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供应链管理模式的战略性问题
一、供应链管理从操作层向战略层的转移
供应链管理通过几年的发展，现已在发达国家的公司中得到了较为成功的应用，并且随着人们对供应链管理结识的不断进一步，供应链管理自身也得到了发展。人们逐渐感到，要想进一步发挥供应链管理的潜在作用，应当将供应链管理作为公司的战略性问题来考虑，而不能仅仅将其看作一种操作方法。

根据Deloitte征询公司发布的一项研究报告，虽然现在已有91%的北美制造公司将供应链管理列入关键或重要管理活动，但是，只有2%的公司达成了世界级水平，差不多有75%的公司在平均及以下水平。一个重要的因素是，50%的公司说他们没有正规的供应链管理战略，虽然大多数有供应链的计划。其他因素尚有：
※ 缺少应用和集成技术的能力。
※ 协调公司资源更高的权重。
※ 改革关键流程的阻力。
※ 跨职能的障碍。
※ 缺少有效测量供应链绩效的评价指标。
二、供应链管理战略的重要内容

供应链管理战略就是要从公司发展战略的高度考虑供应链管理的事关全局的核心问题，例如实行战略的制定问题、运作方式的选择问题、信息支持系统的建立问题等等。下面做一简要讨论。
（一）制定供应链管理的实行战略
供应链管理的实行战略，就是要解决一个公司在具体实行供应链管理方式时所依据的方法论和策略，避免走弯路或出现失误。
1.在公司内外同时采用有力措施
从公司内部来说，重要是发扬团队的合作精神。要鼓励员工协同工作、解决问题，他们要把合作看作是一种义务，而不是互相推诿责任。这样，公司就会以一种类似于医院急救室的工作方式进行运转，去完毕新的订单带来的任务，获取新的市场机遇。另一方面也要有明确的智力资源权利条例和公司内部明确的道德准则，来规范人们的行为和保护员工发明发明的权利。在管理上，强调权力分散，让中下层管理人员在保证公司总任务的前提下，有更多的自治权。循循善诱的领导作风、鼓励和信任代替了传统的上司对下属的命令和控制。一种各级人员都具有强烈进取心，责任分担、荣誉分享的公司文化蔚然成风。整个公司，从员工个人到组织机构，都能最有效地适应市场的变化，做灵敏;的响应。
从外部来说，合作的概念已经发展到了以前竞争对手之间的合作。在70年代，美国三大汽车巨头-通用、福特、克莱斯勒，都投资了几亿美元开发解决汽车尾气的装置。在那个时候，他们绝不乐意联合起来开发，而事实上各自做出了类似的结果，白花了很多钱。现在，他们都参与了一个多功能的集团USCAR，共同开发各种技术、材料和部件，从结构塑料到电池到电机车控制系统等。日立与IBM在计算机主机市场上，一直是两大竞争对手，但现在成了合作伙伴。日立买进IBM的主机CMOS解决机芯片，并制造IBM结构的主机（IBM给予许可证），打上日立牌子销售。当然也要解决利益分派的问题，使供应商、合作伙伴以及顾客都能共享信息，互相受惠。进而为创建或加入;虚拟公司;制订出明确的标准。
2.充足发挥信息的作用
由于市场在急剧变化，故而最重要要掌握用户需求的变化和在竞争中知己知彼。假如对本公司内部的信息不能透彻了解，那么如何能规定员工从全局出发做到集成呢？假如竞争对手采用了一些新的措施，采用了一些新技术，而本公司却迟迟不了解，又如何能及时采用改善竞争手段的对策呢?灵敏的基本思想是既快又灵，所以一定要把信息的价值提到足够的高度来结识。
3.供应链公司的组成和工作

从竞争走向合作，从互相保密走向信息交流，事实上会给公司带来更大利益。假如市场上出现一个新的机遇，譬如看准了半年后推出某种新型计算机必能畅销，于是几家本来是竞争对手的大计算机公司，也许立即组成一种合作关系。A公司开发的主机性能好，B公司的软件开发能力强，C公司的外围设备有特色和很好的声誉，各家都发挥自己的优势共同开发，就能迅速占领市场。完毕这次合作以后，各家还是各自独立的公司。这种方式就是灵敏制造。实行灵敏制造的基础是全国以至全球的通讯网络，在网上了解到有专长的合作伙伴，在网络通讯中拟定合作关系，又通过网络用并行工程的做法实现最快速和高质量的新产品开发。

4.计算机技术和人工智能技术的广泛应用

未来制造业中强调人的作用，丝毫没有贬低技术所起作用。计算机辅助设计、辅助制造，计算机仿真与建模分析技术，都应在灵敏公司中加以应用。此外，还要提到团件（Group Ware），这是近来研究比较多的一种计算机支持协同工作（ComputerSupported Cooperative Work，CSCW）的软件，称为团件是强调作为分布式群决策软件系统，它可以支持两个以上用户以紧密方式共同完毕一项任务，例如有同样想法而又同时工作的人所用的文章大纲编辑器。人工智能在生产和经营过程中的应用，是另一个重要的先进技术的标志。从底层原始数据检测和收集的传感器，到过程控制的机理以至辅助决策的知识库，都需要应用人工智能技术。

5.方法论的指导

所谓方法论，就是在实现某一目的，完毕某一项大工程时，所需要使用的一整套方法的集合。我们强调要实现全公司的整体集成，这是一项十分复杂的任务。对每一时期每一项具体任务，都应当有明确的规定和指导方法，这些方法的集合就叫;集成方法论。这样的方法论能帮助人们少走弯路，避免损失。这种效益，比一台新设备，一套新软件所能产生的有形的经济效益，要巨大得多，重要得多。

6. 标准和法规的作用

目前产品和生产过程的各种标准还不统一，而未来的制造业的产品变异又非常突出，假如没有标准，不管对国家、对公司、对公司间的合作、对用户都非常不利。因此必须要强化标准化组织和演进，使其工作能不断跟上环境和市场的改变。现行法规也应当随着国际市场和竞争环境的变化而演进，其中涉及政府贷款、技术政策、反垄断法规、税法、税率、进出口法、国际贸易协定等等。

（二）推动式（Push）和牵引式（Pull）的供应链运作方式

有两种不同的供应链运作方式。一种称为推动式，一种称为牵引式，如图1-6所示。推动式的供应链运作方式以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向用户。分销商和零售商处在被动接受的地位，各个公司之间的集成度较低，通常采用提高安全库存量的办法应付需求变动，因此整个供应链上的库存量较高，对需求变动的响应能力较差。牵引式供应链的驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成度较高，信息互换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务。采用这种运作方式的供应链系统库存量较低。

作为供应链管理战略内容之一，就是要选择适合于自己实际情况的运作方式。牵引式供应链虽然整体绩效表现杰出，但对供应链上公司的规定较高，对供应链运作的技术基础规定也较高。而推动式供应链方式相对较为容易实行。公司采用什么样的供应链运营方式，与公司系统的基础管理水平有很大关系，切不可盲目模仿其他公司的成功做法，由于不同公司有不同的管理文化，盲目跟从反而会得不偿失。

（三）供应链管理信息支持技术的战略

根据一项研究报告披露的信息，接受调查的管理人员有80%反映说，信息技术的应用是推动供应链系统中信息共享的关键;在希望减少与销售有关的间接费用公司中，87%的公司计划增长保持他们当前在信息技术上的投资。调查还了解到，改善整个供应链的信息精度、及时性和流动速度，是被认为提高供应链绩效的必要措施。没有全面集成信息的能力，缺少实用性，是现有供应链取得实效的重要障碍。

该调查发现，像供应链整体流程，少于33%的公司有计划对他们正常的信息系统进行投资，以支持供应链系统和技术。那些采用了供应链优化系统，如先进计划系统（Advanced PlanningSystem）的公司，取得了较大成功，而采用传统公司资源计划（Enterprise Resource Planning, ERP）用于供应链管理的公司则感到不满。

基于这种考虑，供应链管理战略的一个重要内容就是制定供应链运作的信息支持平台。在供应链管理发展过程中，初期阶段的信息互换手段以电子数据互换（Electronic DataInterchange,EDI）为主。现在随着因特网技术的日臻发展和完善，越来越多的公司选择了因特网。由于EDI安装和使用成本昂贵，因而限制了不少公司，特别是中小公司采用EDI与供应链建立信息集成系统。据有关资料记录，采用EDI技术时，最多只能对70%的供应链公司实现信息跟踪，而这对提高供应链管理的整体绩效而言是不够的。相比之下，因特网的费用要低得多，因而有助于更多的中小公司加入供应链。但从安全性角度考虑，EDI则更占优势。

（四）绩效测量与评价

传统的公司评价总是着眼于可计量的经济效益，而对生产和经营活动的评价，则看一些具体的技术指标。这种方法基本上属于短期行为、侧重于操作层的做法。对于供应链管理、系统集成所提出的战略考虑，如缩短提前期对竞争能力有多少好处？如何度量公司柔性？公司对产品变异的适应能力会导致如何的经济效益？如何检测雇员和工作小组的技能？技能标准对公司柔性又会有什么影响？

这一系列问题都是在新形势、新环境下提出来需要解决的。又如传统的会计核算重要适合于静态产品和大批量生产过程，用核算结果来控制成本，压缩原材料和直接劳动力的使用，是一种悲观防御式的核算方法，这些都是不适应供应链公司需要的。当前要采用一种支持这些变化的核算方法，如ABC法（Activity Based Costing）把成本计算与各种形式的经营活动相关联，是未来公司中很有希望的一种核算方法。合作伙伴资格预评是另一种评价问题。由于供应链公司的成功必须要合作伙伴确有所长，并且应有很好的合作信誉。由此可见，供应链管理环境下的绩效测量与评价是一个关系到公司全局的大问题，应当从战略的高度去制定相关的绩效测量与评价指标，制定相关的程序和方法。

（五）把供应链管理看作公司间资源集成的桥梁

供应链管理的出现促进了公司资源计划（ERP）的发展。ERP是在MRPII的基础上发展而来的。MRPII重要考虑的是一个公司的制造资源，是一个资源协调系统。

MRPII也不能适应Internet环境，更不能满足供应链管理的规定。90年代初, 美国Gartner征询公司在总结MRPII软件发展趋势时，提出了ERP的概念。从此，制造业的管理信息系统进入了ERP新时代。ERP着眼于供应链管理，在MRPII基础上，增长了运送管理、项目管理、市场信息分析、电子商务、电子数据互换等功能。ERP强调对供应链的整体管理，将供应商、制造商、协作厂家、用户甚至竞争对手都纳入管理的资源之中, 使业务流程更加紧密地集成在一起,进而提高对用户的响应速度。更进一步地，供应链管理和ERP的发展，使公司间的信息和资源集成成为也许，使得CIMS的概念和含义也发生了变化。本来的CIMS是指计算机集成制造系统，集成的范围一般是指一个公司内部各部门、各功能、各种信息的集成。而最新的C I M S是指现代集成制造系统（Contemporary IntegratedManufacturing System），也把资源的概念从单个公司扩展到公司外部。因此，供应链管理不仅是解决公司常规模式下存在各种问题的有效途径，并且也是实现灵敏制造和虚拟公司的有效途径。

三、建立供应链管理战略系统的重要内容
供应链管理的战略系统涉及的范围较大，重点可围绕以下6个方面的规定来考虑。

（1）组织战略。供应链管理是一种不同于一般管理的模式。

虽然这里用了"管理"一词，但是其含义与过去的只在一个公司内部发生的管理行为不同样。供应链管理是一种合作公司间的协调问题，供应链公司要结识到这一点，并在组织结构上进行重新设计，使之可以适应供应链管理的运营规定。假如发生在一个大的集团公司内，公司总部起到计划和协调的作用。

（2）改革公司的经营思想。创建供应链优势、改变传统采购模式不仅是一种职能，并且是一种战略的思想。结识到这一点是改革公司原有经营管理思想和模式的重要前提。供应链管理的实践已经表白，它不是一种单纯的操作性方法，而是一种改变人们对公司职能再结识的战略。传统公司管理模式和供应链管理模式的区别可以表述为如下几个方面的内容。

①传统公司的目的是：制造为了销售。供应链公司的目的是：按订单安排生产。
②传统公司的管理目的是：减少与优化库存。供应链管理的目的是：创新。
③传统公司提高生产效率的重要方法是：增长批量。供应链公司提高效率的重要方法是：提高公司的柔性。

因此，实行供应链管理一方面要在经营思想上提高对它的结识，这样才干制造出符合公司发展目的和供应链管理运营规律的战略。

（3）共享信息战略。供应链的优势在于使公司可以共享信息。通过共享竞争信息，使供应链上的公司及时做出或调整他们的生产策略，以便在市场上占据积极。制造商、供应商、分销商乐意互相开放，并且希望在供应链中有及早介入的机会。这样一来，共享信息是供应链管理必须考虑的战略之一。

（4）运用先进技术的战略。为从供应链上获得优势，公司要从一些基本技术，例如物流过程自动化、公司资源计划（ERP）系统等做起，把先进技术作为支持供应链协调运营的基础，并且要随着技术的发展，随时向新的、更先进的技术推动。
（5）绩效度量问题。绩效度量是实行任何一种战略必不可少的内容之一。只有知道某一战略的实行效果，才干使管理者最后做出有效决策。绩效度量还被看作是保持战略层和执行层迈向共同目的的粘合剂，由于系统运营绩效是执行层努力的结果。
（6）供应库（Supply Base）战略。通过供应链发明优势的公司清楚地懂得每个供应商在资源组合（Sourcing Portfolio）中的作用，因而把保持与供应商的关系看作是高度战略化的工作。为了保证公司具有较多的选择余地，与供应商建立广泛的关系就成为一种战略性的事物。