资源描述
二、新品上市的具体行动计划
1、新品上市进度：产品在各区域是同时上市吗？假如不是，那么各区域产品上市时间安排是如何的？
2、铺货进度计划：产品在各区域的商超、批发、零售渠道进行铺货，规定各地在什么时间达成多少铺货家数和铺货率。
3、通路＆消费者促销：各地销售人员在商超、批发、零售、家属区等各通路，针对店方和消费者做如何的促销活动？具体的时间、地点、方式等细节的贯彻。
4、宣传活动：
针对本次新品上市工作，公司投入的广告具体播放时间、频率、各种广宣品、助陈物的样品和投放区域、方式及投放数字。
3、进一步把如上过程指标概念细分为不可分割的、量化的小问题——形成新品上市进展自我评估问卷，让销售人员“对镜自检”、自我评估，真正起到行动指引的作用。
例：可口可乐公司新品上市自我评估问卷：
新产品“天与地”茶上市目的准则实行进展自我评估问卷
前言：问卷使用指引：
1. 假如所有答案都是“有”或“对”→好成绩！成功！
2. 如你所有答案很多是“没有”或“未做到”→有问题！不成功！
3. 如你需要帮助→请与你的上司联系！
正文：自我评估问题
一、对的渠道分销与铺货
二、 价格
三、卖场布置
四、模范店计划
五、试饮
六、促销活动
七、可口可乐冰柜陈列
八、餐饮渠道生动化
我们把通路铺货、通路促销称做市场“推力”，而广告宣传及消费者促销活动形成新产品上市的“拉力”。
b、上市计划制定过程中有关铺货进度规定的内容要及时和销售部沟通以保证切实可行。上市后要通过企划人员实地调查、委派各地工读生调查等方法监控各地铺货进度是否达标（详见第四节：新品上市过程指标及市场表现追踪）。
d、铺货率是新品上市成功的基础，铺货率达不到一定水平，评估新品接受度主线没故意义，在与销售部沟通发现的确是销售人员铺货不力，就坚决向上级投诉，公司也应及时对铺货不能达成的人员作出奖罚。
b、严格界定促销活动品项范围，坚决不允许老产品“搭车”促销，违者予以处罚；
c、上市期天天严密追踪各地促销效果（各地的促销销量日/周报、月会述职中对当月促销活动总结报告）一旦发现数字异常，立即追寻因素，及时调整促销政策（如：赠品不受欢迎就替换赠品，因天气因素户外促销不能进行就改为超市户内促销）。
d、执行期企划人员应会同工读生、销售部各区主管共同巡检促销点，对违规人员予以纠正，贯彻奖罚措施（注：企划人员在执行这一动作时最佳约销售部当区的经理共同执行，抱着现场解决问题的态度与销售主管们沟通。这样做不仅会促使巡检效果更有力度，并且会打消销售部对“企划人员是密探，是来我的市场找黑材料回去告状”的抵触情绪）。
“北郭”哈慈集团老板提出“哈慈通过多少次失败才明白，最多一次推出两个新品，以前同时推十个八个新品纯粹是幼稚的的做法，基层员工忙但是来，一定会失败”。
公司同时推出几个新品，一方面在面对消费者时你的促销资源会分散，甚至互相抵消，重点不突出，消费者无所适从（这和新品被搭车促销是一个道理）；在面对通路时，要同时让老板拿出资金进几个新品，销售商会更疑虑，进货意愿减少；在业务员执行铺货、陈列、促销、超市进店过程中工作量会扩大几倍，注意力分散无法兼顾，最终也许一个产品也做不活！
1、最佳一次推出一个新品（同一品项的不同口味只算一个新品）集中优势兵力重点明确。
1.一方面保证产品在各渠道的铺货率达标；
2.保证通路价格稳定、层层有钱赚；
3.保证广告投入适当，消费者促销如期正常举行。
在以上几个条件下，假如新品行销周期已结束，销量仍没有好转，再考虑下市不迟。
1、关注度局限性：
公司对销售人员有关“新品推广的重要性”宣导不够，——上市前没举行声势浩大的新品说明（动员）大会，上市后没有在销量任务制定、平常销售报表、销售例会、人员奖金考核等问题上体现对新品推广的格关重视。业务人员自然感觉新品上市是“在正常的销量目的完毕之外的额外任务，公司似乎也不是特别强调”。一旦销售人员对此掉以轻心，新品上市必败无疑——大多数业代不会积极去费心费力的推新品，大家都会把注意力集中在给成熟品项做促销，迅速起销量上，这样做要轻松的多，效果（销量提高）也明显的多。
2、信心局限性：
企划部开“新品上市说明大会”的间休时间，业务主管会聚在一起三五成群的议论——他们在讲什么？他们在讨论“企划部推的这个新品有没有戏”。也许你就会从中听到“这个新品不行，死定了”的声音。同样在新品推广的过程中也会有人说出类似的论调。这种负面情绪一旦蔓延开来，会直接影响整个销售队伍的士气，给后续上市行为的贯彻带来极大危害。
其实真正成熟的销售经理对新品（涉及口味、包装、价格、促销等要素）的设立有不批准见应当通过正常渠道反映，给公司提出改善思绪。而大多数言语偏激、发牢骚的人只是“随口说两句”或是给自己新品业绩不好找借口推托。所以公司一方面要广开言路听取一线人员对新产品及其上市方法的建设性建议，另一方面对不负责任的负面言论要尽快查办，以免其“妖言惑众，扰乱军心”。
3、方向感不明确：
在对新品上市的跟进过程中假如只注意对销量数字规定，经常会导致销售人员面对新品销售的茫然，不知从何处下手。方向感是最佳的激励，公司要通过对新品上市过程各项过程指标的规定，给业务人员方向感，让他们明白“过程做的好、结果自然好！”只要能把新品推广的过程指标（铺货、陈列、促销执行等）贯彻到位，销量自然来！
具体动作：
一、提高销售队伍对新品推广的关注度
1、新品上市前一定要召回各区销售主管、经理做产品上市说明大会；
2、对各区业务人员专门订出新品销量任务；
3、平常销售报表、月会报告中要体现对新品销售业绩的格外关注（具体方法见第三节：建立完善的业绩分析系统全程掌控新品上市动态）；
4、上市执行期销售例会中新品业绩要成为重要议题。对不能如期完毕新品推广任务的区域规定做出“差异说明”，并进行奖罚激励；
5、举办销售竞赛（如：新品销售冠军）对优胜者予以公开表彰和奖励（如：颁发销售精英证书、安排“销售精英”境外旅游并发给专项奖金）；
6、人员奖金考核制度，要把新品销量达成从总销量达成中提出来单独考核；
7、高层领导对新品推广不力的区域亲自检核，指出工作漏洞，现场奖罚，并通报全厂；
二、扼制“新品不好销”的负面言论，树立新品必胜的信心
1、一方面，在新品上市行销过程中，企划部要注意定期与一线人员沟通，了解他们碰到的阻力、消费者对产品抱怨，为产品、价格及促销方案的进一步改良提供思绪。但同时也要注意，我们需要收集的仅仅是市场反映，而不是怨气和牢骚！只要公司没有正式宣布该产品“下市”，决不允许销售人员发出“这个产品有问题！” “死定了！”“这个产品不好销！”等负面言论扰乱军心。
2、端正会议风气；
管理者话术示例：“诸位作为销售人员，要记住一条原则——“多提建议，少提意见！”什么叫提建议？比如你告诉我说你的区域新品销售碰到的阻力，同时就要讲出你自己的见解来，你认为通过什么促销提案可以化解这个阻力！这种发言说明你是在专心做事。什么叫提意见？就是叫苦叫累、拿我们的产品和地方小公司比价格和第一品牌比促销力度广告投入，事实上这都是在找借口！推新品当然有难度、工作肯定有难度、要不然要我们这些销售员干什么？奉劝这种只提意见不提建议满腹牢骚的人，请你先反省一下自己的工作态度！”
3、领导亲自督办，在总部附近的区域做出一块样板市场来——月会时请各区销售主管现场参观，一来是学习新品运作的成功经验，二来证明新品好销，完毕可以上市成功，给全体人员增强信心；
4、对新品销售业绩不佳（特别是发牢骚、散布负面言论）的人，月会是让所有销售主管去它的区域开现场会，领导指出他市场上的低档错误（如：经销商库存不够、新品铺货率低、新品没进商超等）并现场处罚，让大家引认为戒，帮助他结识自己的错误，使他的所谓牢骚不攻自破。
业绩数据分析是公司高层领导的眼睛——通过业绩分析领导才干坐镇总部掌握各地动态，快速反映，数据分析是各地业务人员的镜子和紧箍咒——及时把业绩分析传递至各地一线人员手中，可帮助业务人员结识到自己工作中的疏漏与局限性；其二：建立相对完善的业绩分析系统并不难，不需要巨大的资金和精细管理能力——只需要仓库记录好数字、内勤制做表格、领导学会怎么分析这些表格。
1、及时掌握新产品在各区域/各渠道的每日、每周、每月销量表现。
·天天掌控新品销量进度，可推算并调整本月能完毕的实际销量，给业务人员定出合理的目的（任务量减低或增长），并将之分解到每一个区域乃至每个经销商、每个业代头上。
·可依此建立各区新品上市日、周、月曲线图，随时发现新品销售异常数字。建立预警系统，及时跟进弱势区域和弱势渠道，打听因素，解决问题。
2、在月度工作总结，业绩分析中着重体现“分品项销售”观念，引导各地业务人员的注意力关注新品的销量成长，给业务人员连续的压力和激励。
有如上所述销售业绩分析作辅助，公司领导可以对新品上市在各区各渠道的上市成果实时监控，掌握目前新品销量重要来自于哪个优势区域和优势渠道，分析其中因素，推广成功经验。对弱势区域和弱势渠道以及整体市场的上市障碍及时研究，贯彻对各地人员的跟进、管理、奖罚，修正本来上市计划中局限性之处，使新品上市进程完全在“掌控之中”，保证新品上市不出大的偏差。
具体使用方法如下：
1、销售日报——实时监控各地新品每日/当月累计销售进度；
2、帐款日报表——防止新品铺货导致帐款泛滥；
3、月度销售分析——在月会报告业绩回顾时对新品销量单独讨论，总结经验、暴露问题，增长业务人员对新品销售的关注度。
一、销售日报表
大多数公司的销售日报表形式如下：
这种销售日报事实上反映了公司唯销量导向的经营思绪，销售经理大多数只盯着最后两行（各区域的累计总销量、累计完毕率），你追我赶，于是就会出现：
·大家都把眼睛盯在总销量达成率上，都乐意去促销成熟品项迅速起销量。没有人特别关注新品项的出货量，没人真正专心推新品，导致公司的新品屡推屡败。长此以往，整个公司的产品线失衡，销量集中在一两个老品项上，随着该产品衰退期的到来（产品形象老化、价格透底、通路利润低、通路合作意愿减弱、同时再受到新竟品的冲击），公司的整体销售就会出现危机；
·销售日报永远只反映当月止今日的累计销量，无法反映当天销量，只要销量达成率跟得上进度，那么今天出了多少货、出了哪些品项就无人关心——整体达成率高掩盖了忽然连续几天不出货或出货品项不均匀的销售危机。特别在新品推广阶段这种模糊粗陋的数据记录更容易掩盖问题，使管理者无法及时掌握新品销售的细致变化，错过调整计划，实行管理的时机。
完备科学的销售日报要起到以下作用：
1．销量实时监控：反映各区域的当天日销量以及各区域累计销量和达成率；
2．品项控制：随时反映分品项的天天当出货量、 月累计出货量，便于暴露重点品项——新品项的销量问题；
3．品项占比分析：随时反映各区域累计销量中各品项占的比重。
通过对以上关键数据展示。可以帮助销售经理随时监控每一天、每个区域、每个品项的销售进度以及目前各区域以至整个大区的品项占比是否正常，及时发现新品（以及各品项）销售异常势头，跟进弱势区域。
表一 当天销售日报
例：
作用：使经理及时掌握天天各区域及整个大区的当天分品项/合计销售状况。
通过上述数据可实行的管理：
（1）跟进重点品项——新品销量
如：品项3（新品）是这个月的推广重点，今天只有B出货，区域A、C的品项3今天为什么无销量？
（2）跟进弱势区域
如：A区达成率落后于市场平均水平，但今天A区没出新品，并且整体出货量还是很少？！（A区当天出货15件）
表二 销售日报表——累计
例：
作用：使经理掌握当月各区域（及整个大区）累计销量达成情况、当月各区域（及整个大区）的新品及各品项的累计销量和占比。
通过上述数据可实行的管理：
（1）跟进重点品项——新品销量
品项3（新品）正在通路铺货启动之际，促销力度较大，但本月整个公司新品的出货比例不乐观（品项3仅占总销量的21.3%，未达成公司目的），要及时跟进新品的销量、促成各区在新品的推广上加大力度；
（2）跟进弱势区域
如：区域B新品推广业绩显著，有什么经验？（总结经验并推广）；区域C新品业绩达成最差有什么问题（发现并解决问题）；
（3）了解新品推广各区间的达成进度差异，发现新品的旺销区与滞销区，询问经销商、批发商库存情况，为跨区调货做准备。
（4）跟进其他弱势品项、弱势区域
如：区域B止今日达成率超前，但品项2的出货比例太小，出了什么问题？（7月10日B区达成66%，但品项2出货占比仅16.7%，相对其他区域品项2占比太低）；区域A、C达成率低于整体水平也低于时间进度，整个公司达成率不容乐观，需采用应对措施！（7月10日整体达成40%，A区达成30%，C区达成25%）
二、 账款日/周报表
新品上市的铺货过程中，为迅速扩大市场影响往往会有对部分客户的铺底（即赊销）行为，但这绝不是产生账款的理由，销售新品是为了发明利润，没有回收账款之前的一切销售行为都是成本——新品铺市阶段账款管理特别不可放松！
控制应收账款的通用原则是对赊销客户设定信用额度和信用期限。每次在客户下订单发货之前，审核该客户的累计欠款是否超期超限，对超期超限的客户停止发货。——销售总监可以对特殊客户（如：重点商超等）或特殊情况（如：客户已回款但货款在途）特批放行 ，天天/周销售结算人员将当天/周发生的异常欠款（即超期超限）的订单绘制成日报表/周报表抄送总经理、大区经理、销售总监。
通过上述数据可实行的管理：
——业务员和销售主管的心理压力：最近推新品赊销较多，我可要小心千万不能出现异常账款，一旦我的辖区客户出现异常欠款当天领导就知道了，从那天起领导肯定一天一个电话，逼问我这笔货款的追收情况。
——销售总监和大区经理的心理压力：老板（上级）一再告诫我：“新品推广要控制账款，要给赊销客户严格执行限额限期制度”。我的辖区客户出现异常欠款，虽然我有权特批放行继续发货，但这些数据总经理天天都能看到，我的部门异常账款多，即使对这些客户及时停货，老板也会认为我管理不力，我特批放行的账款更要保证能早日收回，否则老板又会给我带上滥用签字权的“帽子”。
——异常欠款当天曝光，当天检点，当天追究，从上至下形成相应收账款追讨的巨大压力。层层压力之下，就会层层加起小心，层层负起责任，漏洞就会减少，效率就会提高。
三、销售数字的月度分析
销售月会是公司对销售人员的重要例行管理手段，其首要内容就是当月的工作总结、各区业绩评估。在新品推广阶段，销售月会的开展就更故意义——各区新品销量达成当为月会的重要议题。
大多数公司销售月会上对新品销量及总销量的检点停留在只追究各区域新品/总销量达成率的层次上，事实上仅靠销量达成率很难客观评价一个区域的销售奉献（各地市场规模不同，市场基础不同，存在很多影响销量的“先天”因素），达成率也不能公平反映销售人员的工作质量（没有一个总监能熟知各区市场状况，订出绝对公平的新品销量任务和总销量任务）。
简朴地根据销量和达成率考核各区工作没故意义，重要的在于能引入公平的评估模式，让各区域的主管和经理感受到压力并且心服口服，同时引导他们的注意力向推广重点品项（新品）去发展。
完备科学的月销售分析要达成以下目的：
1．分析整个大区的当月销量、同期增长率、较上月成长率；
2．引导各分区经理关注自己的出货品项占比是否健康；
3．引导各区特别关注当月公司重点任务——新品推广的销量；
4．深度分析分公司地区分渠道的新品销量，把握新品销售的渠道策略；
5．排除市场容量不同、市场基础不同、任务量不合理等因素的干扰，客观公平地评估各区的新品销量及总体销量奉献。
作用：
·清楚反映整个大区今年的各区销售走势、今年销量与去年的成长对比；
·对相较去年同期销量有大幅成长或衰退的销售数字形成鲜明的展示，
·新产品销售工作对整体销售曲线的影响一目了然。
背景说明：
A为暑季产品，元月份应着力铺货启动市场迎接旺季；
BCD为该公司重要产品，其中C为拳头产品；
E为年间礼盒产品，2023年元月过春节，假如元月E品项推广及时应当会有好的销量；
F为新品上市；
北京办事处六月份刚转为分公司增设车辆、库房和业代。
用法：如上表所示，每月的月会前，内勤对各区域当月出货品项占比（特别是新品项销量占比）进行数据分析，大区经理审阅并填写意见，对其新品推广、全品销售等要点进行点评。月会时宣读此表并发给各区域传阅。
通过上述数据可实行的管理：
（1）各区主管都可以从这张表中大区经理的评语中学到营销思想；如：
·新品销量要特别关注（北京办新品F推广成功，连续两个月受表扬）。
·提高销售敏感度，关注全品项销量，产品旺季到来前要及早铺货，为换季做准备（元月北京办A品项和E品项未启动被经理批评 ）；
（2）各区主管知道：这张品项分析表，各区一张，经理逐月填写对各区域的品项占比评语并着重分析新品业绩表现，并且在大会上宣读，更可怕的是到年终累计12 个月，此表会成为评判区域经理工作质量的一大依据，要想每月不挨批、不在月会上当众出丑、年终考核打分高一点就得月月、天天、时时关心自己的新品业绩以及各品项占比健康状况。
表三：分公司各各渠道销售日报表
分公司地区是公司设库房、财务直接销售，可以精确记录各渠道的销售数字。特别是对新品分渠道销量的分析，可认为寻找新品的优势渠道，纠正新品原有渠道策略等提供量化的论据和有益思绪。如表：
通过上述数据可实行的管理：
·发现新产品上市后的重点销售渠道，及时追加投入人力及其他资源，加强渠道管理。例如：
新品上市后，追踪到K/A店销量占60%以上，说明产品在K/A渠道有潜力，随即加强K/A店营业人员力量，并调整上市期K/A的信用额度，保证K/A销售不断货。
·通过对比各渠道销量，及时发现隐患，探求销量障碍的真正因素。
例如：
新品上市，通过数字计算追踪到K/A店平均单店日销量太低（KA店销量除以KA店数除以销售天数）——该区域新品推广在K/A店重要环节出了大问题，要立即追究因素；
某区域某新品品项（同时适合在K/A店和通路销售）在K/A店卖的很好，但通路起量却很差，说明不是消费者不接受新产品的问题，而是该区销售工作不到位的问题（K/A店内是自选销售，产品在K/A店可以卖好，说明本地消费者接受该产品，通路没有理由不起量）。
背景：A……M12个区域，A元月份由办事处改为分公司，市场规模排序依次为ABCD……M，A………F为地级市场，G……M为县级市场。
用法：
公司要重点推广新品A，不妨把新品A的各区销量、各区新品A达成率、各区新品A销量占大区新品A销量的比重单独拿出来讨论，引导各区经理对新品A的销售特别关注。
通过上述数据可实行的管理：
（1）销售经理对某个新品销量完毕不好但又老找借口的区域经理的斥责：
别认为你的总销量大你就能“狂”了！你卖的都是成熟产品，你销量大是由于你管的城市大，把新产品卖出去才是你的“本领”！新品销量达成率低你也许说我给你的新品销售任务量太高，但你的区域新品销量占整个大区新品销量的比重是在逐月增长还是逐月减少应当是最能反映你和其他经理相比是在进步还是在退步的！这个指标应当说的上“客观公正、无可抵赖”了吧！
（2）落后区域的心理压力：
公司对新产品推广抓的很紧，把新品销售数字单独拿出来讨论，当月公布，当月奖罚。市场规模大的区域，新品销量占比千万别落到社区域后面，太丢人了！
（3）各区经理的长期心理压力：
每月分析各区新品销量占大区新品销量的比重，领导批示书面意见，登记在册，月会宣读全体传阅，6个月下来我的新品业绩占大区新品业绩的比重是在上升还是下降也一目了然（直接影响我的年终晋升）。唉！老板的这一招可真“狠”，逼的你只能全力往前冲，各区互相竞争！不敢稍有松懈！
背景：A……M12个区域分支机构，A元月份由办事处改为营业所增长人力运力，市场规模排序依次为ABCD……M，A……F为地级市场，G……M为县级市场。
注：这张表的具体用法、表格内容和实际操作意义与表三一致，只但是是把各区新品销量替换成各区总销量而已，旨在追踪各区总销量，与新品销售无关，此处不作详解。
在具体追踪指标上要知道新品上市铺货率是随时间阶梯递增的，所以，要追踪初期铺货率、中期铺货率和最终铺货率。例如分别追踪前10天，前20天，第1个月，第2个月，直到第6个月的各阶段的铺货率。
在铺货率调查的过程中要注意保证数字的真实可信度，让各区销售人员自己报铺货率往往会有水份，所以最佳用总部人员亲自调查、高层经理复核严惩谎报现象的手段提高信息准确率。此外运用第三方（各地聘请工读生）调查也不失为一个好方法。
常用的铺货率调查方法如下：
1、数据收集。
总公司专人（多为企划人员）专门负责推动铺货率的采集工作。根据产品上市进度，实行各阶段的铺货率市调。
注意事项：
·各城市抽检铺货率时，注旨在城东、西、南、北、中分散抽样、执行逢三抽一的市调方法，尽也许使样本点更有代表性；
·工读生市调要保证工读生的名单不被销售人员知道，以免舞弊；给工读生培训必要的调查方法；严格规定调查结果的真实可信度、及时对工读生市调结果抽检复核，对假报现象予以重罚（假如发现一个店不真实当月报酬减半）。
·各地市调数据的记录录入要准确快速，及时上交给公司领导并抄送当区销售主管、经理。
2、表格使用。
表格作用：
·该表为分渠道追踪上市铺货状况的标准表格。在前10、20天（不含整月）的铺货率记录指标以各渠道销货家数除以该渠道总店数为准。月度以铺货率调查结果为准。
通过上述数据可实行的管理：
·通过计算可知：一个地区各上市阶段铺货率达成差异，具体未完毕铺货的店数。
·通过对整体新品铺货率进度的掌握和新品销量的对比，发现问题。如：
铺货率进度一直缓慢——产品的铺货率价格、政策及人员激励政策需要加强；
新品销量进展迅速，但铺货率进展缓慢——也许出现通路库存过大现象，要立即减缓给经销商压货做促销帮经销商和二批进行分销，提高铺货率消化库存。
零店铺货率在第2个月开始下降——也许是竞品反击的因素，也也许是本品的消费者促销没跟上，拉力局限性，铺货率做上去又不久下来（零店老板不愿二次进货），要据此方向进一步探讨、制定应对策略。
·发现铺货未达成渠道及区域市场，查明因素。例如：在大多数市场完毕铺货的情况下，有一地区铺货率未达成，则说明该地区市场有异常动态或负责业代铺货作业不力。而一个区域内，有一个渠道铺货未达成，其他均达成时，说明新品在该渠道碰到障碍或负责该渠道的业代工作有问题。
·分析新品各渠道铺货率达成及销售占比，修正单品项（新品各口味）铺货率提高指标发现潜力最大的品项＆渠道，调整品项＆渠道侧重点。
如：
发现该产品在学校渠道铺货进展快，则加大学校渠道铺货促销力度，做为新品上市的一个渠道切入点。
发现新品中的橙味品项在各地铺货、回转较好，则拟定橙味为主打口味——规定各地迅速提高橙味铺货率、排面和销量，以期用橙味迅速占领市场、再逐渐带动其他口味销售。
·与竞品的铺货率进行对比，分析优势与劣势。结合竞品铺货率现状，设定高于主力竞品的铺货率指标，使产品上市后可以形成铺货优势，发明优于竞品的销售机会。例如：
在山西市场市调发现有一种零售价一元的美味肉蓉面的铺货率极高，说明该市场一元钱的方便面市场是主流，本公司本次推的新品零售价格0.8元——1元，相较肉蓉面有价格优势（克重口味无劣势），前期铺货也较受欢迎，市场机会很大，故调整山西的促销政策，大力铺货，铺货率目的80%以上，切分肉蓉面的市场。
二、生动化
特别对快速消费品而言，生动化是最重要的行销手段，产品能否占据更大的货架直接决定着产品销量。零店的生动化规定相对简朴，重要考核 POP和产品陈列位置 ，产品陈列排面一般会随铺货率增长而上升。商超、批发生动化规定相对较高，具体追踪方向涉及排面数、特殊陈列、堆头面积、POP及条幅等助陈物的数量。
1、数据收集。
锁定主竞品（领导品牌），各地市场抽查，访员进店记录本品及竞品的排面数、特殊陈列数字、助陈物数字汇总。以主竞品的生动化数字为样板，对比本品生动化达成情况寻找差距。
2、表单使用。
通过上述数据可实行的管理：
·对比分析本品及竞品生动化数据，结合新品上市后销售情况，寻找本品在各渠道市场表现上的差距与机会
发现本品在批市的堆箱、POP数字远小于竞品——立即执行批发市场堆箱陈列奖励活动进行补救；
发现本品在商超渠道堆头数不占优势——策划全国市场买赠活动，以此活动为主题，展开商超生动化攻势。
·帮助各区主管结识工作失误
如：A地新品推广业绩疲软，生动化记录结果证明该市场的商超渠道本品排面数为竞品的1/4——这样的市场表现怎么也许有好的销量！
·通过几次生动化追踪结果的纵向对比发现竞品动态
如：记录显示竞品X在3个月内超市堆头及排面数不断增长，成为我公司超市渠道新品推广的一大障碍——本品应当采用针对性的促销活动，并加大陈列费用投入挤强市场。
·横向分析各品牌各渠道表现、判断竞品的渠道策略重点，考量新品渠道调整方向；
例如：
新品在B省上市后，商超作为重点渠道给予大量投入。不久，新品在生动化及销量等方面均超过竞品H，H在商超销量有萎缩趋势。因素有新品的广告促销攻势剧烈，使商超消费购买一方面发生转换，新品大受青睐，消费者采购踊跃。然而，月底市场总结时，发现H的总体市场份额保持稳定。调出生动化追踪记录，得知H已开始在商超减量供货，其业代拜访商超的频次减少一半，同时停止商超促销活动。横向分析零售及批发环节，H开始实行批发15+1、零店1箱+3包的促销政策，促使批发走货加快，零店铺货率上升。一切迹象表白，H调整B省市场的渠道策略，已将工作重点从商超暂时转移到零售和批发上来，加大了零售和批发的促销力度，力求稳住B省市场总体销量。
根据分析，制定如下对策：
·B省市场竞品H撤离商超为暂时性策略，本品应继续保持商超各项工作力度，巩固销量及生动化成果并不断提高。
·批发开展为期3个月的堆箱陈列活动，并签订活动期间唯一堆箱举办协议，阻击H的批发攻势。
·展开零店陈列奖励活动，先为期1个月，规定新品全品项陈列，一方面补强铺货率，另一方面阻击H的零店销售。
三、价格
价格与利润密切相关，是推动产品销售的动力。不仅关系到厂家，更关系到通路和消费者。新品的通路价格是否合理，执行是否到位，直接关系到厂家是否有足够的利润和操作空间，关系到经销商、批发户和零售店卖本品是否可以比竞品更挣钱，关系到消费者是否买得起乐得买，进而影响到铺货、促销等其它上市工作的顺利开展。同时，竞品的价格调整是新品上市必须及时应对的竞争要素，因而及时掌握市场价格成为新品上市成功的关键。
1、数据收集
1）实行新品上市的月度零售店调查和批发市场调查，以问卷方式收集零售店和批发户进、出货价格，以及竞品相关价格。
2）由销售部提供本品及竞品的各阶进出货价格，结合走访进行验证。
2、表格作用。如表：
指标说明：
·最高价：市场上本品在该渠道销售的最高价格
·最低价：市场上本品在该渠道销售的最低价格
·最大数：市场上本品在该渠道销售的主流价格
·最高价占比计算，通过问卷调查，记录新产品最高售价的店数，除以抽检该类渠道总店数。
·最低价占比的计算，新产品最低售价的店数除以抽检该类渠道总店数。
·最大数占比的计算：新产品最大数店数除以抽检该类渠道总店数。
本表格使用：
·通过此表可直接知道：一个地区各渠道的进出货价格及价格分布状况，主流价格价位及占比，以及竞品的价格组合状况。通过计算可知：一个地区各渠道的利润状况及与竞品各阶利润对比状况，是否有优势。
·当最大数价格与计划价格相吻合时，是最佳的市场价格状况，并且最大数越大，价格越稳定。最高/低价一般高/低于设定价格，假如最高/低价占比较大，则说明市场部分售点价格偏高/低，该区域价格控制存在问题。当最高/低价占比过大（几乎成了最大数占比），则市场价格畸形，需迅速进行价格控制。
通过上述数据可实行的管理：
·通过区域市场间单品项横向对比，找出最大数价格，以上市计划价格为准绳，有效实行价格管控，保证新品价格良性波动。提醒价格较不稳定地区，加强价格管控，并设定具体目的。
例如：
通过追踪发现零售店价格过高，可加大面向批发户和经销商的促销赠品力度，引导批发出货价格下降，同时在零店张贴有新品建议价的POP形成行情价。或随产品附带赠品，使产品实际单价下降。
·密切关注竞品各区域市场的价格动态，按期进行对比分析，针对劣势价格的市场和渠道，及时调整行销对策。
例如：
A市场新产品上市后销售不佳，分析价格指标时发现：在上市10、20天内的各阶通路价格均属正常，但随后竞品市场走货加快，通过追踪了解到，竞品于新产品上市10天后调整促销力度，其通路利润大于本品，形成新品10余天左右的价格劣势，本品市场走货放慢。
调整对策如下：
·调整通路铺货政策，加大批发及零售渠道的促销力度，形成通路利润的相对优势，迅速提高铺货率。
·加强零售通路价格引导，减少价格波动幅度。
·改善K/A店的新品陈列，增长堆头及陈列面积，开展卖场消费者促销，发挥K/A店价格指导作用，有效调控市场零售价格。
·增长价格询查频次，控制因促销而引发的砸价行为。
四、消费者
名词解释：
品牌知名度：进行消费者抽样调查，知晓本品的样本点占总体样本数的比例。
品牌转换度：对有本品同类产品使用经历的消费者（如：过去三个月曾食用过方便面）进行抽样调查，从使用其它品牌转换而来使用本品的样本点占总体抽样数的比例。
产品试用率：对有本品同类产品使用经历的消费者（如：过去三个月曾食用过方便面）进行抽样调查，发现其中初次购买/使用本品的样本点占总样本数的比例。
回购率：对已购买本产品的消费者抽样调查，第2次及2次以上购买或使用本品的样本点占总样本数的比例。
使用习惯：对已购买或使用本产品的消费者进行抽样调查，发现其中某种使用方法消费者（如：冰冻后饮用）样本点占总样本数的比例，即为该种使用方法的状况。由各种使用方法的比例值构成消费者使用习惯总体状况。
购买习惯：对已购买本产品的消费者进行抽样调查，发现单次购买本品各种数量等级（一包、两包、一箱等）的样本点占样本数比例构成。
购买特性：对购买本产品的消费者抽样调查，发现从各种销售渠道购买本产品的样本点占总样本数的比例分布。
新品上市后，追踪消费者十分必要。掌握品牌知名度、品牌转换度、产品试用率、回购率、使用习惯、购买习惯及特性等指标数据，有助于对本品上市的最终结果——是否被消费者接受做出量化评估，还可分析出目的消费群定位是否存在偏差，从而针对变化调整策略。
1、收集数据。
实行消费者上市追踪调查。在各区域选取有代表性的城市进行抽样访问，取得有关数据（可邀请专业调研公司介入）。
2、表格使用。如表：
通过上述数据可实行的管理：
·调整广告的投放及广告诉求。例如：假如品牌知名度低，则要考虑调整广告投放媒体及时段。假如购买习惯中，每次购买量较少，则调整广告诉求和超市投放的产品包装（加大五连包及箱贩的陈列、促销），以刺激大量购买。
·对新品试用率较低市场，要加大New User促销力度。例如：增长派样、试用等促销活动的规模和次数，扩大初次接触新产品的人群。
·对产品回购率较低的市场，可采用超市连续堆头陈列、进行集点换购促销，鼓励消费者二次购买，同时考量产品口味（使用功效）探求消费者不愿二次购买的因素。
·分析品牌转换度构成，即分析品牌转换度中，哪些品牌转换为本品的限度较高，哪些品牌转换为本品的限度较低，分析其中因素，提出针对低转换度竞品的促销对策。
例如：
通过追踪得知，新品品牌转换度为62.5%，其中，X品牌转为本品为35%，位居第一；H品牌转为本品为15.5%，位居第二；其它转为本品为12%。假如X品牌的产品定位与本品一致，且上市计划中也设定了抢占X品牌的市场份额目的，则说明本次新品上市的行销策略非常成功。但假如与本品产品定位一致的是H品牌，不是X品牌，显然本品的品牌转换中出现了非定位产品，可以鉴定新品的上市工作中，本品的广告诉求和其它推广工作出现差错，上市计划存在问题。
针对偏差问题，可进行如下工作调整：
·更换电视广告片版本，调整广告诉求，并继续追踪品牌转换度，以观收效。
·调整平面广告诉求，重新印刷海报及DM，并在零售店、批市、社区等地点张贴和散发，强化告之力度。
·检讨前期促销推广活动总结，重新修订针对目的人群的活动方案，特别是修订活动主题、活动标语标语的诉求，并继续追踪收效。
五、竞争者
新产品的上市的隐藏危机是竞争者的反映。追踪竞品的重要指标有：销量、铺货、价格＆利润、竞品广告和促销活动等。
在新品上市期间，关注竞品的销量和价格利润变化，以及其广告促销活动的动态，可以迅速发现竞品的反击，进而快速制定推广策略及行动方案。
1、数据收集。
1)调查。通过基层市调人员调查收集竞品铺货、价格、促销活动、广告投放相关信息。
2)观测。亲自走访市场，观测竞品铺货及终端表现，探查竞品零售价格，批发价格，市场走货量，广告、促销活动，经营者经销意愿等状况，取得第一手竞品资料。
3)印证。与营业人员沟通，了解一线人员获得的竞品信息，印证已取得的竞品资料。
2、表格使用。
通过以上数据可实行的管理：
·逐个分析六个方面对比差异，找寻新产品劣势方面，就改善劣势要素提出解决对策。
根据竞品销量变化，调整区域市场策略。例如：某区域市场某一竞品销量明显下降，而本品销量上升迅速，其他竞品销量不变（本地市场总量稳定），说明该竞品所减少
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