宽带薪酬设计与管理技巧.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,2,、薪酬体系设计操作步骤,1,、薪酬的概念与全面薪酬框架,3,、绩效奖金分配方案设计,4,、福利管理方案设计,5,、薪资管理技巧,主要内容,1,二 全面薪酬框架,一 薪酬的概念,第一讲 薪酬的概念与全面薪酬框架,2,薪酬本质上是一种公平的交易价格。,交易的条件：,1,两个利益主体；,2,相互需要对方。,交易能够完成的条件：利益双方都满意所得到的，其,实就是是交易的价格。,薪酬是劳动者和雇主之间交易的价格。交换什么呢？劳,动者提供劳动；雇主向员工支付报酬（各种形式，但以货,币报酬为主）。,本课程对薪酬的定义为：企业用来吸引、保留和激励员,工所提供的报酬，包括：基本薪资、奖金、福利等。,一 薪酬的概念,3,货币性报酬的构成、功能及其特征,薪酬构成,功能,决定因素,变动性,特征,基本工资,1,、保障,2,、体现职位价值、能力价值,职位价值、能力价值、资历,较小,1,、稳定性,2,、保障性,奖金,对员工业绩良好的回报,个人、团队和组织的绩效,较大,1,、激励性,2,、持续性,福利,1,、提高员工满意度,2,、避免企业年资负债,就业与否、法律,较小,1,、针对所有员工满意度,2,、保障性,6,Q&A(,问题与解答,),要点整理,三人学习,7,第二讲 薪酬体系设计操作步骤,二 基于能力的薪酬体系设计,三 几种常见的薪资结构表介绍,一 基于职位的薪酬体系设计,8,如何为宏泰公司设计职位薪酬体系,宏泰机械有限公司成立于上世界,90,年代末，处于一个非常有潜力的行业，近年来发展突飞猛进，不但公司人数达到,3000,人，去年的销售额达,15,亿元人民币。,公司由市场部、研发部、生产部、技术部、质量部、计划部、采购部、财务部、人力资源部、总经办等十个部门组成。公司虽然发展迅速,，内部却出现了一些矛盾，主管们无心工作，怨声载道，这一切的焦点都集中在薪酬上。宏泰公司的管理层主要是由三部分组成：一部分是跟随老板一起创业多年的老部下如财务总监、市场总监、采购总监、人力资源总监、生产总监等，也有从外部聘用的经理人如技术总监、质量总监等，还有一部分是由公司从高校招聘自己培养的干部如计划总监、车间主任、总经办主任等。这些不同时期加盟宏泰公司的主管，他们的薪资有较大的差异，那些老部下由于在创业时期就跟随老板一起打拼，加盟时并不太在乎薪资的多少。随着职业经理人的加盟，他们眼看着这些外部加盟公司的主管，一个个拿着比自己还高的薪资，心里很不服气，凭什么这些人刚刚加盟宏泰公司，,【,案例,】,9,如何为宏泰公司设计职位薪酬体系,【,案例,】,就拿这么高的薪资？而那些从高校招聘并由自己培养的大学生，现在也逐步成长起来了，也都能独挡一面了。但是，他们的薪资却比那些跟随老板创业的主管还要低，为此这些大学生们也都很不服气，我们的学历都高，也都能够独挡一面，现在却拿的薪资是最低的？而那些从外企加盟的职业经理人却认为：公司内各部门各岗位职责不一样，承担的责任、工作的难度都有很大的差异，这种差异体现在员工的能力、工作量上，若是都要一碗水端平肯定是不行的。为了薪资这件事情，财务部刘总监和计划部陈总监曾经找过人力资源部的张总监，张总监将他们的情况反映给公司董事长谢总。谢总没想到有这么多主管为了薪资的事情都搞得没心情工作了，鉴于这种情况，谢总下决心进行薪酬改革，委托人力资源部张总监来负责牵头实施薪酬改革。张总监向谢总建议：宏泰属于资金密集型的机械行业。参照国内外大型公司的做法，采用基于职位的薪酬体系比较合适，谢总也同意了。,假如您是人力资源部总监，如何来设计职位薪酬体系？,10,工作分析,职位评价,市场薪酬调查,薪酬水平定位,基于职位的薪酬结构,薪酬结构的,管理机制,一 基于职位的薪酬体系设计,11,步骤一 工作分析，形成职位说明书,工作分析回答了两个问题：,（,1,）该职位应该做什么？怎么做？为什么要做？,（,2,）什么样的人来做是职位最合适的？,1,、工作分析的方法,（,1,）问卷调查法,（,2,）现场工作日记,/,日志法,（,3,）访谈法,（,4,）观察法,（,5,）典型事例法,12,步骤二 职位评价,定性方法,定量方法,特点,排序法,要素比较法,岗位间相互比较,简单分类法,要素计点法,岗位与尺度比较,13,方法,是否量化,评估的对象,比较的方法,优点,缺点,排序法,非量化,对职位整体进行评估,是在职位与职位之间进行比较,简单、容易操作、省时省力,主观性大、无法准确确定相对价值、适用于小型公司,简单分类法,非量化,对职位整体进行评估,是将职位与特定的级别标准进行比较,灵活性高、可以用于大型组织,对职位等级的划分和界定存在一定的难度、无法确定相对价值,要素比较法,量化,对职位要素进行评估,是在职位与职位之间进行比较,可以较准确确定相对价值,因素的选择较困难、市场工资随时在变化,要素计分法,量化,对职位要素进行评估,是将职位与特定的级别标准进行比较,可以较准确确定相对价值、适用于多类型岗位,工作量大，费时费力,岗位评价的基本方法比较,14,根据点数大小对职位进行排序,序列,职位名称,点数,1,出纳,140,2,离退休事务主办,210,3,行政事务主办,260,4,工会财务主管,335,5,总经理秘书,345,6,行政事务主管,355,7,成本会计,355,8,培训主管,405,9,会计主管,425,10,项目经理,470,11,人力资源经理,545,12,财务经理,550,13,市场经理,565,15,按照职位点数对职位进行初步分组,职位等级,职位名称,点数,1,出纳,140,2,离退休事务主办,行政事务主办,210,260,3,工会财务主管,总经理秘书,行政事务主管,成本会计,335,345,355,355,4,培训主管,会计主管,项目经理,405,425,470,5,人力资源经理,财务经理,市场经理,545,550,565,16,正式职位（薪资）等级划分及点数变动区间,职位点数等级,点数跨度,11,527,以上,10,488526,9,449487,8,410448,7,371409,6,332370,5,293331,4,254292,3,215253,2,176214,1,137175,17,自己做薪酬调查，基本步骤如下图,步骤三 市场薪酬调查,第,1,步：明确薪酬调查的目的,第,2,步：界定相关劳动力市场,第,3,步：选择要调查的职位,第,4,步：确定要调查的内容,第,5,步：实施,薪酬调查,第,6,步：分析,调查结果,第,7,步：绘制市场薪酬曲线,18,19,步骤四 薪酬水平定位,解决两个选择问题,:1,、薪酬策略选择,2,、薪酬构成选择,1,、薪酬策略选择,相对市场平均水平，公司在薪酬上采取何种策略：领先策略、匹配策略还是滞后策略？如果采取领先（滞后）策略，领先（滞后）的比例是多少？,其影响因素：,公司战略,人员类别,薪酬在公司总成本所占的比重,公司的支付能力,企业文化,20,2,、薪酬构成选择,薪酬构成是指在薪酬中，基本工资、奖金（含长期激励和短期激励）及福利（这里主要指非法定福利）所占比重。,考虑四个因素,：,奖金,基本工资,福利,强,弱,（,3,）激励性：,奖金,福利,基本工资,强,弱,（,4,）灵活性：,（,1,）附加成本：基本工资和奖金高，福利低,（,2,）工作性质：比如销售人员奖金所占的比重就应当比研发人员大,21,薪酬设计的相关概念,薪资(货币价值),薪级(相对岗位价值),a,c,b,d,f,e,g,政策线或薪资线,(a-d)/(c-d):,b:,a:,（,a-b,）,/b:,e,、,f,、,g:,某等级最大值,某等级最小值,带宽,相邻等级的重叠,某等级中位值,（,f-e,）,/e:,相邻等级级差,22,领先政策结构与计划年度末期的竞争性薪资相匹配,开始,Start,结束,End,计划年度,Plan Year,23,滞后政策结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配,开始,Start,结束,End,计划年度,Plan Year,24,匹配型政策结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配,开始,Start,结束,End,计划年度,Plan Year,25,检查薪资区间中点值与市场水平的比较比率，对问题职位的,区间中点值进行调整,序列,所在区间,点数跨度,职位名称,内部评,价点数,市场平均,薪资水平,薪资区,间中值,比较比率（,%,）（区间,中值,/,市场薪资水平）,1,137175,出纳,140,1530,923,60%,2,176214,离退休事务主办,210,1800,1305,73%,3,215253,无,1687,4,254292,行政事务主办,260,2030,2069,102%,5,293331,无,2515,6,332370,工会财务主管,总经理秘书,行政事务主管,成本会计,335,345,355,355,2300,2300,2430,2560,2834,107%,123%,117%,111%,7,371409,培训主管,405,2920,3216,110%,8,410448,会计主管,425,3160,3598,114%,9,449487,项目经理,470,3600,3980,111%,10,488526,无,4363,11,527,以上,人力资源经理,财务经理,市场经理,545,4900,4745,97%,550,5300,90%,565,5700,83%,26,$3200,$4000$4800,$3520,$4400$5280,$3870,$4840$5810,$4260,$5320$6380,等级,1,等级,2,等级,3,等级,4,等内最小值,等内中位值,等内最大值,Traditional Structure,传统薪资结构,管理序列,技术序列,专业序列,管理支持序列,$5500,$11800,III,II,I,IV,$4000,$8500,III,II,I,IV,$3500,$8000,III,II,I,IV,$3200,$6700,III,II,I,Broadband,宽带薪资结构,步骤五 基于职位的薪酬结构,27,根据确定的各职位等级或薪资等级的区间中点值来建立薪资结构,28,步骤六 薪酬结构的管理机制,主要包括两个方面：,一、入轨机制：就是现有人员和新进员工如何进入这样的薪酬框架，体现在如何核薪；,二、调整机制：就是如何根据业绩、能力和资历的变化以及其它因素来对人员的薪酬进行调整，体现在如何调薪。,29,【,练习,】,回归拟合,30,【,练习,】,薪资等级范围的宽度,浮动幅度（宽带）,=,（薪资最大值薪资最小值）,/,薪资最小值,100%,薪资最小值,=,中点值,（,1+0.5,浮动幅度）,薪资最大值,=,薪资最小值（薪资最小值,浮动幅度）,练习：,1,、,Mid=80,790,，,Range spread=35%Min=?Max=?,2,、,Mid=68,000,，,Max=102,000 Mix=?Range spread=?,3,、,Min=72,000,，,Mid=100,800 Max=?Range spread=,4,、,Range spread=50%,，,Max=89,000 Min=?Mid=?,5,、,Min=72,000,，,Range spread=40%Max=?Mid=?,6,、,Mid=80,000,，,Max=110,000 Min=?Range spread=?,31,如何为光明软件公司设计能力薪酬体系,上海光明软件公司成立于本世纪初，经过十余年的发展，已经发展成一个销售收入,10,余亿元人民币的公司。公司是上海市高新技术企业，市优秀科技型公司，公司有,500,多名员工，,80%,以上具有大学本科学历，近,60%,的员工拥有硕士和博士学位。公司岗位序列包括：技术人员、项目管理人员、管理支持人员、营销人员、主管人员等五个不同岗位序列。公司总经理刘峰是留美博士，曾在微软美国本土担任技术研发部门的主管，刘总知道公司所处的行业，最关键的竞争要素就是人力资源，他希望公司能够采取基于能力的薪酬体系，因为竞争对手们都是采取的基于能力的薪酬管理体系。他上周曾找到公司的人力资源部经理李明华，要求李经理能够尽快实施基于能力的薪酬体系。,假如您是该公司李经理，请问您如何来设计基于能力的薪酬体系？,【,案例,】,32,二 基于能力的薪酬体系设计,开发分层分类的能力素质模型,建立基于能力的薪酬结构,对员工进行素质评价和工资定位,界定组织的核心能力,步骤,1,步骤,2,步骤,3,步骤,4,33,步骤一 界定组织的核心能力,公司给顾客创造的价值,能力域,1,能为组织创造竞争优势的能力,核心能力,A,核心能力,B,其它能力,能力,公司给顾客创造的价值,能力域,2,能力域,3,能力域,4,其它必要的能力,顾客,顾客,组织,部门,团队,个体,34,步骤二 开发分层分类的能力素质模型,职位管理,经营管理序列,管理支持序列,职位序列,技术序列,职位种类,职位,职位,职位,职位,工艺类,职位,职位,职位,设计类,财务类,生产类,经营类,管理类,35,步骤三 建立基于能力的薪酬结构,职位序列,职位种类,1,级,2,级,3,级,4,级,5,级,管理序列,执行类,/,标准档位,+3,档,+4,档,+5,档,经营类,/,标准档位,+3,档,+4,档,+5,档,生产序列,质量类,-1,档,标准档位,+2,档,/,/,生产类,-2,档,标准档位,+2,档,+3,档,/,营销序列,销售类,-1,档,标准档位,+2,档,+3,档,/,市场类,-1,档,标准档位,+2,档,+3,档,/,技术序列,研发类,-2,档,标准档位,+2,档,+4,档,+5,档,管理支持序列,行政类,-2,档,标准档位,+2,档,/,/,财务类,-2,档,标准档位,+2,档,+3,档,/,人力资源类,-2,档,标准档位,+2,档,+3,档,/,战略研究类,-2,档,标准档位,+2,档,+3,档,/,36,步骤四 对员工进行素质评价及薪资定位,职位序列,等级,职位,全薪,带宽,Min,Mid,Max,技术序列,资深工程师,省略,省略,省略,省略,高级工程师,7500,13125,18750,150%,III,工程师,5000,8750,12500,150%,II,助理工程师,3500,6125,8750,150%,项目管理序列,项目总监,省略,省略,省略,省略,IV,高级项目经理,10000,17500,25000,150%,III,项目经理,7000,12250,17500,150%,II,助理项目经理,4500,7875,11250,150%,管理支持序列,III,高级专员,4000,6000,8000,150%,II,专员,3000,4500,6000,150%,助理专员,2000,3000,4000,150%,营销序列,III,主任业务员,省略,省略,省略,省略,II,高级业务员,省略,省略,省略,省略,业务员,3000,5250,7500,150%,管理序列,IV,总监,省略,省略,省略,省略,III,经理,10000,17500,25000,150%,37,三 几种常用的薪资结构表,典型的等级薪资结构表,示例,38,典型的岗位等级薪资结构表,示例,39,宽级薪资结构表,示例,40,管理支援 生产技术,职等,资位,基本工资,+,绩效津贴,综合津贴,4,高级师级,8150,13860,9600,16300,1300,经,理,1200,5,正师级,5800,9900,6850,11650,920,副,理,800,6,准正师级,4150,7500,4900,8800,680,主,任,500,7,准正师级,2970,5650,3500,6650,500,副主,任,300,8,一等师级,2100,4500,2500,4750,360,班,主,管,200,9,一等师级,1500,3030,1780,3750,290,硕士新进,二等师级,230,10,二等师级,1080,2280,1250,2700,200,本科新进,一等员级,160,11,一等员级,900,1820,900,1920,140,大专新进,二等员级,110,高中专新进,12,二等员级,650,1500,650,1700,90,某公司宽级薪资架构,示例,41,二 短期绩效奖金方案设计,一 常用的奖金支付方式,第三讲 绩效奖金分配方案设计,42,如何为宏泰公司设计绩效奖金方案,【,案例,】,宏泰机械公司根据年度经营绩效确定绩效奖金的发放总额为,2000,万，公司由市场部、研发部、生产部、技术部、质量部、计划部、采购部、财务部、人力资源部、总经办等十个部门组成。,已知条件：,1,、各个部门的绩效系数,2,、所有员工的个人工资和个人绩效系数,3,、公司十个部门的人数和公司总人数,43,一 常用的奖金支付方式,1,、利润分享计划,2,、收益分享计划,3,、目标分享计划,44,二 短期绩效奖金分配方案设计,【,讨论,】,贵公司是如何进行奖金分配的？有什么困惑？,分组讨论,5,分钟，小组派代表发表意见,45,五步法设计绩效奖金分配方案,步骤一 确定企业奖金包,46,步骤二 确定部门战略贡献系数和部门绩效系数,部门考核等级,部门绩效系数,超出期望,1.2/1.1,达标,1.0,未达标,0.9/0.8,部门考核等级,部门绩效系数,超出期望,1.4/1.3,完成期望,1.2/1.1,基本完成,1.0,需努力,0.9/0.8,需改进,0.7/0.6,47,战略贡献系数权重,部门业绩系数权重,40%,60%,战略贡献系数与部门绩效系数权重分配比例,48,步骤三 确定部门奖金包,假如某部门,A,的战略贡献系数为,1.2,，部门绩效系数为,1.1,，部门,A,的奖金系数为：,战略贡献系数,战略贡献系数权重,部门绩效系数,部门绩效系数权重,部门奖金系数,部门,A,1.2,40%,1.1,60%,1.14,部门,i,奖金包,49,步骤四 确定员工岗位绩效系数,岗位考核等级,岗位绩效系数,建议比例,超出期望,1.3/1.4,20%,（,20%,）,完成期望,1.1/1.2,基本完成,1.0,60%,（,70%,）,需努力,0.8/0.9,20%,（,10%,）,需改进,0.6/0.7,（岗位绩效系数变动单位为,0.1,）,50,步骤五 将部门奖金包分配到岗位,员工,i,奖金,=,51,第四讲 福利管理方案设计,二 福利方案设计,一 福利的主要形式,52,如何为宏泰公司设计福利方案,【,案例,】,宏泰机械公司在完善了薪酬管理体系和奖金分配方案后，接着对福利体系也进行了改革。公司目前为每一位员工缴纳了国家规定的保险。,如何为宏泰公司设计福利方案？,53,员工福利按照其制定的依据不同可以划分为两类：一类是国家法定福利，是根据国家的政策、法律和法规，企业必须为员工提供的各项福利，具体而言是企业必须为员工缴纳的各种社会保险和住房公积金；另一类则是企业补充福利，它是企业根据自身的管理特色、财务状况和员工的内在需求，向员工提供的各种补充保障计划以及向员工提供的各种服务、实物、带薪休假等。,一 养老保险,我国的养老保险制度,(1),基本养老保险,(2),企业补充养老保险（又称企业年金）,(3),职工个人储蓄性养老保险,二 失业保险,三 医疗保险,四 工伤保险,五 生育保险,六 住房公积金,一 福利的主要形式,54,（一）企业补充养老金计划（企业年金计划）,（二）企业补充医疗计划,（三）法定休假,（四）其它福利项目,1,、,额外金钱收入：,如年终、中秋、端午、国庆等特殊节日的加薪、过节费、分红、物价补贴、消费、购物卷等等；,2,、,超时薪金：,超时加班费、节假日值班费或加班优待的饮料、膳食等；,3,、,生产性福利设施：,舒适的办公环境；,4,、,住房性补贴：,免费单身宿舍、夜班宿舍、廉价公房出租或廉价出售给本企业员工、提供购房低息或无息贷款等；,5,、,交通性福利：,员工上下班的班车服务、市内公交费补贴或报销、个人交通工具（自行车、摩托车或汽车）购买的低息（或无息）贷款以及补贴、交通工具的保养费、燃料补助等；,6,、,饮食性福利：,免费或低价的工作餐、工间休息的免费饮料、餐费报销、免费发放食品、集体折扣代购食品等；,7,、,教育培训性福利：,企业内部在职或短期的脱产培训、企业外公费进修、报刊订阅补贴、专业书刊购买补贴、为本企业大学进修补贴等；,8,、,文体旅游性福利：,有组织的集体文体活动（晚会、舞会、郊游、野餐、体育竞技等）、企业自建文体设施（运动场、游泳场、健身房、阅览室、书法、棋、牌、台球等活动室）、免费或折扣电影、戏曲、表演、球票、旅游津贴、免费提供的车、船、机票的订票服务等；,9,、,金融性福利：,信用储蓄、低息贷款、存款户头特惠利率、预支薪金、额外困难补助金等；,10,、,其它生活性福利：,洗澡、理发津贴、降温、取暖津贴，优惠提供本企业产品或服务等,二 企业补充福利,55,贵公司是如何设计福利方案的？有什么困惑？,分组讨论,5,分钟，小组派代表发表意见,三 流行的福利方案,56,当前较流行的长期激励项目,储蓄计划,期权股票计划,留才奖金,住房贷款,57,当前较流行的福利项目,团体保险,免费体检,补充年金保险,提供住房基金,58,当前较流行的额外补贴项目,俱乐部会员,公司提供小车,个人小车补贴,教育补贴,59,留才奖金,主管级员工,中级管理者,高级管理者,高层管理者,60,第五讲 薪资管理技巧,二 如何核定新进人员薪资,三 如何设计年度绩效加薪方案,四 如何设计员工晋升加薪方案,一 如何有效控制薪酬成本,五 如何处理员工自己提出的加薪要求,61,如何为宏泰公司控制薪酬总成本,【,案例,】,宏泰机械有限公司成立于上世界,90,年代末，处于一个非常有潜力的行业，近年来发展突飞猛进，不但公司人数达到,3000,人，去年的销售额达,15,亿元人民币。,公司由市场部、研发部、生产部、技术部、质量部、计划部、采购部、财务部、人力资源部、总经办等十个部门组成。,请问如何控制宏泰公司薪酬总成本？,62,(,一,),加薪幅度,年末平均薪酬年初平均薪酬,年度加薪幅度,=,100%,年初平均薪酬,一 如何有效控制薪酬成本,63,方法一 根据薪酬费用比率推断合理的薪酬费用总额,(,二,),薪资预算方法,薪酬费用总额 薪酬费用总额,/,员工人数,薪酬费用比率,=,=,销售额 销售总额,/,员工人数,64,假设某公司根据过去数年的经营业绩，得出本公司的合理,薪酬费用比率为,12%,，公司现有员工,100,名，每人月平均薪酬水,平（含福利）为,4 000,元，则现有的薪酬费用和销售总额为：,年薪酬费用总额,=4 000,元,12,月,100,人,=480,万元,年销售额,=480,万元,12%=4 000,万元,假设公司预测年销售额可以增加,10%,，即,目标年销售额,=4 000,万元,（,1+10%,）,=4 400,万元,目标年度薪酬费用总额,=4 400,万元,12%=528,万元,薪酬费用总额增长率,=,（,528,万元,480,万元）,480,万元,=10%,65,盈利,可变成本,固定成本,Y,X,亏损,销售数量,成本与收入,A,销售收入线,总成本线,方法二 根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率,66,盈亏平衡点、边际盈利点和安全盈利点所要求的销售额的计算,公式分别是：,固定成本,盈亏平衡点,=,1,变动成本比率,固定成本,+,股息分配,边际盈利点,=,1,变动成本比率,固定成本,+,股息分配,+,企业盈利保留,安全盈利点,=,1,变动成本比率,薪酬成本总额,最高的薪酬支付比率,=,盈亏平衡点,薪酬成本总额,可能的薪酬费用比率,=,边际盈利点,薪酬成本总额,安全的薪酬费用比率,=,安全盈利点,67,示例,举例来说：现在假定某公司的固定费用为,2000,万元（含薪酬成本,1200,万元），,变动成本比率为：,60%,，则在实现盈亏平衡经营时，,盈亏平衡点,=2 000,万元,（,1,60%,）,=5 000,万元,1,、最高的薪酬费用比率,=1 200,万元,5 000,万元,=24%,在实现边际盈利时，假设公司计划实现,600,万元的微弱盈利，则：,边际盈利点,=,（,2 000,万元,+600,万元）,（,1,60%,）,=6 500,万元,2,、可能的薪酬费用比率,=1 200,万元,6 500,万元,=18.5%,假设公司除有适当的盈余分配,600,万元之外，还计划为企业的发展保留,1 000,万元的盈余，则会有：,安全盈利点,=,（,2 000,万元,+600,万元,+1 000,万元）,（,1,60%,）,=9 000,万元,3,、可能的薪酬费用比率,=1 200,万元,9 000,万元,=13.3%,68,二 如何核定新进人员薪资,【,讨论,】,贵公司是如何核定新进人员薪资的？有什么困惑？,分组讨论,5,分钟，小组派代表发表意见,69,两种情况,新进无经验：,新进有经验：,70,某著名外资公司新进人员核薪,示例,学历,职位,职级,试用期,合格后,高中,/,三专,事,技,管,/,作,初等,780/760,870/845,高中专,/,高中技,事,技,管,/,作,中等,800/780,888/870,各类中专,/,高中,/,职高,检验员,中等,760,845,(1),、高中,/,中专,学历,职位,职级,试用期,合格后,成教大专,事务员,/,技术员,/,管理员,高等,1440,1600,一般大专,1540,1710,前,25,名大,1600,1778,前,15,名大,专员,/,助工,初等,2000,2220,前,5,名大,2100,2330,各类大专,作业员,/,检验员,高等,960,1066,(2),、大专,学历,职位,职级,试用期,合格后,成教大本,专员,/,助工,初等,2000,2220,一般大本,中等,2380,2645,前,25,名大,2480,2760,前,15,名大,高等,2760,3065,前,5,名大,2860,3170,(3),、本科,新进无经验人员核薪参考标准,71,示例,学历,经验年资,职位,职级,全薪范围,硕士,1-3,年,工程师,中等,4660-6780,(,或,),工程师,初等,4060-5880,硕士,无经验或,1,年内,工程师,初等,4060-5880,(,或,),代工程师,3560-5080,大本,3,5,年,助工,特等,3160-4480,大本,1,3,年,助工,高等,2760-3900,大本,无经验或一年内,助工,中等,2380-3320,大专,3,5,年,助工,中等,2380-3320,大专,1,3,年,助工,初等,2000-2760,大专,一年以内,技术员,特等,1660-2260,大专,无经验,技术员,高等,1440-2020,研发人员核薪参考标准,某著名外资公司新进人员核薪,72,示例,直接经验时间,任,EE,、,IM,职,任技术、供应链、制造职,任管理支持单位职,6,月,1,年,无经验起薪,*,1.0*0.9,至无经验起薪,*,1.35*0.9,无经验起薪,*,1.0*0.9,至无经验起薪,*,1.20*0.9,无经验起薪,*,1.0*0.9,至无经验起薪,*,1.1*0.9,1.1,年,2,年,无经验起薪,*,1.0*0.9,至无经验起薪,*,1.7*0.9,无经验起薪,*,1.0*0.9,至无经验起薪,*,1.50*0.9,无经验起薪,*,1.0*0.9,至无经验起薪,1.35*0.9,2.1,年,3,年,无经验起薪,*,1.0*0.9,至无经验起薪,*,1.95*0.9,无经验起薪,*,1.0*0.9,至无经验起薪,1.75*0.9,无经验起薪,*,1.0*0.9,至无经验起薪,*,1.55*0.9,3.1,年,4,年,无经验起薪,*,1.0*0.9,至无经验起薪,*,2.15*0.9,无经验起薪,*,1.0*0.9,至无经验起薪,*,1.95*0.9,无经验起薪,*,1.0*0.9,至无经验起薪,*,1.7*0.9,4.1,年,5,年,无经验起薪,*,1.0*0.9,至无经验起薪,*,2.3*0.9,无经验起薪,*,1.0*0.9,至无经验起薪,*,2.1*0.9,无经验起薪,*,1.0*0.9,至无经验起薪,*,1.8*0.9,5.1,年,6,年,无经验起薪,*,1.0*0.9,至无经验起薪,*,2.4*0.9,无经验起薪,*,1.0*0.9,至无经验起薪,*,2.2*0.9,无经验起薪,*,1.0*0.9,至无经验起薪,*,1.85*0.9,6,年以上,视情况而定,新进有经验人员核薪参考标准,某著名外资公司新进人员核薪,73,三 如何设计年度绩效加薪方案,【,讨论,】,贵公司是如何进行绩效加薪的？有什么困惑？,分组讨论,5,分钟，小组派代表发表意见,74,如何为宏泰公司设计绩效加薪方案？,宏泰机械有限公司成立于上世界,90,年代末，处于一个非常有潜力的行业，近年来发展突飞猛进，目前公司人数已具有,3000,人的规模，,2011,年的销售额达,15,亿元人民币。,公司由市场部、研发部、生产部、技术部、质量部、计划部、采购部、财务部、人力资源部、总经办等十个部门组成。经公司董事会决定,2012,年全公司加薪幅度为,8%,。全公司每月发放薪资为,1250,万元。,2009,年营业收入,8.2,亿，利润,4300,万,2010,年营业收入,11.6,亿，利润,7100,万,2011,年营业收入,15,亿，利润,1.04,亿,请问如何为宏泰公司设计绩效加薪方案？,【,案例,】,75,1,、基于绩效等级的绩效加薪,绩效等级,A,等,B,等,C,等,D,等,20%,40%,30%,10%,绩效加薪幅度,11%,9%,7%,0,2,、基于绩效等级与外部相对薪酬水平的绩效加薪,与市场平均薪酬,水平的差距,加薪幅度 绩效等级,1.2,1.11.2,0.91.0,0.80.9,0.8,超过,20%,超过,10%,基本持平,低于,10%,低于,20%,20%,25%,25%,20%,10%,A,20%,9%,11%,13%,15%,18%,B,40%,7%,9%,11%,13%,15%,C,30%,5%,6%,7%,8%,9%,D,10%,0,0,0,0,0,76,4,、基于绩效等级与外部相对薪酬水平同时引入时间变量的绩效加薪,与市场平均薪酬水,平的差距,加薪幅度,和加薪频率 绩效等级,1.2,1.11.2,0.91.0,0.80.9,0.8,超过,20%,超过,10%,基本持平,低于,10%,低于,20%,20%,25%,25%,20%,10%,A,20%,9%,15,个月,18,个月,11%,12,个月,15,个月,13%,10,个月,12,个月,15%,8,个月,10,个月,18%,6,个月,8,个月,B,40%,7%,18,个月,21,个月,9%,15,个月,18,个月,11%,12,个月,15,个月,13%,10,个月,12,个月,15%,8,个月,10,个月,C,30%,5%,21,个月,24,个月,6%,18,个月,21,个月,7%,15,个月,18,个月,8%,12,个月,15,个月,9%,10,个月,12,个月,D,10%,0,0,0,0,0,3,、基于绩效等级与内部相对薪酬水平的绩效加薪,薪资对比率,加薪幅度,绩效等级,76%,51%75%,26%50%,25%,四分位,三分位,二分位,一分位,15%,40%,25%,20%,A,20%,9%,11%,13%,15%,B,40%,7%,9%,11%,13%,C,30%,5%,6%,7%,8%,D,10%,0,0,0,0,77,5,、基于绩效等级与内部相对薪酬水平同时引入时间变量的绩效加薪,薪资对比率,加薪幅度和,加薪频率,绩效等级,76%,51%75%,26%50%,25%,四分位,三分位,二分位,一分位,15%,40%,25%,20%,A,20%,9%,12,个月,15,个月,11%,10,个月,12,个月,13%,8,个月,10,个月,15%,6,个月,8,个月,B,40%,7%,15,个月,18,个月,9%,12,个月,15,个月,11%,10,个月,12,个月,13%,8,个月,10,个月,C,30%,5%,18,个月,21,个月,6%,15,个月,18,个月,7%,12,个月,15,个月,8%,10,个月,12,个月,D,10%,0,0,0,0,6,、基于一次性发放的绩效奖金,78,宏泰公司绩效加薪八步法,步骤一、,确定绩效加薪的预算。公司今年加薪预算为,8%,，公司发放的基本总薪资是,1250,万元，则,8%,的加薪预算是,100,万；,79,步骤二、,汇总员工绩效评估结果，统计员工分布在各绩效等级中的百分比例。假设绩效等级比例为：优秀,20%,（,A,等），良好,40%,（,B,等），合格,30%,（,C,等），不合格,10%,（,D,等）；,绩效评估等级,特秀（,A,等）,良好（,B,等）,合格（,C,等）,不合格（,D,等）,员工分布比例（,%,）,20%,40%,30%,10%,80,步骤三、,根据公司的实际情况来统计员工薪资对比率取值范围的百分比。假设薪资对比率处于四分位员工的百分比为,15%,，处于三分位员工的百分比为,40%,，处于二分位员工的百分比为,25%,，处于一分位员工的百分比为,20%,。（薪资对比率,=,（目前薪资,薪级下限）,（薪级上限,薪级下限）,100%,，薪资对比率,25%,的为一分位，薪资对比率在,26%50%,范围内的为而分位，薪资对比率在,51%75%,范围的为三分位，薪资对比率,76%,的为四分位,）；,薪资对比率,四分位,三分位,二分位,一分位,76%,51%,75%,26%,50%,25%,员工分布比例,15%,40%,25%,20%,81,步骤四、,将员工绩效等级的分布比例乘以员工薪资对比率的分布比例，确定绩效矩阵图中每个单元格的员工百分比，形成绩效加薪矩阵图,，绩效矩阵图中（红颜色）所有单元格的百分数相加的总和等于,100%,。（,A1=3%,，,A2=8%,，,A3=5%,，,A4=4%,；,A1=3%,的意思是企业中有,3%,的人员，他们的绩效等级为,A,等并且薪资对比率处于四分位；,A2=8%,的意思是企业中有,8%,的人员，他们的绩效等级为,A,等并且薪资对比率处于三分位；,B1=6%,的意思是企业中有,6%,的人员，他们的绩效等级为,B,等并且薪资对比率处于四分位；,B2,、,B3,、,B4,以及,C1,、,C2,、,C3,、,C4,同理）；,薪资对比率,员工比例 绩效等级,76%,51%,75%,26%,50%,25%,四分位,三分位,二分位,一分位,15%,40%,25%,20%,A,20%,3%(A1),8%(A2),5%(A3),4%(A4),B,40%,6%(B1),16%(B2),10%(B3),8%(B4),C,30%,4.5%(C1),12%(C2),7.5%(C3),6%(C4),D,10%,1.5%(D1),4%(D2),2.5%(D3),2%(D4),82,步骤五、,假设绩效加薪矩阵图,1,中每个单元格中（红颜色）的员工基本薪资增长如绩效加薪矩阵图所示。（假设处于,C1,方格中绩效评估等级为,C,等且薪资对比率处于四分位的员工绩效加薪为,1X,，处于,C2,方格中的员工绩效加薪为,1.2X,，处于,C3,方格中的员工绩效加薪为,1.4X,，处于,C4,方格中的员工绩效加薪为,1.6X,；其余绩效等级为,B,等、,A,等如图所示，绩效等级为,D,的不予绩效加薪）；,薪资对比率,加薪幅度,绩效等级,76%,51%,75%,26%,50%,25%,四分位,三分位,二分位,一分位,15%,40%,25%,20%,A,20%,1.8X,2.0X,2.3X,2.6X,B,40%,1.4X,1.6X,1.8X,2.0X,C,30%,1X,1.2X,1.4X,1.6X,D,10%,0,0,0,0,83,步骤六、,将