【优选】风奥软件BSC课件年PPT文档.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,LOGO,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,您在思考这些问题吗？,通常来说，企业管理团队大多考虑的是,营运管理,问题，很少会去思考,策略,对一个企业的重要性，认为“那是老板的事情”。,事实上，单靠,董事长或总经理,一个人的心力，能带领企业走向成功吗？,如何将企业管理团队的,集体智慧,发挥出来？,如何让管理团队,真实领会,老板的愿景并付诸于行动？,如何让,每一位员工,明白，自己该扮演何种角色来协助公司成长？,？,？,课程目的,为您提供一个完整的策略执行架构，便于高阶主管将心中的想法转化为清晰的图像，并将策略以一个共同的语言传达给全体员工！,全体员工,部门主管,高管团队,董事长,总经理,带领您的管理团队真实演练,BSC,策略议题,策略议题,战略主轴,战略主轴,愿景,愿景,缺口审视,缺口审视,策略地图,策略地图,目标,/KPI,目标,/KPI,过程稽核,过程稽核,执行计划,执行计划,预算规划,预算规划,策略行动,策略行动,目标,战略,行动,2 DAY,0.5 DAY,1.5 DAY,战略的形成策略议题的确立,战略的落地落实的目标执行,共识营的内容结构,我是你们团队的一员,我們一起參與,轻松的思考,仔细看看自己，帅吗？,我們（,women,）都是智慧的董事长,【,动作目的,】,打通经营管理任督二脉,【,动作要领,】,战略与执行的一致,让我们开始,营运管理,信息系统建立,会议沟通,指,标,管理,因果分析,问题处理与,解決,人力,资,源,员工思维,员工,能力,员工,治理,绩效评估与奖酬,策略形成,知彼,知已,知理,知用,策略议题,策略,执,行,策略地,图,策略目,标,衡量指,标,(KPI),行,动,方案,策略管理,目的,分析,绩,效,控制,目,标,形成,规划,信息回馈,企,业,成功,=,组织,能力,x,策略,CRM,、,OA,每日,/,每周会议,KPI Review,每季考核总结,年度总结与规划,人力,资,源,组织保障,部門,/,个人,KPI,考核指标,奖金办法,绩效考核,策略地,图,策略目,标,KPI,调整,策略行,动,方案,策略,管理,目的,分析,绩,效,控制,目,标,形成,規,划,信息回馈,风奥软件规划,架,构,策略形成,营运管理,策略,执,行,组织规划,(,地区,/,产品,/,新旧客,/,渠道）,营收增长点,策略议题,7,风奥软件策略规划示意,组织规划,营销,/,市场规划,预算规划,1.,策略形成,预估营收,营收增长点,总营收目标,2.,营收增长点,KPI 缺口审视,策略议题,策略地图,3.,策略议题,KPI,调整,策略行动,方案,4.,营运管理,确保营收目标,达成的策略执行,确保营收目标一致,确保营收目标,达成的策略执行,寻求,年度,营收增长速度点,形成年度,策,略议题,每一,只,公鸡，都以为太阳是自己叫出来的,太自以为是了,!,不是吗,?,不过，,确也因为动机明确及持续坚持，每天叫醒万物迎接太阳升起,所以也不要妄自菲薄,!,我想请问大家的是,:,您是否觉得您正在写历史呢,?,课程大纲,一、知彼知己，观外调内,理,外在环境的改变,内部架构与机制的调整因应,二、知理知用，经营一体化,寻找适用的管理方法,深化应用，实现战略目标,影片,大秦帝国,-,知彼知已知理知用篇,知理,寻找适用的管理方法,知其然，又知其所以然,知己,重视分析，明确企业需求,内部架构与机制,的调整因应,知彼,外在环境的改变,思考冲击，带着问题选择 解决方案,深化应用，,实现战略目标,知用,行动、行动，为达成目标而行动,外在环境的,改变,“,思考冲击，带着问题选择解决方案,”,云,计算,碳,足迹,大数据,互联网,+,知彼,外在环境的改变,-,“,思考冲击，带着问题选择解决方案,”,IFRS,ECFA,CSR(,企业社会责任,),绿色环保,(,温室气体,/,节能减碳,/,绿色供应链,/,碳足迹等,),4G,知彼,云计算,物联网,制造,服务化,智能制造,人民币汇率,能源短缺（石油,/,矿产,/,电力,）,国际,/,产业认证取得,云计算市场趋势,Gartner 将云计算列为 年十大关键策略技术,Gartner 预测云计算技术要到 年才会成熟(/2/17),整体服务应用平台技术的成熟仍需几年的时间，云计算的发展分为三个阶段：在 年之前，是属于初期的开拓阶段；至 年，为市场整合阶段，而 至 年才是云计算技术成熟并普及的阶段,IDC研究预测，全球云端服务产值将有27%的年复合成长,从 年的US$16,235M，成长到 年的US$42,270M。,麦肯锡：云计算不适于大型企业(/4/15),对中小型企业而言，云端服务是行得通的，但大型企业若要广泛采用云端服务必先克服技术、操作及财务上的障碍，并且要认清云端服务的特质,现在的云端服务对大型企业而言仍有障碍，例如云端服务并未比大型企业的资料中心更具成本效益。以Amazon云端服务为例，大型企业采用其数据中心服务每月的单位运算成本为366美元，比一般大型企业资料中心每月成本的150美元多了144%,14,云计算商业模式,15,PaaS,Platform as a Service,SaaS,Software as a Service,IaaS,Infrastructure as a Service,软件即服务,平台即服务,基础建设即服务,云计算部署模式,公共云,(public cloud),以,Google,、,Amazon,为代表，通过自己的基础架构直接向用户提供服务。用户通过互联网访问服务，并不拥有云计算资源,私有云,(private cloud),企业自己搭建云计算基础架构，面向内部用户或外部客户提供云计算服务。企业拥有基础架构的自主权，并且可以基于自己的需求改进服务，进行自主创新,混合云,(hybrid cloud),既有自已的云计算基础架构，也使用外部公共云提供的服务。,public,private,Customization,efficiency,availability,resiliency,security and privacy,Standardization,capital preservation,flexibility and time to deploy,16,企业云计算服务采用战略,SaaS,应用,产品,虚拟化,云端,运算,Mobile Cloud,私有云,P-Cloud,公有云,M-Cloud,公有云,S-Cloud,采用云计算服务的效益,降低总体拥有成本,按使用付费,不需花费成本与人力来维持系统运作,不需要为一次性任务或罕见的负载状况准备大量设备,迅速获得结果,依需要增加应用,快速部署应用,应有的服务质量得以保障,系统具有高可用性、高可靠度,18,采用云计算服务考虑因素,考虑因素,适用的情境,不适用的情境,1.,对于云端服务厂商提供的服务，是不是经常有不同的需求,?,常有不同需求,需求稳定,2.,使用频率,?(,用多少付多少,),低,高,3.,是否需要订制服务,?,不需要,需要,4.Mission critical,程度,?(,程度愈高就需要愈严格的,SLA),低,高,5.,企业所处之成长阶段,?,初创、成长期,成熟、稳定期,6.,组织是否有偏好或长期规画的技术与发展平台,?,是否在意绑在一个云端服务供应者,?(,在不同云端环境间移植是很困难的,),否,是,7.,是否有需要在,SaaS,应用与组织内其它应用,/,流程之间做整合,?,不需要,需要,8.,组织或行业对于将数据库放在外部是否有法规限制,?,没有,有,9.,对于服务效能的需求是什么,?,对于业务流程效能低于,SLA,议定水平的容许程度为何,?(,受限于,internet,环境，厂商也许不能无时无刻满足效能水平,),效能要求不高,效能要求高,19,碳足迹,(Carbon Footprint),国家/城市碳足迹,整个国家得总体物质与能源的耗用所产生的排放量，并着眼于间接与直接、进口与出口所造成的排放量,企业碳足迹,生产与非生产性的活动（例如：相关 ）的碳排放量,个人碳足迹,每个人日常生活中食衣住行所导致的碳排放量,产品碳足迹,计算产品于全成生命周期中碳的排放量,20,碳足迹产品标示已蔚为风潮,英国特易购生产产品,汉堡,饮料,黑松沙士,年4月，Wal-Mart 宣布，五年内十万家供货商，全得完成碳足迹验证机制，并会视供货商的执行贯彻程度，将商品分等级，可能的做法包括了给分数，或者贴上不同颜色的标签，未来所有企业都将存在一个新风险，他称之为碳风险。Wal-mart 要求供货商必须完整提出：从原料出厂生产上架消费者使用到送回回收站或废弃的碳足迹进行评估。,Wal-Mart,产品碳足迹执行规划说明,22,依据国内或国际碳排放标准要求与程序,碳足迹计算与宣告,第三者查证,制程地图,认识边界与优先级,资料搜集,计算碳足迹,不确定性分析,介定产品生命周期所有程序,从摇篮到坟墓,确认边界并进行,高阶碳足迹计算,生命周期中所有活动数据,/,排放量,/,系数等搜集,使用,生命周期评估软件,计算或,EXCEL,自行计算,评估碳足迹计算结果的准确性,碳足迹执行步骤,碳足迹计算,(PAS 2050,依据,ISO14040,制作指引,),PAS 2050:英国标准协会 BSI 推动,产品与服务生命周期温室气体排放量评估规格,您要能,看到,改变,也要让,别人看到,您的改变,才能,成为,最终的赢家,内部架构与机制的调整因应,“,重视分析，明确企业需求,”,经营板块与企业发展历程,阶段性营运模式与定位,市场覆盖与扩张策略,知己,内部架构与机制的调整因应,-,“,重视分析，明确企业需求,”,深入探讨分析自家企业,经营板块与发展历程,阶段性营运模式与定位,市场覆盖与扩张策略,赖以生存的价值链活动,知己,寻找适用的管理方法,“,知其然，又知其所以然,”,策略形成,-SWOT,分析法、五力分析法,.,策略执行,-BSC/KPI.,事业体定位,-EVM,、企业达尔文,.,知理,寻找适用的管理方法,策略形成,-SWOT,分析法、五力分析法,.,策略执行,-BSC/KPI.,组织能力,企业文化塑造、员工职能分析、,360,度评量、学习型组织,.,知理,西方社会,试验数据,行为科学,融合,/,向前发展,/,融合,行为艺术,理论提炼,东方社会,洋为中用,古为今用,管理方法是建立在社会发展思维基础上的,知理,寻找适用的管理方法,核心本质是,“,知其然，又知其所以然,”,深化应用，实现战略目标,“,行动、行动，为达成目标而行动,”,绩效,管理,（,KPI,导入）,预算,规,划（业绩、成本、费用、人力等）,会议沟通,系统（会议模版）,信息化管控,平台,（管理工具）,知用,让我们一起做点热身练习,EX,在可预见的未来，那些议题与您的产业相关？,知彼,鼎捷趋势议题（例）,您所在产业未来三年趋势议题,物联网,1._,大数据,2._,碳足迹,3._,云计算,4._,军品政策与采购,5._,说明：请勾选（可复选）或填写与您的产业相关的趋势议题,E,x:,IFRS,ECFA,Green,动动脑 练习一下,您所属的产业价值活动为何？,知己,说明：请勾选（可多选）或用空白表格填写您的产业价值活动,产品,设计,产品研发,产品量产,生,产,销,售,配,销,运,送,零,售,服,务,采购管理,人力资源管理,营运管理,(,策略,/,财务,/,职能等,),信息系统,/,信息安全管理,动动脑 练习一下,回,收,弃,置,您所属的产业价值活动为何？,知己,动动脑 练习一下,说明：若您所属的产业价值活动不同于前页，请自行填写,您的产业,/,企业的经营管理模式与关键点？,知己,说明：请勾选（可多选）或填写与您的产业,/,企业经营模式与关键点,产,销,人,发,财,生产型态,连续性,生产,间歇性,生产,专案,生产,小单位生产,管理重点,产能利用率,库存周转率,_,主要市场,内需,:,_%,外销,:,_%,客户型态,企业,:,_%,个人,:,_%,客户来源,新客,:,_%,老客,:,_%,劳动力结构,蓝领,:,_%,白领,:,_%,职能别,生产,:,_%,销售,:,_%,研发,:,_%,行政,:,_%,管理,:,_%,产业关键技术,自有研发,透过授权,研发能力,产品研发,制程研发,服务研发,基础研发,费用影响,固定费用,变动费用,财务关键,营收,获利,人均产值,动动脑 练习一下,寻找合适您产业,/,企业的管理理论与工具？,知理,管理工具,(,一,),管理工具,(,二,),管理工具,(,三,),波特五力分析,组织再造,策略规划,/,愿景管理,SWOT,分析,流程再造,/,精实管理,集团管理,BSC,平衡计分卡,项目管理,预算管理,KPI,设定与发展,学习性组织,ERP,利润中心,/,成本中心,知识管理,(,含智财权,),战情中心,员工激励与奖金办法,产品生命周期管理,实时广告牌管理,客户满意度调查,研发管理,HRM,客户关系管理,供货商关系管理,_,Sigma,供货商库存管理,_,ABC,管理会计,_,_,说明：请勾选（可复选）或填写与您的产业,/,企业相关管理工具,动动脑 练习一下,创新能力新产品/服务/流程/营运模式,大铁锤与小铁锤的故事,利润中心/成本中心,产品碳足迹执行规划说明,经营策略 企业愿景、使命及目标,Software as a Service,年风奥KPI 缺口审视,KPI 缺口审视,项目绩效管理办法,企业自己搭建云计算基础架构，面向内部用户或外部客户提供云计算服务。,至 年，为市场整合阶段，而 至 年才是云计算技术成熟并普及的阶段,_,深化行业经营 实现价值服务 提升营运效能,营销计划/品牌发展,内部架构与机制的调整因应-,深化应用，实现战略目标,节能减碳/绿色供应链/,年风奥软件策略议题,检视您的产业,/,企业可运用的规划,/,制度,/,办法？,知用,说明：请勾选（可多选）或填写与您的产业,/,企业可运用的规划,/,制度,/,办法,规划,制度,办法,策略规划,年度策略发展会议,BSC,计分卡,/KPI,检核表,组织,/,人才规划,人力发展计划,人员绩效,/,奖惩管理办法,市场规划,营销计划,/,品牌发展,销售管理办法,营运规划,短,/,中,/,长期营运计划,内稽内控管理办法,产品发展规划,年度产品发展计划,智财权管理办法,财务规划,营运管理预警制度,风险管控办法,信息系统,/,安全规划,电子签核流程,行政签核流程窗体,_,ERP/ERP II,应用,项目绩效管理办法,_,_,_,_,_,_,动动脑 练习一下,检视产业生存重要的竞争能力？,知用,竞争能力,高度灵活性以适应新的竞争环境,高质量产品制造者,创业精神,新事业,/,开拓新市场,品牌价值拥有者,创新能力,新产品,/,服务,/,流程,/,营运模式,投资,/,多角化购并领先者,time to market,能力,核心业务居全世界前两名,产业的技术领先者,有效将非核心业务外包,产业的通路拥有者,企业文化,/,领导,/,运作引领全球,生产效率与成本领先者,老二哲学,产能与产量领先者,_,创新与优质,/,差异化服务提供商,_,易与各种组织结成联盟,_,说明：请勾选（可复选）或填写与您的产业生存之竞争能力,动动脑 练习一下,小组呈现要求,1.,要有完整的,PPT,2.,简述公司成长历程,3.,清楚表达作业内容,4.,不能超时（,8,分钟,/,每组）,5.,别忘了你是个领袖人物,课程大纲,三,、企业愿景、使命、目标、经营策略,四、缺口和策略地图,影片,大秦帝国,-,愿景、缺口和目标共识篇,经营策略,企业愿景、使命及目标,中国最专业的数据安全公司,成为数据安全行业的典范,愿景：,使命：,目标：,为数据拥有者保驾护航,数据防泄漏专家,满足客户数据安全需求的服务咨询公司,行业品牌知名度，产品美誉度前三,满,足客戶需求,引,领,客戶需求,风奥软件,的,阶段任务,数据安全专家,以,满足客户数据安全,需求,为导向的,服务咨询公司,IT,领域数据安全无后顾之忧,多方位整合,高品质服务,创新服务模式，满足客户数据安全的需求，塑造数据防泄漏（安全）专家形象,滿足,客戶需求，,整合成一体化，多方位，高度集成解决,方案,42,年策略议题产出程序,缺口审视,策略议题,策略子议题,策略地图,四构面展开,策略目标,KPI 选定,行动方案,其它,思考,议题,43,年风奥KPI 缺口审视,议题一,2013,风奥,KPI,达成,情况,缺口审视,推大直销份额,直销部门业绩达成率,(KPI),优,甲,乙,丙,直销业绩：,刚刚起步，,CALL,OUT,成效不明显,打单胜率,(KPI),优,甲,乙,丙,不了了之的项目较多，长期维系力度不够,直销队伍建设,(KPI),优,甲,乙,丙,已初步成形，但还未突显战力,44,年风奥KPI 缺口审视,议题二,2013,风奥,KPI,达成,情况,缺口审视,增加渠道覆盖,渠道业绩达成率,(KPI),优,甲,乙,丙,未达到预期,老渠道的业绩达成率,(KPI),优,甲,乙,丙,1,、华东原有渠道出货量不足，管理力度不够；,2,、渠道大单意外丢失；,新渠道业绩达成率,(KPI),优,甲,乙,丙,1,、未主动发展渠道，下半年刚开始；,ABC 管理会计,“思考冲击，带着问题选择解决方案”,利润中心/成本中心,大铁锤与小铁锤的故事,行政:_%管理:_%,内稽内控管理办法,1、策略性行业重点大名单锁定,至 年，为市场整合阶段，而 至 年才是云计算技术成熟并普及的阶段,年度产品发展计划,IDC研究预测，全球云端服务产值将有27%的年复合成长,深化应用，实现战略目标,易与各种组织结成联盟,您所属的产业价值活动为何？,IT领域数据安全无后顾之忧,创新能力新产品/服务/流程/营运模式,360度评量、学习型组织.,45,年风奥KPI 缺口审视,议题三,2013,风奥,KPI,达成,情况,缺口审视,增加服务满意度,老客,续购率,(KPI),优,甲,乙,丙,老客续购有所起色，但不明显,维护,合約,签约,率,(KPI),优,甲,乙,丙,维合已稍有起色，需要坚持和深入,老客,新品签约,率,(KPI),优,甲,乙,丙,几乎没有建树，与观念有关,46,其它思考,议题,议题,子,项,缺口审视,行,业,別,教育出版行业,视频加密行业推进,源代码加密行业,宣传与推广,政府、军工行业,突破,组织,能力,有担当，能奋斗的管理者,需培养,人,員,学习成长,强化训练，专业能力与沟通表达能力,新产品推广,SDS,推广,缺乏销售经验与手段,手指静脉,实验品到实用品的转变,47,风奥软件策略议题,强化市场营销,实现价值服务,强化组织效能,策,略议题,策略,子议题,加强直销市场,扩大渠道覆盖度,强化市场推广,老客续购和新品推广,整合价值服务,完善绩效考核制度,建立学习成长机制,垂直缺口审视表,(,展开议题构面,),议题,(,一,),强化市场营销,议题,(,二,),实现价值服务,议题,(,三,),强化组织效能,需,执,行,的,策略方案,财务,加快华南市场直销缺口,扩大,渠道市场的增长慢,增加,CALLIN,数的少,老客续购收入不足,维护合约,签约少,新品推广不够,服务收费的少,提升人均毛利偏低,顾客,名单,式主动经营不足,伙伴的关系松散（渠道）,产品美誉度，公司知名度均不足,解决方案价值论述不足,响应速度慢,老客经营与需求引导,不足,垂直缺口审视表,(,模板,2-1),议题,(,一,),强化市场营销,议题,(,二,),实现价值服务,议题,(,三,),强化组织效能,需,执,行,的,策略方案,内部流程,直销体系，主动,CALL,OUT,不足,渠道覆盖不足,网站与资料老旧,缺老客主动服务机制,实施服务价值体现不足（标准化和咨询式实施）,CRM,应用浅,无外点办公室管理制度,无绩效评估,学习成长,业务能力不足,服务能力不足,无人才招聘培养体系,无分级认证体系,风奥软件策略地图,强化市场营销,实现价值服务,强化组织效能,财务构面,顾客构面,内部流程,学习成长,提高新客营收增长速度,加快华南市场直销增长,扩大,渠道市场的增长,增加,CALLIN,数的增长,强化,营销,名单,式主动经营,建立紧密的伙伴的关系（渠道）,完善解决方案价值,提升产品美誉度，公司知名度,改善服务质量,落实老客主动服务机制,老客增值服务内容（含新品推广）,提高实施服务价值（标准化和咨询式实施）,营运流程,CRM,应用深化,外点办公室管理制度,老客服务规范,建立绩效考评体系,人,力资本,-,选用留,人才引进与招聘,缩短,人员,训练养成期,建立人员分级认证,营销能力,/,服务,能力培,养,业务能力训练计划,服务能力培训计划,市场营销能力的提,升,建立,直销体系，主动,CALL,OUT,增加渠道覆盖,网站更新与资料包装,提高,老客营收增长,速度,老客,续,购,营收,增加,维护合约营收增长,新品推广营收,增长,服务收费的增长,提升,营运效能,提升人均毛利,提升客户满意度,提高服务能力,提高响应速度,强化老客经营与需求引导,策略议题,营收增长点,华南市场快速增长，,目标,XXX,万,；,西南、华东渠道发展，目标,30,家；,原产品新市场,SDS,直销突破,新产品新市场,老客续购和续购继续增长,50%,老客,SDS,针对性推广,产品,/,服务,市场,老,新,新,原产品原市场,新产品原市场,风奥软件营收增长地图,影片,大秦帝国,-,行动计划执行篇,53,年风奥软件策略议题,构面,策略议题,目标,K,PI,指标,财务构面,提高新客营收增长速度,100%,分解到个人,100%,分解到个人,100,%,分解到个人,提高,老客营收增长,速度,100%,分解到个人,顾客构面,强化营销,100%,名单式主动经营,100%,建立紧密的合作伙伴,100%,完善解决方案价值,100%,提升产品美誉度，公司知度名,提升客户满意度,100%,主动服务与需求引导,流程构面,提升市场营销能力,100%,华南、华中直销建立，西南和华东渠道发展,改善服务质量,100%,实施标准化与服务制度化,加强营运能力,100%,推行绩效考核评估体系,学习成长,提升营销,/,服务能力,100%,销售,/,服务培训,人才管理,100%,认证分级考试,策略议题,深化行业经营,实现价值服务 提升营运效能,行动方案,子议题五,行动负责人,小组成员,增长营收,专,策略性行业增长,朱灿、毕锋,中山事业部及交付中心,131,万收入,行动方案重点与,执行步骤说明,开始时间,完成日期,里程碑,(,产出,),说明,负责人,1,、策略性行业重点大名单锁定,2,、,研究行业,发展，帅选优质客户，制定经营计划,3,、标杆客户案例,4,、,行业一体化解决方案介绍,2013/2/1,2013/2/28,策略性行业重点大名单锁定,朱灿、毕锋,2013/2/1,2013/12/30,行业方案经营,交付中心支持,朱灿、毕锋,2013/2/1,2013/12/31,标杆案例产出与树立,行业经营中心,朱灿、毕锋,2013/2/1,2013/12/30,持续关怀与经营,全年,朱灿、毕锋,重点,行动方案,-,深化行业经营（,7,-5,）,策略议题,深化行,业经营,实现价值服务,提升营运能力,行动方案,子议题六,行动负责人,小组成员,增长营收,老客经营,毕锋,业务增值、交付中心,475,万,行动方案重点与执行说明,开始时间,完成日期,里程碑,(,产,出,),说明,负责人,1,、商机重新盘点,2,、锁定重点经营,ERPII,产品线,3,、制定系列化经营的市场活动,2013/2/1,2013/3/1,重新盘点中山区域易飞、易拓老客商机，筛选商机,进一步盘点商机梳理,12,年商机盘点得失,刘梦艳,2013/2/1,2013/3/1,锁定经营重点产品线,刘梦艳,2013/2/1,2013/12/31,制定系列化市场活动，并贯穿全年，不断检讨得失,刘梦艳,2013/2/1,2013/12/31,精进管理心服务执行,全年目标,80%,覆盖,刘梦艳,重点,行动方案,-,实现价值服务（,7,-6,）,策略议题,深化行业经营,实现价值服务,提升营运效能,行动方案,子议题七,行动负责人,小组成员,总预算,业务能力提升,朱灿,全体,行动方案重点与,执行步骤说明,开始时间,完成日期,里程碑,(,产出,),说明,负责人,1,、业务能力提升课程拟定,2,、销售培训计划制定,3,、人员培训与考核目标制定,2013/3/1,2013/3/15,全年培训交流计划制定,朱灿、毕锋,2013/3/16,2013/12/31,全年培训持续,朱灿、毕锋,2013/3/16,2013/12/31,考核评估全年培训成效,持续培训,朱灿、毕锋,重点,行动方案,-,提升营运效能（,7,-7,）,市场活动规划,事业部,2013,年度营销活动预计场次,类型,C39,通信设备、计算机及其他电子设备制造业（甲）,C385,家用电力器具制造（甲）,C387,照明器具制造行业,经营（乙）,C338,金属制日用品制造（乙）,通用模版,能见,行业年会,场次数,场次数,场次数,场次数,3,（每季）,3,（每季）,3,（每季）,3,（每季）,大,秦,一体化,魔球,触及,话题,3,（每季）,3,（每季）,3,（每季）,3,（每季）,进阶营,议题,课题,经营,解题,3,（每季）,3,（每季）,3,（每季）,3,（每季）,BSC,方案,指标,老客,T,系列,2,（半年一场）,精进管理,E,系列,10,（每月持续）,管理进阶,其他群组,知易行难？,关健是执行力！,从客户听来的故事：,大铁锤与小铁锤的故事,“简单的事情重复做，你就是专家；重复的事情用心做，你就是赢家。”,亮剑精神：狭路相逢勇者胜,！,会议文件,CRM,：跟单、客情维系,服务单,OA,：周计划，日报,KPI,考核,述职报告,市场分析,KPI,布达,个人目标,明年行动方案,讨论与制订,述职报告,总结,周会,月会,年度预算,目标,计划会议,季度会,策略议题,例行性,61,山高人为峰；,无限风,光在险峰,；,谢谢观看,