、应该买什么材料?
3、在什么时候买适当?
4、应该买多少数量?
5、向谁买比较适合?
6、议价空间如何?
7、该催什么料给生产单位?
8、帐款整理核对?

四、销售主管关心的问题：
1、客户管理基础薄弱，销售人员掌握客户信息，公司不知情？
2、没有规范价格体系，定价和报价不严谨，没有针对不同客户、不同时间要求、不同批量的不同报价？
3、销售风险控制不够，不重视客户信用和应收账款管理？
4、销售与生产协同不够，不能及时回答客户已经生产没有、生产到哪一步、是否准时交货？
5、销售分析滞后，没有形成分团队、分人员、分产品、分时间、分成本、分利润、分增长的多维分析体系

五、仓管主管关心的问题：
1、日常出入库管理规范化和标准化；
2、能否多种预警方式和呆滞料分析、库存帐龄分析、库存配套分析，仓存结构性存量合理化，降低呆滞料的产生，加速库存周转？
3、提供各种台账、报表，实时、准确的对仓存数据进行统计分析？
4、是否有批次、批号管理？
5、是否对物料进行有效保质期管理、质检管理？
6、是否有物料对应、即时库存？

六、设备主管关心的问题：
1、管理设备档案，及时了解财务的折旧信息；
2、实现对设备维修、润滑、保养、点检计划管理；
3、实现对设备运行、维修、润滑、保养、点检、故障、运行、设备事故情况的管理；
4、实现设备的计划性维修自动减少设备可用生产能力；
5、建立企业标准的设备维修、润滑、保养、点检的维护规程，统一标准，保证设备维护质量。

七、财务主管关心的问题：
1、业务单据量大，需要手工生成凭证，难以保证准确和有效。需要财务业务一体化。
2、财务管理弱化，财务报表延时，管理层不能及时了解业务情况对财务的影响，增加企业风险。
3、加强对流动资金的管理，合理调度资金对业务部门支持。
4、建立资产管理体系，减少不合理流失和损失。
5、与业务部门紧密协同，减低应收、应付的风险。
6、建立事前计划、事中监控、事后分析的全面预算体系。
7、生产成本计算费时。
8、无法有效分析成本结构。

八、HR主管关心的问题：
1、集团组织结构复杂多变，集团战略传递的效率和执行力日益降低？
2、集团业务规模快速扩张，组织中岗位编制形同虚设，人员冗余现象时有发生，职员信息管理难度巨大，实现集团人事档案和员工信息的规范管理、及时掌握人员全貌信息势在必行；
3、建立一套同时满足内部公平性和外部竞争力的集团薪酬福利体系来吸引和保留人才，同时有效的控制集团薪资总额；
4、下属公司的经营往往偏离集团的战略，通过信息系统建立一套完善的集团绩效监管体系，及时将集团战略目标逐级分解并监控下属公司及其负责人的绩效，实现对员工思维和行为导向的牵引、保障集团绩效目标的实现迫在眉睫；
5、集团地域分布广泛，各级组织人力资源业务数据难以汇总，集团总部决策滞后，建立基于WEB应用、跨地域管理的人力资源信息系统，能够为集团管理人员及时提供个性化的管理报告，提升企业决策能力；

九、信息主管关心的问题：
是否符合SOA架构？软件的稳定性如何？软件的功能是否全面？是否有成功客户？软件用什么开发语言？软件的易用性如何？软件需要硬件的配置如何，用什么数据库？软件二次开发的灵活性？软件实施周期？后期维护便利性？软件实施后的服务体系是什么？

1.1.4 客户只留了前台电话，前台不给转电话时，怎么办？
以下招术可参考：
1.在找资料的时候，顺便找到老板的名字，在打电话的时候，直接找老总，若对方问到我是谁，我会说是其客户或者朋友，这样找到的机会大一些。
2.多准备几个该公司的电话，用不同的号码去打，不同的人接，会有不同的反应，这样成功的几率也比较大。
3.随便转一个分机再问（不按0转人工），可能转到业务员那里或人事部，这样就躲过前台啦，然后就看如何与非前台人员如何沟通了，没准一下转到老总那里。
5.如果你觉得这个客户很有戏，你就不要放弃，可以找另外一个同事帮你打，顺便考考你的同事，也可以学到新的方法！
6.小姐，张总可能有急事找我，他打了我的手机，现在还在公司吗？我回电！谢谢！
7.告诉前台的小姐说：“我知道你很为难，每天接到各种各样的电话都很多，很难确定那个电话该去找老板，我也有过这样的经历，我很理解您。同时我也告诉您，我给你们老板打电话是有一个对贵公司很重要的事情。必须马上和你们老总取得联系，麻烦你现在帮我找一下。
1.2 打开客户的心扉
1.2.1 现在我们太忙，有其他的事情处理，以后再说吧
ERP对于所有企业都是很重要但不是很急的项目，客户出现这样的顾虑，一般都是还没有足够的信心上马ERP；你在降低客户的顾虑的同时，也要给客户讲一些道理：企业永远有办不完的事情，导入ERP是早晚要做得事情，从发达国家，发达城市的经验看，导入ERP是必然的，关键是什么时候导入，早做早受益，现在不做到别人都做并见效果时你再去做你就会后悔，你就感觉到你跟竞争对手比，你的管理效率低下。
1.2.2 我们已经有使用软件管理了！我们的业务量小！我们现在没有需求！
第一：那您能否帮我转接下了解这方面内容的人员呢，因为我们在贵行业已经做了xx企业，他们的生产、供应链、财务、人力资源、办公自动化等系统自从上线以后成本降低了30%，订单交付率提高到96%。我想这些对贵公司会有帮助的；
第二:哦，不好意思，可能我没有表达好，金蝶公司先是管理企业，再是信息化企业，一个企业的运营都需要中高层领导进行正确、及时、规范的管理。金蝶为这个目标给企业服务的；例如：xx企业同上第一个问题；
第三：和贵公司类似xx企业，他们都在用。解决了xx问题。
（另外销售要注意，这个客户是否为目标客户?)
1.2.3 怎么控制客户的态度？
原则：关怀客户需求：
首先：关怀客户公司的需求：为什么买ERP？期望ERP带来什么价值？
抓住需求，让客户觉得你很有才！
其次：关怀客户角色的个人发展需求：ERP能给他带来在公司什么样的发展前景？他期望ERP公司怎么帮到他？
紧跟需求，让客户觉得你是组织部长！
最后：关怀客户角色的生活需求：个人爱好？爱人多大？在哪里上班？有何爱好？小孩多大？哪里上学？喜欢什么？
创造需求，让客户觉得你是知己！

1.3 消除客户的偏见
1.3.1 我们有西格玛系统，不需要ERP了？
西格玛是一个衡量业务流程能力的标准、是一套业务流程不断优化的方法。管理软件恰恰第一步也是要先确定您要管什么，然后在用软件把这些优化后的流程嵌入到软件里面去。所以实施西格玛管理更需要ERP作为辅助工具，提高效率，减低成本！
1.3.2 我们想先做BPR在做ERP，是否可以？
答：现在我们更主张BPI，就是结合一套工具（ERP）的BPR，这样BPR的结果可以通过工具（ERP）去实现。实施ERP的过程中要对业务流程进行优化和改变，其实就是BPI。
传统的BPR搞完以后，很难执行下去，将来实施ERP还要进行第二次革命；是因为没有一套满足BPR的ERP软件
1.3.3 金蝶是财务软件公司吧，ERP方面有其他ERP公司专业吗？
对，金蝶从1993年开始就是做财务软件，从1996年国内第一家推出ERP软件。（多举例如：当地xx公司和国内行业知名XX公司就是用金蝶生产制造、供应链系统）；
世界上排名第一、第二的ERP公司都是从做财务软件起家的，金蝶作为国内排名第一的公司当然也不例外。
金蝶经过多年的发展已经完全不是以前的财务核算软件公司，目前金蝶发展了EAS集团财务，金蝶拥有了K/3ERP，已经在ERP道路上走了无数个春秋，已经拥有了众多的客户。
1.3.4 你们好像没什么名气？金蝶在北方似乎不温不火吧？用友都有很大的软件园！
首先：金蝶在中国ERP行业的名气与丰田、奔驰、宝马在汽车行业的名气是一样的；正如与贵企业在行业的名气也是一样（前提客户在行业内是老大);
其次：中国移动、荣程钢铁、万科集团、中纪委都在用金蝶的软件；
最后：用友是有一个现在经营不下去的软件园！金蝶有三个已有和在建的纯软件的园区。上海的软件园已经入住，深圳和北京的软件园正在紧锣密鼓，届时，金蝶将给长三角、珠三角、环渤海三个中国最热的经济热土上的企业最快速、最专业的服务！
1.3.5 财务使用的用友，其他的还没有使用，以后要是选的话肯定要和财务统一使用用友！我们使用用友好多年了，使用的不错，现在没有升级的想法。我们财务使用的用友，要是换你们金蝶的话，我的财务数据能导到金蝶里面吗？
答：首先：企业发展需要决策，决策需要避免信息孤岛，需要全面的信息化管理系统，除了财务以外，还有采购、销售、库存、生产制造、成本、质量、设备、招聘、培训、绩效考核、考勤等，这些信息如果都是放在不同的地方，没有什么关联，高层怎么去获取呀？金蝶已经再全国ERP市场连续五年占有率第一了，用友在财务领域确实比我们高！
其次：金蝶现在第一目标客户就是已使用用友U8、NC客户
例如，在天津地区，用友的重点战略客户：天津第一民企荣程、天津第一国企城投集团、天津军工企业光电集团、天津阳光股份、天津丰田发动机、天津文广集团、天津柏科化工、天津东洋油墨、天津乐康置业、天津赛乐微波、天津同仁堂集团、天津华丰公司等企业都在吸取以往信息化建设经验后已经纷纷选择了金蝶软件!
最后：可导入，由于这种事全国很多，所以金蝶做专门转换用友各种版本软件工具！
1.3.6 我们的需求很简单，也很基础，金蝶和用友肯定都能够满足，你们两家产品也应该是同一个档次的，但为什么金蝶的报价比用友高这么多？为什么用友上来能给我那么低的折扣，你们才给我9/8折？
1、这个和我们两家的文化是不一样，再简单的需求也是需要认真去帮助客户实施完成的，金蝶是从客户成功应用角度出发，精心计算出的价格。用友是从尽快把产品推销出去出发，您上船以后，再另行收费，例如：xxx公司就是因为这个后来又换成了金蝶软件(举当地例子）。
2、另外用友U8早已经停止研发，再低的价格，也不能买淘汰产品呀，您可以咨询下用友的U9，刚出来的。NC 也可以咨询下，不过NC也已经停止研发了。金蝶的产品是新的技术下、大量成熟客户应用下产生的，给到您项目成功相对最大保障，这个折扣相对项目成功来讲，意义会更大。（要负责任的给客户讲项目风险对公司和个人的影响）
3、您觉得多少钱合适？

1.3.7 你们实施费怎么这么贵？一人干一天活就要3000，这也太多了，比我们员工一个月工资都多，来这一天干什么活值3000？软件一张光盘就收我们那么多钱？实施还要钱？你说一张光盘给我们，我们能有什么用，买你软件就是要你们给实施！要不就软件不要钱，按项目走，只收实施费用！
管理软件行业的收费分三类产品费用、实施费用、后期服务维护费用，金蝶每年在产品研发上投入1个多亿资金，金蝶在香港主版上市，目前市值几十个亿，所以这一张光盘里面可是金蝶的大部分家当，您说这软件应该值些钱吧。同时，软件如果没有顾问现场实施，和您的业务流程结合不起来，当然就达不到您为什么要买软件的目的了，就好像您买辆车，没有培训不会开一样，国外软件原厂商一般不实施，由咨询公司实施，他们一人天要1200美金以上，最低也要800美金，您说金蝶还贵吗。（最后，强调客户上完软件后的定量和定性收益）
1.3.8 你们的价格太贵了，我们就付款10%，否则失败了怎么办？
答：我们价格是合理的，我们比国外产品要性价比高得多，成熟的ERP不是短期内开发出来的，它是一个功能强大的管理软件，这里面蕴含中很大的成本，同时也会给客户带来巨大的价值。
ERP软件不同于其他商品，拿来简单用一下就能感知到其效果；ERP要经过一个长时间的实过程，需要在未来管理中不断的优化；金蝶软件经过了无数客户的应用，金蝶产品和顾问是经得起考验的，我们会在合作前期仔细考核客户需求，我们能做什么，不能做什么我们非常坦诚的承诺；只要我们双方认真配合，进行合理的项目管理和实施方法，成功是必然的。
技巧：记住所有的项目都要真实承诺其中有几个需求的确无法解决，比你说什么都能解决，效果更好；客户会感觉到你很务实，很诚信。
1.3.9 听说你们的产品不行，很多失败案例，如：某某客户
答：首先一定要耐心听客户讲，不要急于否定，给客户讲ERP项目失败的原因包含哪几种，客户因为自己原因而导致项目失败方面；给客户讲每家公司都有失败案例，包括SAP，项目成功是服务商与客户共同的责任。
1.3.10 听说，金蝶许多制造方面客户被替换掉了？
答：的确我们承认有些客户被替换掉，但是极少数；金蝶成功替换竞争对手的客户也非常多，如冠球电子是金蝶产品替换了ORACLE。神州数码的客户主要集中在台资企业，台湾企业对台湾ERP的确有民族情结；这些都不能代表本质问题；重要的是谁家能更好的满足您的需求，给您最好的服务；金蝶有40多万客户，神州数码才1000多家，有些客户不是因为没有用好我们而选择了神州数码，是我们很多信息没有让我们如此庞大的客户群知道我们有同样的解决方案。
1.3.11 听说金蝶的客户应用效果不怎么样，对吗？
金蝶的应用效果不怎么样，到底要怎么理解呢？
如果你认为上了金蝶的ERP就什么都不用做，业绩就可以直线上升的话，那么我告诉你，你就错了，金蝶的软件确实达不到这样的销售，
因为，系统还是需要人来控制和应用的，相应的配套制度需要我们客户自己去执行，按照我们的系统要求做，我们承诺的效果一定会达到。
另外，可以问一问，客户哪里听到的说法，是否真的是我们客户反映的，了解一下到底是怎么回事，可能你会发现新的商机也说不定哟！
1.3.12 你们没有成功案例（神州数码的经常说词，而且会拿出上百家样板客户，尤其是电子行业）？
答：这是竞争对手不负责任的说法，无论金蝶、用友、神州数码都有自己一定数量的样板客户，产品都很优秀，都有适合自己的客户群体，全国几十万用户在使用金蝶产品，几万家制造客户，因为我们全国分公司太多，客户太多，我们采用的是本地化管理；区域和集团监督的体系，我们完全在机构所在城市和区域就可以证明我们的成功，不会像竞争对手那样，把全国的客户都罗列出来。如果没有成功应用，怎么可能每年高速度成长呢
1.3.13 你们软件开发出来后没什么成本，不管什么价格都可以成交，给一个最低折扣，好吗？
软件没有成本可能吗？随便想一想都不是事实，但是，要如何让客户认可你的价值，就需要花费一番工夫。
一个好的软件公司，必须对自己的软件系统进行不断的更新和投入，才能够持续不断的发展,持续的为客户提供更好的服务,我们的软件定价并不是漫天要价，公司在开发软件的前期阶段，我们是只有投入没有产出，如果认为我们的产品是没有成本的，肯定就不对了；
我们的软件价格是根据我们的产品开发过程中的成本，还有我们的软件成本回收周期，以及对我们产品的后续投入再发展等结合起来，当然我们也要为股东赢利,如果我们不能赢利，则我们必将被淘汰出这个行业，我们也无从再给我们的客户提供更好的服务，
所以，我们会尽量给客户一个好的价格，当然，它是有底线的，我们希望实现双赢，也希望客户能够理解我们。

1.4 让您轻松峰回路转
1.4.1 对与中断的项目，我们用什么手段进行激活？
首先：关注中断的原因？谁提出中断的？谁发起项目的？我们能否帮上忙？
其次：拜访客户高层，关注高层关注点，调研清楚企业应该需要什么？灌输痛点！
最后：邀请客户参加金蝶的各项市场活动，激发需求。
1.4.2 客户一开始就让报价时怎么说？如果客户执意让报呢？
首先：我们需要了解贵公司详细需求来配置报价，例如实施覆盖的组织?涉及管理的领域？公司人员数量？可能参与ERP的数量？客户的企业规模（这是个了解客户需求的好机会？）
其次：（如果有内线）我们公司是个负责任的ERP公司，不能随意给客户不负责任的报价，我们一起把以上内容讨论后，我会去向经理汇报，给您做报价。（回来后给内线联系，确定范围）
最后：（没有内线，并且一定要）我们只能给一个范围，大的几百近千万，小的也有一万的，贵公司的规模应该是在XX-XXX范围。最后再回到首先问题中。
1.4.3 你们金蝶有哪些失败的案例？失败的原因是什么？
任何企业在他的成长历程中，都不可避免的有过失败的经历，软件公司也一样，没有哪个成功的软件公司敢说自己只有成功案例，没有失败案例，如果哪个公司敢告诉客户他们的成功率为100%，那么，你就告诉他，那他到目前为止可能就只有过大概一个客户，或则他一定是骗你的；
所以，大胆的告诉客户，有我们有过一些的失败案例，我们就是从众多的失败当中走出来的，没有过去的失败，哪有我们今天的成功，当然，失败的原因都各有不同，最多的情况，是一个认识问题，比如客户认为只要上了ERP，公司的营业额就可以直线上升了，只要有了ERP什么都可以不用做了，这怎么可能？
项目的合作是双方共同配合的一个过程，但依靠任何一方都不能够将项目进行到底，达到成功，所以，我们最后总结，一定还要加强与客户的交流，给客户一个清醒的认识，项目也才能最终走向成功。
1.4.4 我无法判断谁家的好，我们投资这么大，先让我们试用一下？
ERP软件不同于其他产品，他是一个非常复杂的管理系统，是个庞大的商品化软件，适合不同行业不同客户，要通过试用检验，实际上根正式使用没有什么本质上的区别，对双方的成本都是巨大的，别说正式用，花上几百万都可能失败，何况试用，试用缺乏责任感；在研究历史的试用项目中几乎没有一家能够成功。
客户为什么要试用，就是要研究软件和服务是否能满足需要。通过我们的顾问深入企业与企业共同调研，把客户的需求挖掘出来，我们就知道那些能做，哪些不能做，不能做的可以通过BOS平台开发，也就几天的时间，完全可以满足客户的需要，金蝶的服务是可以信赖的，我们有一系列的实施服务保障体系。。。。。
1.4.5 用友已经给我们安装了试用版，你们什么时候给我们安装？不可以，为什么？
明确的告诉客户：NO，因为ERP的系统不象我们过去的财务系统非常标准和简单，ERP是一套非常复杂而庞大的系统，涉及企业的人、财、物、产、供、销方方面面，单靠一个部门或者个别部门，没有供应商的工程师的指导，是不可能将系统弄懂的，
如果我们给客户安装了我们的系统，客户由于对系统各个部分的相互关联关系不清楚，或者对整个系统自己没有弄懂，而抱怨我们这样不行、那样不行，造成很多误会；
所以，我们公司坚决不允许给客户直接安装什么测试软件和安装系统给客户使用，如果有ERP公司答应了给客户安装这样的系统试用的话，则这家公司的系统一定不是真正的ERP系统，绝对是个小系统，因为任何ERP的系统不经过实施服务是不可能使用的；我们的不是，所以我们坚决不允许这么做。
如果客户希望了解我们的系统，我们很愿意上门针对客户的需求做现场演示给客户，以解除客户的疑虑，让我们的专业和敬业展现给客户。
1.4.6 我们已经选型了一段时间，基本上已确定了用友，金蝶为什么不早点来？是不是觉得我们不重要？
客户是我们的衣食父母，谁敢说客户对我们不重要呢？首先向客户致谦，说是我们工作的疏忽，我们重视任何一个客户，包括潜在的客户，
当然，由于各方面的原因，比如市场信息的获得方式及途径，可能我们对一些客户的选型信息并不知道，但这并不代表我们的不重视。
对与客户同样我们也可以问一个问题（当然要看情况问），我们不知道这个信息，但是金蝶公司在国内是一流的ERP公司，为什么客户在选型的时候就没有想到请金蝶公司的人也来看看呢，或者我们能够提供更好的解决方案也不一定；
当然，如果客户已经做了决定，我们尊重客户的选择，如果事情还没有确定的话，那么是不是也可以看看我们的系统，多一种选择毕竟好过没有竞争的选择吧，我们很愿意为客户提供任何您要求的咨询服务。
1.4.7 某某公司买金蝶软件可以三折，为什么给我们公司不可以三折？
每个公司的制度都会不同，我们公司如果给了别的公司软件3折的优惠的话，我相信一定是有原因的，比如可能是在我们的软件的促销期购买的，对于有些公司他们促销的时候很多东西都是免费赠送的，当然，我们也有免费赠送的软件；
这个要看公司的具体制度来执行，我们很愿意服务任何一个客户，帮客户找找是否可以找一些可以优惠的地方，如果是这种情况，只要你帮客户随便找一些理由，象征性的再让一些利润，我相信没有搞不定的。
1.4.8 在价格谈判中当客户摊出预算底牌（我就只有这么多钱你卖不卖？）时你采取的应对策略是什么?
首先，我们应该有一个比较好的心态来面对谈判，谈判的时候双方是站在公平的角度上进行的；
其次，做足谈判前的准备工作，把我们要卖给客户的所有的产品和服务的价格详细的做好报价清单，甚至自己的成本核算；
第三：充分相信自己的实力，既然我们可以坐到谈判桌上来，那么我们的方案、客户关系客户已经都比较认可了，这是我们成功的关键。
如果这个时间你再遇到客户给你摊出底牌的话，你可以把你的详细的报价清单和成本核算的清单给客户看，让客户建立一种概念，没有公司愿意做赔本生意，而我们公司愿意以合理的价格与客户建立合作关系，是不是可以请客户把系统分开几个阶段来解决资金暂时短缺的问题，而且ERP本身也是一个比较长期的过程，或者可以分期付款，看客户怎么反应；
如果他一定坚持的话，那么再根据情况判断这个客户的终身价值是否值得你低价销售，值得则继续，并要争取客户好的付款方式，否则，让客户明白不是我们不愿意合作，而是因为他们自己的原因造成了项目谈判的失败，结束谈判。
1.4.9 由于价格原因客户知会你准备与其他供应商签约时你采取的应对策略是什么?
首先，你一定要确认是否真的是价格原因（往往价格只是表面现象），如果还有其他原因，赶快进行弥补，否则没有办法挽回项目；
如果你确认只是价格原因的话，那么，我建议你要求见客户的最高领导，并明确的告诉客户，见到最高领导的话，一切都好谈；
当你见到高层领导的话，你的最好的方法就是吓，你可以讲ERP选型过程当中的关键点，突出选择不合适的话，项目失败会对企业造成的影响有多大，最后再突出你软件的成熟性，你怎么规避风险的办法，让高层领导认为你是他风险最低的选择，你是最专业的，你确实能帮到他；
当然，好的产品和服务自然有好的价格，放心，老板高层经理考虑的绝对不是价格问题，关键是风险和利益，一般都可以搞定。
1.4.10 当客户拖延签约时间时你采取的应对策略是什么?
首先这是一个非常危险的信号，你一定要尽快搞清楚真实的原因；
如果是客户自己的原因的话，你就要在客户身上找问题，看是你哪些方面的工作做的不到位，让客户还不能够对你完全的放心，争取一切方面的力量，消除客户的后顾之犹；
如果问题出在竞争对手身上的话，那么问题就相当棘手，你先要找清楚竞争对手在这个阶段能够进入的原因，谁在支持竞争对手，他的优势有那些，他的缺陷有哪些，然后争取一切支持你的力量，拜访高层，进行项目汇报，强迫客户高层做决定，尽快的拿下这个项目，不要给竞争对手任何的机会。否则，拖下去，十有八九会失败关闭项目。

1.5 让客户心灵激荡
1.5.1 我们行业/企业很特殊，你对我们行业了解吗？有成功经验吗？
当然，对于任何一个行业或企业，当你遇到不同的企业领导人或项目负责人的时候，都可能面临这样的问题，他们都会把自己企业看成一个非常特殊的行业或企业，因为他们担心项目失败对他们企业会带来致命的伤害；
鉴于这种情况，我们可以将我们的软件到底是怎样满足不同行业或不同企业的实际需要的；
对于任何一套成熟的ERP软件系统，它都是一个通用的商品化的系统，要适应不同的企业应用需要，才会有真正的推广价值，要不然，这套系统的生命力就非常有限，
对于商品化的ERP系统，它是根据不同的行业需求，本身在软件系统里面已经预设了不同流程和模式，当遇到具体的企业需求时，则软件供应商会根据在企业调研所得到的信息，对软件进行设置，来满足不同企业的具体需要，
如果发现软件当中确实有不能满足企业的具体特殊需求的情况下，则通过二次开发来满足；这种设置的过程，就叫做实施，
事实上就是把一套通用的商品化的系统，变成一套满足具体企业实际应用的专有系统的过程，我们就是通过这种方式满足不同企业的需要的；成功经验就要看SALES具体的情况来回答了。
1.5.2 金蝶如何规避或降低风险以确保项目能真正实施成功？
对于项目风险的规避，一直都是企业非常关注的问题，相信每一家软件公司都在不断的探索和研究；
对于金蝶的经验来讲，首先，
客户要选择一套成熟的ERP软件系统，保证自己不是一个软件公司的实验品，先前有过成功的应用案例；
其次，客户要注意项目实施的供应商，看其是否具有二次开发能力，因为几乎没有任何系统都不可能不做任何修改就完全满足企业的需要，供应商不能进行二次开发，则客户会直接面临的问题是，要么凑合使用，要么放弃系统；
第三：重视培训，再好的系统，如果客户没有真正学会使用，则该系统也是一堆垃圾，客户的投入都等于白投，所以，要求客户和供应商双方都一定注意项目的培训。
1.5.3 现在软件系统不太安全，金蝶软件是如何保障其应用的安全性的？
准确的说，天下没有绝对安全的系统，任何安全的说法都只能是相对的；
金蝶软件系统的设计，是三层结构，通过服务器和前端应用程序的分开，系统安全很多；
第二，防火墙的应用，对系统来讲也相对安全很多；
第三：金蝶通过各种安全认证手段，比如；指纹认证、密码认证、动态密码卡的认证等，都能保证系统的安全。
其他的销售人员可以根据情况自己发挥，但一定不要说