某传媒管理公司领导力培训教程.ppt

<p>Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,活跃传媒管理与领导力培训,你是一个称职的领导吗？,你是一个管理者吗？,你实施管理了吗？,你了解员工的价值取向吗？,员工为什么愿意在你的企业或部门工作？,员工的诉求(由低到高),第一类(基本需求型),我需要一份工作,我需要一份相对满足我薪资要求的工作(除了解决生活，还有面子上要过得去),第二类(兴趣专长型),我需要一份符合我兴趣与特长的工作,我需要一份即符合我兴趣与特长、又相对满足我薪资要求的工作,第三类(谋求发展型),我需要一份具有挑战，能够展示才华的工作,我需要一份既有挑战和展示个人才华，又有未来发展空间的工作,你是一个管理者吗？,你实施管理了吗？,在企业的管理中，情商表现在带队伍中的宣传鼓动能力、部属对企业领导个人的忠诚度，并将之最终转化成对企业的忠诚度、目标完成与整个团队粘性上面。,你数一数，在你的部属中，真正把你当作朋友或铁哥们的有几位？,你在部属中有信誉、有权威吗？这个权威是如何而来的？,你说的话有感召力吗?你的部属听得懂你真正要表达的意思吗？,你经常向部属宣传企业的文化理念、前景和美好未来吗？,你经常通过言传身教告诉大家怎样做人、做事和面对困难与挑战吗？,你多长时间与分管部门的部属就以上问题进行面对面的沟通？是点对点还是点对面？两种方式相互结合了吗？,你是一个管理者吗？,你实施管理了吗？,你关注企业的管理机制与运作流程吗？,你是否亲身将企业所有的相关机制与流程走过一遍？(所以说，企业的领导一定要有基层工作经验，为什么要有这样的经验？如果没有，你应该怎么办？),你是否将目标科学的分解并关注在完成目标中，你的部属在你参与制定的机制与流程中是高效的？还是按照现有机制流程完成目标存在很多困难？这些困难是由于部属能力素质所致、还是机制与流程的问题？,你是一个管理者吗？,你实施管理了吗？,你关注部属对于完成工作存在问题的抱怨吗？你是否会很敏锐的发现：这些情绪发生的根本原因是什么？有哪些问题是因为管理机制与流程造成的？是否需要优化？是现在优化吗？如不能及时优化怎么办？,你提出过哪些优化企业管理机制与业务运营流程方面的合理化建议？执行了吗？为什么没有执行？你个人存在什么问题？,你是一个管理者吗？,你实施管理了吗？,你关心你的骨干员工吗？,你了解他(她)现阶段的工作目标、工作量饱和程度、工作上的主要困难吗？,你帮助和指导他们了吗？你的帮助与指导有效吗？,他(她)今天早上吃早饭了吗？昨晚几点睡的？他(她)为什么又迟到了？,你是否做到了每个月与每一位部属谈一次话？谈话前你做了什么准备？有谈话的重点吗？在谈话中他们敢于讲真话吗？谈话后你观察他们有变化吗？,他们是如何看待你的？是兄长、姐妹、朋友还是领导、老板？,你善于激励吗？你是不是经常看到员工闪光的思想火花和点点滴滴的进步？你表扬他们了吗？你是如何表扬的？你对部属承诺过事情吗？你的承诺兑现了吗？,你是一个管理者吗？,你实施管理了吗？,你培训你的部属了吗？,你采用了哪些方式对部属进行了培训？是否有针对性？你自己的感觉如何?,你手把手教过哪些部属？他的感觉如何?,你的部属在实际工作中是否应用了培训的内容，有提高吗？,你是一个管理者吗？,你实施管理了吗？,你注重企业内外的信息获取与沟通分享吗？,你个人有哪些信息获取的渠道(内部与外部)？它正面吗？全面吗？及时、准确与否？,你建立相关的信息沟通与分享机制与流程了吗？一个部门的重要信息到达你、而后到达相关部门的时间是多久？行吗?,你善于应用你获取的信息吗?你与朋友聊天时对你的启发会快速运作到工作中吗？你对信息的运作时效是怎样的，能够做到快速反应吗?,你的部属重视搜集与运用信息吗？谁的表现更突出，能否使更多人做到?,你是一个管理者吗？,你注重个人的学习与思考吗？,你每天坚持学习吗？多长时间？有效吗？在工作中运用吗？,你每天坚持进行专题性的认真思考吗？多长时间？有效吗？运用的效率如何？,你将你的思考成果与团队讨论与分享吗？你的思考成果是否得到大家的认同？,在新的议题出现、团队共同讨论时，你是否已经有过相关联的思考，并善于倾听与优化调整自己的结论，发表出独到的见解呢?,你提出过哪些建设性的意见被公司采纳并付诸实施、取得成效？是以前提的吗，最近有吗？,你的部属是否养成了思考的习惯？他们中谁更出色？,你思考时的主要方法是什么？你做案例分析吗？,你是一个管理者吗？,你实施管理了吗？,你与同级别的团队成员真心相待并能顾全大局吗？,你常常是以放大镜看同事的优点还是缺点？,你懂得“要想别人如何待你、你先如此待人”的道理并真正运用了吗?,你关心他们、了解他们吗？你了解他的生活状态与个人爱好吗?,你更看重自己，还是更看重团队？,你信赖他们、依赖他们吗？,你是一个管理者吗？,你实施管理了吗？,你对来自他们的批评，认真倾听、真心接受吗？还是不断地解释，试图挽回面子？,你有问题时常与他们商量吗？还是自己认为对的就自己做主了？,你尊重他们的部下吗？你与他们的部下交朋友吗？你能从他们的部下哪里听到真心话吗？,在团队成员中，有几人个已成为了你的朋友？如果有机会，你还愿意与他们一起共事吗？!,管理的要点,管理者应具备的基本观念和工作能力,管理是：,管理者在不同的环境里，有效地利用各种不同的资源，去完成既定目标的各种活动和全部过程。,管理有其自身的规律，但也同时需要艺术运用,管理的核心是对资源的控制与运用！,管理者必须：明确目标，周密策划，把握时机，掌握节度,管理的要点,管理者必备的能力：,1.在组织管理方面,：,制定计划的能力,组建结构与识人察人、选人用人的能力；,系统性地建立流程的能力,判断要点、把控关键、监督管理的能力,高效工作的能力,2.在沟通技巧方面,善于表达与煽动的能力,提倡公开沟通,善于听取不同意见的能力,善于思考并书写报告的能力,管理的要点,3.在人际关系方面,具备建立关系网络的能力,善于利用人际网络的能力,察言观色的能力,求大同、存小异的能力,4.在领导艺术与技巧方面,制定方向的能力,勇于带领与敢于承当的能力,正面积极影响他人的能力,团队合作的能力，包括团结与已不和的同事共同为目标工作的能力,激励他人的能力,教导开发他人的能力,提倡创新的能力,管理的要点,5.在专业知识方面,掌握财务数据和业务数据、市场信息的能力,将专业知识与技能在实践中有效运用的能力,有效运用以住经验的能力,全面了解业务的能力,6.在战略思维、策略策划与组织落实方面,独立思考问题与精确的分析难题的能力,准确判断和预见重点、难点问题与提出解决方案的能力,积极正向思维，不畏困难，勇于面对现实，维护大局的能力,精于巧思，集众人之智，善于策略策划的能力,言必行、行必果的组织落实能力与及时解决问题的能力,管理的要点,7.在自我管理方面,快速适应环境以及应变的能力,言行一致,信守承诺,自强不息,不断学习,平和心态,乐观亲和,管理的要点,成功经理人的六点,看得细一点,（“细节是魔鬼”）,想得深一点,（比别人多想三步）,干得多一点,（天道酬勤）,说得真一点,（真诚是无价之宝，相信别人的智商）,走得勤一点,（沟通！你想让别人如何待你，你先如何待人！）,管得严一点,（严格出战斗力！）,管理的要点,您是成功的经理吗？,成功经理的六个素质你拥有几个？（真诚、智慧、勇气、毅力、创新、亲和）,别人认为你是个经理吗？,你了解企业的文化与价值观吗？,在危机时刻，你能坚守价值观与原则吗？,你真得在管理你的部门吗？部门的目标分解到每一们部属身上了吗？你检查他们的落实情况和每日的工作量与绩效了吗？,你是否主动向员工提供对他们有利的信息？,你是否经常倾听别人诉说？你定期与领导、平级、部属做点对点的沟通吗？,你是否主动与部属分权、分利？,你的员工相信你吗？,管理的要点,管理者的角色认知,与角色转换,活跃传媒,我们是什么？,我们做什么？,我们怎样做？,活跃传媒,奋斗目标：,“中国体育户外第一媒体运营商”,实现策略与核心竞争力：,“分步骤实施企业战略，创新并扩张渠道、创新并挖掘产品，实现差异化经营”,企业核心价值观：,“持续为股东、为企业、为员工创造更大的利润和价值！”,活跃传媒,怎样做：,以不断“创新”来促进“成长”,1.渠道创新,2.产品创新,3.销售创新,4.技术创新,5.管理创新,6.快速应变,7.高效运转,活跃传媒,企业精神,坚持创新，只争朝夕，艰苦创业，团队合作。,永不退缩，知难而进，甘于吃苦，永不满足。,活跃传媒人,有信任感,有自豪感,有荣誉感,真心真诚,职业专业团结高效！,活跃传媒文化,简单、快乐、高效！,在规则内工作，才能简单！,在规则内“游戏”，才能快乐！,在规则内运转，才能高效！,控制过程，保证质量！,活跃传媒,活跃传媒总经理刘薇：,“我不是总经理，我是永远的销售员！”,活跃传媒要做到：,“卓尔不群，与众不同,创新竞争，持续发展”,就必须做到：,“创新、高效、诚信、执着”,要讲究：“专业化、效率化，精英化”,个人就必须做到：,“学习、充实、改变、提高”,三个群体的角色与分工,工作特征,领导者,管理者,员 工,首要职责,感染（信仰）,沟通（目标，标准）,反馈（进展）,主要职责,企业方向、,战略决策、,企业文化、,人才开发,提供信息；引导、开导、辅导职工,开发：,新客户、新产品、,新渠道、新市场、,主要能力,预测问题,防止出问题、,解决问题,发现问题、,解决问题,工作关系,独立性高，,咨询、调动,合作性高，,组织、统筹、协调,独立性高，,执行,扮演角色,作曲家,指挥家,演奏家,管理性,导航者,带动者,参与者,三个群体的角色与分工,工作内容,人才：,选才、用才、,爱才、留才,创造五优环境：,人才、技术、,品牌、营销、,服务。,服务好五大：,投资者、股东、,客户、供应商、,官员,监督好：,重要指标,目标：,投资效益、资产,回报、企业发展,职工：,征聘、选用、考,核、培训、开发,制定做到五优的机制和操作管理系统,服务/管好五个群体：,上司、同事、,下属、客户、,供应商,任务：,考核、激励、惩罚,目标：,效率与绩效,完成工作,品质达标,服务到位,工作特征,领导者,管理者,员 工,管理者的职责与职能,目标设定,制定行动,计划,实施与,控制,管,理,者的,基,本,职,责,管,理,者,的,重要,职,能,策划,组织,实施,考核,奖励,辅导,协调,预测,挑选人才,任用人才,爱护人才,透明沟通,有效领导,建设团队,培训开发,留住人“财”,经理人的六个角色,主创者,促进者,考评者,培训者,保护者,开发者,你如何演好这六个角色?,你将面对的挑战,A.角色的不同,不是哥们而是上司,不仅要会出手还得会出策,不仅接受任务更要安排任务,不仅被人评估更要评估别人,你将面对的挑战,B.心态调整,1.对员工的正确观念,赞赏员工的能力,了解员工的需求,理解员工的爱恨交集的感情,正确理解“老板永远都是对的”原则,员工的绩效决定你的成败,要升官就得培养接班人,员工的投入精神,表现优秀：鞠躬尽粹,表现满意：尽力而为量力而为,不及格：袖手旁观凡事被动,不能留：查三问四难于取信,事事反抗阳奉阴违,强据山头结党营私,提高下属工作效率的四个简单问题？,1.有哪些事项是可以减免的?,2.有哪些事项是必须做的?,3.有哪些事项是应该做得更多的?,4.有哪些事项是应该少做的?,你将面对的挑战,2.对上司的正确观念,让上司省事，办实事，做大事，不出事,支持他们,积极正面,良好的工作习惯,愿意并渴望学习,解决人事问题,与他人合作,创意,不情绪化,你将面对的挑战,3.与同事相处的正确观念,搞好同事关系是你成功的基本要件,及时完成任务是帮助同事的最好办法,与同事互助互勉才能保证持续成功,避免错误学习,保持高度团队精神,你将面对的挑战,C.必须努力做好的:,承担个人责任,深入理解问题,面对有“问题”的员工,坚持公司的命脉：利润、成本,设定明确的评估标准,及时指导、辅导能力不足的人,正确对待“超级巨星”,及时请教，求助他人,调整自己的情绪，不抱怨！不在非正式场合议论自己的上级；同时在非正式场合和对上汇报时，对下级的评论要慎重；,打开自己的心胸，使自己有一颗公心，提升自己的境界，挑战自己的“面子”和私欲；,从今天开始，要求自己成为一个“,有思想、有办法、有推动力,”的人！,小组讨论,最难演好的角色是什么?,如何演好?,管理的要点,专业化的管理技能,管理技能,制定计划的基本步骤,计划的流程,计划,实施,检验,行动,计划的流程,计划,实施,检验,行动,树立目标,提出方法,建立措施,培训所有参与者,实施具体措施,评估方法,检验结果,保持?,修正?,改进?,改善的流程,标准,执行,检查,行动,改善的流程,标准,执行,检查,行动,量,量,质,流程,指令，态度,行为,投入精神,运作,表现,量,质,流程和,指令态度与行为,修正?,更新?,辅导?,对工作过程的掌控,是否做了该做的?,是否是唯一正确的做法?,是否是第一次就能做好?,是否产生正确的结果?,不仅强调好的结果,同时也关注做的细节?,我们做的最好的是什么?如何发扬?,我们还须努力的是什么?如何开始?,消除浪费,着眼于增加价值的活动,改进/消除所有造成时间,金钱,精力,人力,能源,过程等浪费的步骤,第一次就把事情做对，不交学费！,根据事实和数据进行管理,收集可靠的,分析/采纳可用的,规划必须有事实与数据作为论据,决策必须根据事实和数据,以事实和数据作为管理的依据,不要以个案说事，要看占的比例！,有标准才能,保证可靠性、一致性,有效评估,有效辅导与培训,避免危机的发生,执行,新标准,测试成果,分析偏差,制定纠正,方案/新标准,产出：,实际成果,投入：,工具、设备、系统,无偏差,操作：,动作,SOP,标准操作,规程,SOI,标准操作,指令,预期成果,有偏差,整合,建立,领导团队,团队建设:队员的能力与态度,强,4,2,1,一般,7,5,3,差,9,8,6,差,一般,好,能力,态度,回顾前面的讨论,职业化经理人的角色与基本理念,1.管理者应该具备的基本观念和工作能力,管理与管理者,管理者的素质与能力,优秀管理者的特征,成功管理者的六点.,2.管理者的角色认知和角色转变,领导着,管理者,员工的角色与分工,角色的转变,管理者的职责与职能,“老板永远是对的”,专业的管理技巧,1.制定计划的基本步骤,规划,计划,策划的异同,流程掌控,消除浪费,根据事实与数据,不断改进.,2.建设团队,服务好你的老板！,充实自己，提高效率，把工作做好,-让老板轻松,及时通报，有问必答,-让老板知道,当机立断，处理好问题,-让老板放心,敢予认错，知错能改,-让老板省事,主动帮助同事,-让老板有效,服务好你的老板！(续),毫无怨言的接受任务,-让老板圆满,不断地提出创新，改善计划,-让老板进步,尊重老板,-让老板有面子,表扬老板,-让老板开心,定期做评估绩效,-让老板确认你的业绩,效果：让老板抓大事，不分心。,好处：,老板信任你，重用你，你可大展雄才，进而获取发展空间。,服从老板六大守则,老板绝对不会有错.,如果发现老板有错,一定是我看错.,如果我没有看错,一定是因为我的错,才害老板犯错.,如果是他自己的错,只要他不认错,那就是我的错.,如果老板不认错,我还坚持他有错,那就是我的错.,总之老板绝对不会有错,这句话绝对不会错.,建设你的团队,4.授权,时时跟进,同步引导,定时通报,2.超前引导,授权,及时跟进,及时通报,1.授权,及时通报,善后疏导,7.明确任务,步步指导,严加看管,贬?调?解?,5.授能,授权,明确任务,同步引导,定时通报,3.明确任务,授能,授能,超前引导,及时通报,9.认真辅导,严加看管,转业辅导,贬?调?解?,8.技能培训,明确任务,严加看管,贬?调?解?,6.技能培训,明确任务,严加看管,贬?调?解?,低 中 高,能者,不足者,差者,孺子可教的,孺子不可教的,积极性,能力,团队精神,l,和任何类型的人很好相处；,l,和别人共享信息；,l,接受别人的建议；,l,忠诚；,l,信任他人；,l,弹性但有原则地妥协；,l,遵守诺言；,l,与同一团队的人合作，完成团队目的。,高效团队的特征,承诺并能如期完成明确的目标。,有明确的考核频率和标准。,开诚布公的沟通（团内，团外，高层领导）。,各队员有很强的归属感、使命感、紧迫感、成就感。,所有队员都参与相关决策。,各队员都充分发挥创新发明的才干。,队员之间互相尊重，互助，各尽所能。,定期检讨操作程序与工艺。,有完善的分析与解决问题的流程。,工作环境轻松愉快。,团队的意义TEAM,T:,Together,集合,E:,Everyone,每一个人,A:,Achieve,可以完成,M:,More,更快、更多、更大、更好,思维的改变,从“我”到“我们”,建立团队有四个步骤,庆 祝,珍 惜,接 受,忍 耐,团 队 共 识,形成共识的能量基础：,生理能量：,能力型能量的结合，如肢体结合、共同 搬运等。,心理能量：,头脑型能量的结合,如会议,头脑激荡等,。,情感能量：,结合并构成体力与头脑能量的动力来源，具有延续性与责任感,历久弥坚。,精神能量：,人类的自发性电子能量，具有激发性，,给予乐观、进取、自信与奉献，是坚定意志，百折,不挠的能源。,造成团队沟通冲突与反对的行为,典型的反对表达方式：,-以漠视其他成员的意见表达反对,-以嘲讽隐喻的方式间接表达反对,-争执，正面的辩论,-拒绝、抗议，完全的反对,较佳的沟通,以问句表达不同意见,-“我可不可以有不同的看法？”,-“你认为我刚才的意见如何？”,团队常见的十大沟通问题,不置可否,高压威迫,满天星斗,保持沉默,简单盲从,抓住一点,急功近利,推诿胡赖,离题扯淡,不予尊重,滥事批评,有效沟通的障碍,忽视/否认,“这不是我的工作”,指指点点,不知所措/听命他人,回避/退缩,座观其变,解决团队问题的基本工作,保持开诚布公的沟通，不断沟通,主管必须说到做到,立即着手解决简单的问题,针对问题源头着手,将所有的进度与现象列入记录,监察任何的调整和修正,促进团队沟通效率的方法,先行小组讨论,限制发言次数,聆听他人意见,发问时先复述发言者的大意，再问要问的问题,批评不完善的意见时,应该说您的看法很好，我想提供几点补充意见供大家参考,有效的沟通语言,建设性的批评/回馈沟通话术,-当你,-我感觉,-因为我,-(暂停，由对方反应）,-所以我认为,-因为,-你认为如何？,团队失败的原因,主管者支持不力、不关心、不问、不管,团队孤军作战与世隔绝，隐藏问题,主管人失去安全感，抓权不放,目标不明确，分工不完善,队员的培训不足：知识、技能、沟通,主管者临时抽调队员，改变队员任务,能解决团队问题的三个群体,优秀的队员,能干的团队领导人,英明的高层领导者,如何做个优秀队员?,了解团队的规章法则,全力支持团队的理想与目标,了解自己的任务，尽所能完成任务,自觉地帮助其他队员，敢向队员学习,和其他队员分享信息与知识,别和其他队员争出风头,参加团队的活动，做好准备，积极发言,对事不对人,容忍：求大同,存小异,成功的团队领导人,与上级商定评估的标准,明确地和队员沟通:,必须完成的任务、量、质、流程、行为准则,根据队员的能力及兴趣分配任务,根据队员的能力与干劲定监管程度,开发、培养、激励各个队员,与队员共同制定解决内外争端的程序,定期举行进展讨论会,掌握好会议时间,做好组织,调控和跟进的工作,别隐藏问题,制造学习,创新,互信,坦诚的风气,以教导、辅导及咨询来支持队员,提高员工积极性的有效政策,确保每一位员工都知道他应该做什么?如何做?什么时候完成?给他,所需的资源,.,让员工有机会和,时间,去解决问题.,给员工提供完成任务所需要的,信息与知识,.,向自动离职的员工了解促使他离职的,原因.,确保员工在工作时不感觉到,枯燥乏味,.,鼓励员工建立强有力的,个人关系与团队精神.,提高员工积极性的有效政策,7.让员工有机会,评估和选择,上司.,8.让员工,参与,社会公益活动.,9.发扬员工自我,负责精神.,10.鼓励员工每月为公司写,公开,信.,11.定时公布公司重要指标的,进展情况,.,12.要求员工为他们的团队,部门设计标志,公布设计者.,提高员工积极性的有效政策,13.经常问他们“万一”“假如”的,问题.,14.让员工自己,解决难题,.,15.要员工设计,组织,社交,活动.,16.确保员工对他们所完成的任务感到,满意和自豪,.,17.鼓励办公地点有,愉快欢乐,的气氛.,18.只聘用,有干劲和高投入,的应聘者.,如何激励自己?,硬道理:最好的激励是你激励自己!,成功做完一件事,请自己吃餐好饭,看场好戏,情绪低落时,罗列你过去的贡献,心态不平衡时,罗列你曾帮助过而且成功的人,对工作失去信心时,设法参加集体活动,对公司失去信心时,制定自己的理想,用行动去改变现状,在公司里别和那些消极的,反对派的同事为伍,如何处理枯燥乏味的任务?,和上司同事,下属的讨论,把精力放在创新上,1.多问为什么?,2.为什么不能?,3.为什么必须这样做?,采用脑力激荡法,如何面对不可能做成的任务?,向专家请教,向经历过的人请教,反问:这任务将给我提供什么学习机会?,和交给你任务的人细谈:,1.他为什么交给你这任务?,2.他要你完成的是什么?,3.若他自己做,他会如何做?,如何面对吃力不讨好的任务?,制定完成这任务的计划,和交给你任务的人商谈你的回报,执行时,记录你所投入的一切,标明成功的里程碑,做成时,公开给自己奖励,把里程图挂在墙上,让自己看,别人看,及时认可,表扬,奖励你的团组成员,帮助你的人,管理技能,有效授权技能管理,授权与分权,授权,1.我给你的,2.你的还是我的,3.你得向我报告,4.我得负责你的成败,5.我们是上司与下属的关系,分权,1.有人分给你和我,2.你的不是我的,3.我不必对你负责,4.你也不必为我负责,5.我们是同事关系,授权的三放,放权,放手,放心,你能做到吗?为什么?,授权与管理,授权?,授给谁?,如何授?,授权者应该做什么?,接受权利者应该做什么?,授了权还有必要管吗?,如何管?,管理技能,正职与副职？,正职最大的担心是什么？,副职最大的担心是什么？,正职：授权不揽权,副职：到位不越位,管理技能,控制与监督,控制与监督,控制,1.时间,2.数量,3.质量,4.流程:SOP,5.投入,6.产出,监督,1.准时,2.准确,3.达标,4.指令:SOI,5.效率,6.效益,控制的定义,管理者为了完成任务所制定的标准:,完成时间,数量要求,质量要求,操作流程和指令,投入产出的关系.,标准必须是,明确的,透明的,可行的,可实现的.,监督的定义,管理者为了保证队伍中的每一个成员都能以正确的心态和遵守标准的操作规程去完成各种活动所采取的措施.,监督时必须:,严格执行规章制度,行为准则.在执行时要做到公平,公正,公开.,企业危机来自管理不善,管理不善来自人的失误,有失误就有问题,问题的根源:,标准化的广度与深度,沟通与监管的力度,沟通与监管的质量:,人的素质、心态、能力、投入精神,先决条件:心态、思路、技能,要素,起步状态,前进状态,显示,心态,情绪和干劲,带领他人,个人投入精神.,愿意,思路,理性,逻辑思维,策划,组织,协调,控制和提高熟练度的能力,决心,技能,技术能力,能完成工作,能够/知道,影响整体绩效的软指标(续）,量：,是否按时完成规定的目标？,是否按时完成主管所交代的工作？,在完成本职工作的同时是否能完成主管交代的其他工作？,影响整体绩效的软指标,工作是否仔细认真？,所完成的工作内容是否达到预期效果？,工作完成后，是否能及时整理、保管相关资料？,质：,影响整体绩效的软指标（续）,流程：,是否按程序操作？,是否有浪费、不匀、勉强的地方？,是否因为重做而有所延误？,是否能将成功的操作经验编写成标准流程、工作指令？,能否将日常的工作简单化、流程化？,主动性,责任心,纪律性,团队精神,态度与投入精神,主动性,自发工作,努力学习,探索,实践工作方法,技能与流程,及时发现问题,及时解决问题,主动提高任务目标要求,协助其他部门完成任务,提高工作业绩,有高昂的意愿与热情,没有不心甘情愿的工作态度,主动承担交叉性或边界性的工作,在没有任何指令下提出重要领域的合理化建议,把不可能的变成可能的,发掘,发现,探索机会,把问题化解为机会,提醒领导可能发生的问题,并予以解决,能坚持到底不畏挫折,责任心,无须提醒就能认真完成任务,对工作质量力求做到最好,不敷衍了事,愿意接受额外工作和责任,对临时的,例外的工作不推诿,不掩盖失误、不逃避责任、不寻找借口、不无理辩解,热情承担责任,对合作工作的最终成果负责,对高难度工作,能设法创造条件,努力完成,能适当地提出发现的问题,做任何事情都能给人一种可靠的感觉.,能认清自己的立场与角色并对此负责到底,专业知识,专业技能,创新能力,表达能力,知识与能力,专 业 知 识,熟悉工作领域的现状和发展,熟练地掌握本职位的相关技术与知识,具有该专业领域中宽阔的,较深的知识,有能力解决工作中遇到的复杂问题和突发事件,同事认可他的专业知识,同事以他为楷模,能够将累积的经验转化为知识,主动将知识传播给别人,成为知识专家,创 新,愿意尝试新的事物、新的方法,对产品、技术、工艺领域能提出新的概念,能发现有效的方法去完成工作,不怕失败,对制度、流程能提出具体、重要的改进(造)方案,不断探索新的理念,有好奇心,敢向现状挑战,经常问为什么的问题?,:,避免失控与瓶颈状态的发生,失控现象,失控的表面原因,客户服务的滑坡,过于繁忙,质量失控,供不应求,现金周转不灵,大量扩张,成本上升,开支失去控制,利润下降,效益,、,效率下降,人才流失,工作分配失调,与供应商的关系恶化,无法达到要求,债权人失去耐心,承诺不能及时兑现,新产品开发停滞,精力花在救火,失去协调与合作,部门各自为政,解决问题的程序,问 题,分析原因,对 策,执 行,追踪检核,修 正,完 成,标准化,现 象,目的：,追求卓越,小组讨论,1.过度控制的象征是什么?,如何避免?,2.控制松懈的象征是什么?如何加强?,管理技能,绩效期望管理技巧,管理系统图,1,2,3,4,5,6,组织目标,部门目标,个人目标,个人目标的考量,有步骤的反馈,评估,辅导,跟进,绩效表现:,升,留,贬,解,系统图,接受和分配的目标必须是,具体的,可衡量的,可行的,可实现的,超前的,必须考虑的问题,1.过去的成果,2.如何做得更多、更好、更快？,3.需要的知识、技术、流程、考核,4.可能面对的困难,5.你能帮他的是什么？,6.他能帮你的是什么？,必须让下属了解,1.公司的总目标是什么？,2.部门必须完成的目标是什么？,3.完成部门目标的信息、资源、规则？,4.他应该完成的目标是什么？,5.你为什么要他这样做？,6.完成目标对个人,对部门的好处是什么？,7.不能完成的后果？,8.他现在就应该做什么？,分配目标的挑战,员工拒绝的理由,不可能,我没有能力,没有条件,给我资源,为什么要我做,你说服他的理由,他过去的成果,他的技能与潜力,他能做得更多、更好、更快的理由,你能给他的帮助,完成公司的使命,协商性的管理流程,协 商,协议,实施,评估,业绩评估流程,岗位说明书,一年重要成果,进展考核,季度总结,面谈/达成协议,上级主管批示,业绩进度,领导与管理行为,同事/下属反馈,季度业绩总结,季度目标,人力资源部执行,更新人力资料库,做绩效评估时问该问的问题,工作重点:,1.主要承担的工作项目及担任角色?,2.对成果的要求,完成的时间?,3.最花时间与精力的是哪些项目?,4.你完成任务与否,对其他人工作的影响?,做绩效评估时问该问的问题,二.主要贡献:,1.完成了什么?,2.解决了什么重要问题?,3.工作上的重大改进?,4.是否完成极困难的任务?,5.成功执行新的思路,方法,构想,做绩效评估时问该问的问题,三.工作障碍:,1.阻碍你不能发挥应有成效的问题?,2.未完成的目标与任务是那些?,3.你需要什么支持和帮助来消除这些障碍?,做绩效评估时问该问的问题,四.行动计划,1.下一步可行的,与部门目标相符的计划是什么?,2.需要什么培训?,五.事业目标,1.近期目标?,2.长期目标?,六.工作兴趣,1.主要工作兴趣?,2.次要工作兴趣?,评估的四步曲:反馈,表扬,面谈,评分,表扬(PRAISE),亲自的,Personally,经常的,Regularly,肯定的,Assertively,及时的,Immediately,诚恳的,Sincerely,明确的,Explicitly,面谈的准备与流程,准备工作,明确目的,准备好相关资料,约好面谈时间与地点,准时赴约,流 程,开场,说明目的与议程,进入议程,从轻到重,从小到大,倾听,复述,确认,做记录,总结,最后确认,存档,跟进,硬目标的评估标准,杰出,优秀,满意,待改进,差劣,量,提前完成,超标10%以上,准时完成,超标 5%以上,准时完成所有量的指标,只能准时完成量指标的80%,延误与超时.完成的量小于指标的80%,质,所有产品都超越公司的标准,部分产品超越公司标准,所有产品符合公司的标准,小部分产品不符合公司标准,大部分产品不符合公司标准,流程,改进部分操作流程,效益提高,改进部分操作流程但不影响效益,所有操作都根据标准流程,不根据操作流程并造成延误,没根据操作流程造成额外亏损,难度,必须借助多方面的知识与技能才能完成,只靠本职专业知识与技能无法完成,本职专业知识与技能就可完成,=,=,复杂性,需要多方协作才能完成,需要别人或部门的资源才能完成,份内事不牵涉其他人或部门,=,=,技术含量,必须能掌握全面更新的技术与知识,必须能掌握不断升级的技术与知识,不需要新技术或新知识,=,=,员工辅导的要点和技巧,要点,态度,知识,能力,投入精神,技巧,1.不是裁判员，是教练员,2.热情的教育，柔情的辅导,3.先扬后贬,4.倾听,5.深入探索,6.逐步取信,小组讨论,1.如何辅导旧员工?,2.如何辅导新员工?,辅导演练,小李是负责线下活动的员工，大专学历，在公司服务已近两年，是个较优秀员工,但合作与主动性不强。部门里有个较高的岗位,她要求你提升她。,1.您会同意吗?为什么?,2.您如何辅导她/他？,2.,您的一位员工经常有迟到的习惯。在绩效评估时您觉得有必要和他讨论这问题。,1.您如何评估他的业绩?,2.您如何辅导他？,您的一位下属，工作很认真,交给他的工作指标都能完成，可是他天天加班但不要求加班费，和同事很少沟通，没有主动帮助同事，也没有要同事帮他。同事对他有意见.,1.您对他的业绩会做出什么样的评估？,2.您如何辅导他？,您被调到另一个部门当主管。所有的下属都是旧员工，在进行绩效评估时，您给其中的一位下属的总分是不及格,因为（1）他偶尔有犯规操作的毛病。(2)对不太懂的事不愿意向其他同事请教。(3)他也没有主动帮助其他同事，但是在过去二年里，以前的主管给他的评估是优秀。,1.您如何说服他？,2.您如何辅导他?,5.,您的下属有三天没有来上班，第四天他来上班时，您叫他到您的办公室来，您要和他谈有关他缺勤的事。,1.你应该做好什么准备?,2.你如何跟他谈?,3.你如何跟他达成改进的协议?,管理技能,冲突管理,导致部门之间冲突的原因,机制立场、机能的矛盾,部门 经理的矛盾,过去不愉快的经验,资源分配不均,地理位置不同,文化的差异,缺乏沟通的技巧,共同目标不明确,职责划分不明确,奖励、激励政策不当,导 致 冲 突 的 原 因,关于个人,-沟通中断,-不同的期望值,-压力,-个人的冲突,-个人的一些问题,关于事情,-时间安排,-优先秩序问题,-技术差异问题,-效果差异,-责任划分不清,冲 突 解 决 的 方 法,清楚说明相互依赖的重要性,说明对方的角色,请求反馈,找出其它方法来达成任务,说明如果无法解决彼此冲突的后果,管理的杀手锏,第一把刀,之“猴子法则”,每一个人都应该照看好自己的“猴子”。,不要让自己的“猴子”去麻烦别人照看。,不要试图将自己的“猴子”托付给别人照顾。,2）组织中，每一个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”，,以及如何照看好它，以及好的标准是什么。,3）不要出现没有人照看的“猴子”，,也不要出现有两个以上主人的“猴子”。,4）作为上司不仅应明确让下属知道他应该,照看好哪些“猴子”，更需要训练下属,如何照看好他们的“猴子”,。,管理的杀手锏,第二把刀,之“头脑风暴”,头脑风暴的类型,.个人自由式头脑风暴,.个人集合式头脑风暴,.轮问式头脑风暴,.小组集中式头脑风暴,.全员集合式头脑风暴,头脑风暴的游戏规则,1.自由奔放,2.集中思想,3.延迟评判,4.以量求质,5.组合运用,游 戏 时 间：15分钟,收集方案量：100条以上,管理的杀手锏,第二把刀,之“头脑风暴”,十大创造状态,1.强烈的创造欲望。,2.完全放松。,3.无拘无束。,4.专注，集中思想。,5.大脑处于高度兴奋状态。,6.潜意识暗示。,7.热烈，活跃的气氛。,8.选择舒适的环境。,9.最好有柔和、轻快的背景音乐。,10.保持旺盛的精力。,管理的杀手锏,第二把刀,之“头脑风暴”,头脑风暴的威力,实用易操作,集思广益，团队合作,开拓思维、开阔思路、激发灵感,批量生产灵感，会有意想不到的收获。,几乎拿下任何难题，面对难题，举重若轻。,有效锻炼一个人及团队的创造力,使参加着更加自信,发现并培养有创造力的人才,创造良好的沟通平台,有利于增加团队凝聚力，激发团队精神,提高工作效率,使参加者更加有责任心,管理的杀手锏,第三把刀之“黄金时间管理法”,价值2.5万美金的时间管理方法,美国伯利恒钢铁公司总裁曾因为公司濒临破产而向效率大师艾维利咨询求助。艾维利让他写下第二天他要做的全部事情。,并要求他按事情的重要顺序，分别从“1”到“6”标出六件最重要的事情请他从明天开始，且每天都这样做：每天一开始，请你全力以赴做好标号为“1”的事情，直到它被完成或被完全准备好，然后再全力以赴做标号为“2”的事，以此类推,艾维利认为，一般情况下，如果人们每天都能全力以赴完成六件最重要的事，那么他一定是一位高效率人士。他请伯利恒总裁自己先按此方法试行，并建议他，若他认为有效，可将此法推行至他的高层管理人员，若还有效，继续向下推行，直至公司每一位员工。,如果您或您公司的每一位员工，每一天、每一分、每一秒都在做最重要即最有生产力的事情，假以时日，可以想象，会有什么成就？,一年后，作为此次咨询的报酬，艾维利收到了一张来自伯利恒公司的2.5万美金的支票。,五年后，伯利恒钢铁公司一跃成为当时全美最大的私营钢铁公司。,养成控制时间的好习惯,每天睡觉前回想我今天的成就是什么?,明天我必须完成的是什么?,把必须完成的事项控制在五到七项之间,根据其重要性排序,注明最重要的,必须完成的是哪三项大事,一分钟目标,处理事务的基本技巧,把事务分成以下三大类:,1.该我做的,2.不该我做的,但与我有关的,3.不该我做的,与我无关的,对该我做的进行分类:,1.今天该完成的大事,今天一定把它完成,2.不必在今天完成的,决定完成的日期,时间,归档,3.今天不做,不想已经归档的事,处理文件的基本技巧,可以马上处理的文件,马上处理好,不能马上处理的,定下处理的日期时间,归档,该下属处理的,马上批示,交给下属处理,注明你跟进的日期,归档,该别人处理的,马上转交给有关的人,电话管理技巧,对于需要部署工作的电话优先进行,在工作效率最低潮时打电话,打电话前做好准备:,1.想要说什么?,2.需要什么信息资料,3.笔,记事本,对来电处理,1.需要时间找答案的,告诉对方回复的时间,2.不想与对方多谈时,找借口结束通话,时间管理六大原则,制定每天必须完成的工作清单,坚持先完成今天该完成的三件与工作成败有关的大事,然后完成其他事务,对今天不必做的事,决定该完成的日期与时间,在工作效率低潮时打电话,对到手的文件,一次性处理好,经常自问,</p>