制造-再造成本.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/8/9 Sunday,#,2025/10/31 周五,制造-再造成本,目 录,中国制造业环境分析,重压之下引出的思考,削减成本该如何着手,成本管理体系如何搭建,如何导入成本管理信息化,案例分享,目 录,中国制造业环境分析,重压之下引出的思考,削减成本该如何着手,成本管理体系如何搭建,如何导入成本管理信息化,案例分享,出口退税降低,原材料成本越来越高,人民币升值,竞争全球化,人工成本越来越高,产品个性化要求越来越高,中国,制造业,如何做强做大？,利润越来越薄！,中国制造业面临的外部压力,市场开拓,市场需求满足,应付管理,企业运作支持,财务管理,应收管理,现金管理,现金流量表,固定资产,对账中心,总帐,存货核算,产品设计研发,产品设计,研发管理,市场管理,销售管理,计划管理,主生产计划,物料需求计划,粗能力计划,细能力计划,销售计划,供应计划,运输管理,物流管理,车间作业管理,外协管理,生产任务管理,产品数据管理,重复生产管理,制造管理,采购管理,采购管理,质量管理,绩效管理,薪酬管理,人事管理,招聘管理,培训管理,素质模型,员工平台,经理人平台,服务管理,报账中心,设备管理,账务分析,报表,报表查询,人力资源管理,应付管理,市场营销管理,库存管理,配送管理,售后服务,客户支持,零售管理,销售过程管理,销售与分销管理,订单交期越来越短,需求变更频繁,产销协调困难，,客户满意度下降。,另一方面，又经常停,工待料，影响产能协调，,资源浪费或不足，,造成产品生产,成本居高不下。,生产方式越来越趋,向于多品种少批量，,造成计划混乱，,呆滞料增加,成本增高,没有建立完善的仓库,管理制度，收发混乱，,物料安全难以保障，,非正常损失加大,安全存量、最低库存、,最高库存等形同虚设，,导致供应不足或过剩，,资源浪费,采购价格不透明，,成本居高不下。,生产物料管控不力，废品,损失率难以控制同时。,难以实现弹性生产，无法,快速反应市场变化。,自制与委外难以,决策；外协收发料,管理混乱，管控无力，,核算困难,没有形成完善的,供应商评估体系，,质量管控方法不科学，,原料质量难以保证。,采购跟催困难，,单多料多难以管理，,交期不及时，,生产经常停工待料。,信用难以管理,货款回笼困难，,呆账坏账多，,影响企业资金周转；,另外，价格及报价体系混乱，,效率低下,往来管理混乱，难以有效保障,资金正常周转，增大企业,营运风险及资金成本,财务处理不及时，,账务不清晰，,难以对企业决策形成有,力支持，使得决策风险,及隐性成本上升,中国制造业自身的管理状况,内外部压力导致的结果,成本,价,格,利润,人力成本增加,服务成本增加,材料成本增加,市场供大于求,企业不赚钱就是死亡，企业家不赚钱就是犯罪！,T,P,利润,竞争力,持续发展,目 录,中国制造业环境分析,重压之下引出的思考,削减成本该如何着手,成本管理体系如何搭建,如何导入成本管理信息化,案例分享,寻找解决问题的方法,原产品,降低成,本后,变化,定价,10元,10元,不变,成本,9元,8元,降低10%,利润,1元,2元,增至2倍,利润率,10%,20%,增长率100%,成本降低10%，利润增长2倍，利润率增长100%,“企业经营者只要做两件事，第一是销售，第二是控制成本。其他的都不要做。”,彼特.杜拉克,成本降低1元，利润翻一翻,如何正确认识新形势下的成本管理,传统成本控制焦点,现代成本控制焦点,“中国制造”带来的思考,目 录,中国制造业环境分析,重压之下引出的思考,削减成本该如何着手,成本管理体系如何搭建,如何导入成本管理信息化,案例分享,新形势下削减成本的方法_,宏观面,行业价值链,链中各环节的盈利能力,企业在链中所处的位置,行业链的成本分布情况,小结：通过调整企业的 运营模式和盈利模式，从结构改变成本发生以达到控制成本的目的。,管理模式,集权式或分权式管理模式,公司组织架构,规模优势,小结：通过优化内部组织架构及调整管理模式，降低沟通成本，强化规模优势以达到控制成本的目的。,内部价值链,基本价值链的优化,辅助价值链的成本控制,小结：价值链即是创造财富的过程也是成本发生的过程，所以，严格控制不经济、不必要的价值活动才能达到控制成本的目的。,削减采购成本,削减销售成本,削减库存成本,优化资源计划,削减作业成本,削减人员成本,新形势下削减成本的方法_,微观面,削减成本方法1：削减采购成本,建立物料价格信息系统,供应商评估体系,（标准比质比价流程价格专家）,规范采购流程,（订单审批订单驱动）,智能订货策略,（优化订货策略ABC管理法）,订单价格管控,（限价控制批量价格）,采购过程控制,（过程管理检验及收货流程）,采购付款流程控制,（三单匹配 订单入库单发票）,供应商供货绩效评估,（OSE=Q*C*D),采购员的绩效评估与审计,（准时交货达成率品质达成率价格起伏率供应商数目）,采购预警及分析决策,50-70%,5-10%,20-40%,制造企业成本比例,材料成本,制造费用,人工成本,一个精简的采购成本控制流,采购入库单,采购发票,费用发票,暂估入库核算,外购入库核算,暂估入帐,外购凭证,三方勾稽,发票已到,发票未到,补充勾稽,暂估冲回凭证,（2）入库核算,（1）费用分配,采购成本核算,采购申请,采购审批,供应商评估,价格管理,应付款管理,办公用品预算制,研发申请通管制,生产采购唯一制,采购计划准确性,采购申请审批,订单多级审批,订单例外审批,供应商供货信息,供应商价格信息,订单例外审批,采购价格管理,历史价格查询,最高价预警,最高价审批预警,采购价格反写,应付账龄分析,应付款预测,应付款付款分析,往来对账,采购成本控制,委外加工的成本控制关键点在于发料控制,MPS运算,MRP运算,委外任务,模拟发料,生产投料,加工费结算,运费结算,委外发料,委外入库,费用分配,成本核算,凭证处理,往来对账,三方钩稽,核销,委外成本核算,委外核销,核销方式,核销依据,加工单位,生产任务,严格按BOM核销,按BOM系数比核销,按入库数量比核销,汇总,逐条,汇总,逐条,手工核销,材料核销,委外加工控制：,生产管理的特性生产控制,外购结算的特性成本结算,关键：发料的核销与对账,削减成本的方法2：削减销售成本,客户分类标准及信用控制体系,价格簿及价格管理制度,销售合同（订单）管理,规范销售流程,（各种营销模式）,发货及运输流程,收款管理流程,建立应收账款管理制度,建立销售费用预算及控制制度,智能订单成本模拟报价、分析,销售预警及分析决策,（客户冻结信用评估账龄多维分析）,一个精简的销售成本控制模型,定价决策单元,定价决策方案,定价决策执行,形成报价单,订单执行,最低限价,折扣管理,定价策略,信用管理,核心,关键,销售报价,销售控制,价格管理,高效,保质,P-MAX,削减成本的方法3：削减库存成本,规范收发货流程,（收发料计划）,委外评估及发料监管制度,库存预警,（安全库存保质期最高库存）,仓库存货分析,A,B,C,ABC,Slow Moving,Valuation,预测,Time,safety Stock,depletion,Last period,Average usage,Previous year,Exponential,Smoothing,查询与报表,On hand,On order,Allocated,On hold,Stock status,库存历史,Displays&Prints,Archived,削减成本的方法4：优化资源计划,建立物料的期量标准,建立订货策略及MRP计划,（适应多种生产组织方式）,规范收发货流程,（收发料计划）,建立物料标准化及替代策略,（消除呆滞料）,产能平衡及发料控制流程,委外评估及发料监管制度,削减成本的方法5：削减作业成本,削减质量成本，按良品率考核,物料、加工费、制造费用、检验、,管理、返工、降级使用、客户满意度,消除作业七大浪费，按损耗率、生产效率考核,过量生产,overproduction,库存,inventory,搬迁,transportation,返工,correction,过程不当,processing,多余动作,motion,等待,waiting,削减成本的方法6：削减人员成本,精简组织，明确职责,工作抽样,（工作实动率、工作效率、机器利用率）,建立能力素质模型,（人的能力及绩效标准）,建立绩效评估体系,消除系统损耗,削减成本要诀：,全面成本管理,全员成本管理,全过程成本管理,事前建立标准事中流程控制事后分析评估,全面绩效考核管理,准确核算、数据讲话、绩效挂钩,目 录,中国制造业环境分析,重压之下引出的思考,消减成本该如何着手,成本管理体系如何搭建,如何导入成本管理信息化,案例分享,回顾成本管理的定义,成本管理是一个组织用来,计划,、,监督,和,控制,成本以支持管理,决策,和管理,行为,的基本流程,完整成本管理体系包括的七个环节,成本预测,成本决策,成本核算,成本控制,成本分析,成本计划,成本考核,生产成本预测,订单成本预测,生产预测,新产品成本,预测,收付款预测,。,本量利决策,定价决策,。,计划成本库,目标成本制定,资金计划,收付款计划,盘点作业计划,。,采购成本核算,委外成本核算,共耗费用分摊,生产成本核算,存货成本核算,。,标准成本差异,控制,计划执行例外,预警,库存异常预警,客户信用控制,业务审批控制,。,成本结构分析,成本对比分析,材料单耗分析,库存成本分析,订单成本分析,废品损失分析,业务环节分析,。,责任成本考核,HR KPI全员,考核,。,时间线,成本预测,成本决策,事前计划,事中核算,事中控制,事后分析,事后考核,成本预测如何利用,成本预测,：,根据现有已知的历史成本信息与外界环境，对未来成本水平及发展趋势所,作的定量或逻辑预计和推测，是成本管理工作的起点。,生产成本预测,。,订单成本预测,新产品成本预测,通过BOM配置和标准成本基础数据计算出新产品的预,计成本，并基于该成本进行生产或报价决策！,收付款预测,一些常用的成本预测方法,历史成本法,成,本,预,测,即时成本法,移动平均法成本预测,时序移动平均法成本预测,订单历史成本预测,历史成本成本BOM查询,新产品订单成本预测,新配方成本BOM查询,综合结转,分项结转,定价决策,投资决策,目标分析,预算基础,如何搭建成本决策模型,成本决策,：,依据当前已经掌握的成本及相关信息，对各种备选方案进行最优选择，,或者对某个项目、日常事项进行执行与否的判断过程；,。,产品定价决策,基于不同产品，针对不同的销售对象制定不同的定价方案与策略，形成对应的定价或报价信息,本量利决策模型,基于变动成本、固定成本、利润、售价与销量之间的关系形成的目标利润、盈亏临界决策模型，直接为企业生产结构、销售策略提供决策依据,本量利决策模型的妙用,目标利润（单价单位变动成本）预计销量固定成本,盈亏临界分析,已知目标销量、标准成本，最低定,价几何？,已知市场最低价或预测市场价及最,大销售量，在固定成本一定的情况,下，变动成本控制为多少以下？,已知市场价格和标准成本，在临界,点上的最低销量是多少？,多种产品生产方案并存，何种组合,可保本？,。,目标利润分析,已知目标销量、标准成本，需要实,现目标利润，需要如何定价？,已知市场最低价或预测市场价及最,大销售量，在固定成本一定的情况,下，变动成本控制为多少以下？,已知各类产品存在多种价格组合方,式,何种方案利润最大？,已知目标利润，标准成本一定，销,量最低点为多少？,。,决策执行,建立科学的成本计划制度,成本计划,：,是指根据有关资料和成本管理的目标，预先规定企业计划期内各类成,本耗费水平及各类费用节约开支目标的计划方案；,。,产品成本计划,通过对产品各成本构成进行目标制定，形成计划成本库，并基于成本计划开展实际成本分析与控制工作,物料需求计划,通过MPS/MRP的运算，详细制定企业关键或所有材料采购计划及各类订单的排产计划，并形成报告,MRP计划策略,收、付款计划,针对应收应付款及销售政策制定收、付款计划，并有针对性的进行收付款预警，促进资金管理工作,配置科学准确的成本核算方法,成本核算,：,根据各类业务发生的实际情况，进行相关费用与成本的期间、对象、,金额等信息的确认过程；,。,存货成本核算,支持多种存货计价方法，出库成本核算过程透明,出库核算报告,生产费用分配,向导分配界面,K/3 ERP可灵活定义企业生产中各类费用来源，对于每种费用都可以分部门设置专门的共耗费用分配标准，每种标准又都支持自定义或自定义公式运算，同时费用分配方法支持自动、向导、手工分配等等方式，充分保证企业生产费用的分配准确性,产品成本计算,采购、委外核算,基于采购或者委外加工过程中发生的费用，系统提供按金额或按入库数量等多种分摊方式，同时引入暂估的处理模式，保证采购与委外成本精确性,如何建立成本控制模型,成本控制,：,基于已经建立好的成本管理目标，于业务发生前或者发生时，对各种,影响因素及条件主动采取预防或者调节措施的一种管理行为；,计划例外预警,。,标准成本控制,基于标准成本项目，针对企业的标准目标成本，以实际成本数据为比较对象，展开各类费用的差异分析，并以此帮助企业实现生产成本异常诊断与分析，最终不断降低成本,安全库存预警,针对库存进行实时监控，为满足正常生产，当某物料低于安全库存时，系统及时给予提醒，该预警机制同样适用于超过最大库存等库存监控活动,资金信用管理,信用管理设置界面,通过不同的信用方案与策略，针对不同的信用对象进行相应的信用控制，保证企业资金成本最小化,标准成本控制模型,直接材料,直接人工,变动制造费用,固定制造费用,原材料,办成品,工资费用,福利费用,水电费用,修理费用,折旧费,保险费,。,标准成本计算,差异分析,原材料,办成品,工资费用,福利费用,水电费用,修理费用,折旧费,保险费,。,价差,量差,按照所属标准成本项目类别进行逐一差异分析,标准成本凭证处理,充足、丰富的成本分析是成本管理效果的体现,成本分析,：,对一定时期企业成本情况进行的评价，旨在揭示和测定成本被影响因,素和影响程度，总结成本管理工作的经验于教训，促进成本进一步降低；,。,生产成本分析,针对产品成本进行成本结构、期间对比、目标成本对比等分析，通过分析结果总结生产特点与经验，并最终获得决策依据,成本性态分析,揭示企业在完全成本法下和变动成本法下的不同成本构成信息,废品成本分析,通过对废品损失的分项核算与分析，展示企业废品成本情况,库存成本分析,通过对库存ABC分析、呆滞料分析、超储/短缺料分析等分析模型帮助企业保证生产同时，尽可能减小企业的库存占用资金成本,业务环节分析,通过供应商ABC分析、产品销售结构分析、销售增长分析、应收应付账龄分析等等业务分析模型，充分保证各业务领域的结构合理化，最终保证企业成本管理良性循环,建立成本考核工具，增强降本增效的动力,成本考核,：,针对实际业务发生的各类成本信息，以对应各层次责任人或责任中心,为对象的考核体系，旨在以考核驱动企业整体成本的降低。,。,责任成本考核,对生产组织划分不同等级，并对不同等级设定对应的成本责任，以此为基础出具责任成本考核表并进行分析，以此促进企业全员关心成本、控制成本,全员绩效考核,HR绩效目标管理界面,全员与日常业务及管理挂钩，将企业业绩与成本控制指标层层分解，形成各级管理人员及一线员工的KPI，通过各类HR考核，建立起“低成本、高效率”的企业团队,寓于企业整体的成本管理过程才能形成体系,财,务,管,理,成本核算,(标准实际),成本计划,成本预测,成本决策,成本控制,成本分析,成本考核,供,应,链,管,理,精益管理,采,购,管,理,销,售,管,理,生,产,管,理,仓存管理,BOS,平台,销售发货,销售收款,销售订单,采购订单,采购付款,采购收货,物料需求计划,生产作业管理,主生产计划,入库管理,库存控制,出库管理,人力资,源管理,行 业 产 品,移 动 商 务,个性化 及 行 业 方 案,管理驾驶仓,组织规划,能力模型,绩效管理,招聘管理,薪酬管理,培训管理,人事管理,CRM,协同,基础运行引擎,业务工作流程,业务服务,主数据管理,销售过程管理,售后服务管理,工作流管理,收发文管理,工作流,可视化管理,先进生产排程,看板管理,总账,报表,现金,应收款,应付款,固定资产,合并报表,资金管理,预算管理,逐步提升的成本管理之道,成本管理及责任考核,粗放,精细,企,业,管,理,水,平,及,效,益,低,高,基础管理,（财务、物流）,财务，物流管理,资源计划管理,MPS/MRP计划,生产订单管理,BOM 及数据管理,作业精细化管理,车间管理,质量管理,企业价值链管理,部门级责任考核,班组级责任考核,作业级责任考核,全员,、全面、全过程考核,产品级成本管理体系,订单级成本管理体系,作业成本管理体系,全面成本管理体系,BI 商业分析,协同管理,人力成本管理,能力计划管理,1,2,3,4,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,目 录,中国制造业环境分析,重压之下引出的思考,消减成本该如何着手,成本管理体系如何搭建,如何,导,入成本管理信息化,案例分享,成本管理为何要信息化集成促进及时,手工模式：各类费用人工收集、各类分配标准人工采集、分配与核算全部为人工分布操作，成本核算工作往往是财务出报表前最后一项收尾工作。,ERP模式：各类费用及分配标准信息全部直接来源于业务系统、分配与核算全部由系统制定完成，成本核算工作成了业务操作的系统附带操作，成本核算及时性得到极大提升。,存货核算系统,工资管理系统,固定资产管理,总账系统,仓存管理系统,车间管理系统,工资费用,折旧费用,其他费用,材料费用,完工产量,投入产量,材料出库核算,直接费用分配,间接费用分配,计算步骤确定,本步成本计算,本步入库核算,本步出库核算,凭证处理,总账及报表,在制产量,材料二次分配,数据信息来源,费用与产量归集,生产成本核算,各类财务处理,生产任务管理,成本管理为何要信息化开放带来精确,手工模式：限于手工条件，共耗费用以及间接费用多使用单一或简单分配标准近似分配，也有合并为制造费用统一模糊分配，费用来源及成本项目分类简单，造成成本分析难度加大。,ERP模式：ERP直接提供各类要素费用、成本项目、费用分摊标准与分摊逻辑自定义功能，同时可按照车间及费用类型等条件组合设置分摊标准，极大增强了成本核算与管理精确性。,材料费用,工资费用,自定义其他费用,折旧费用,指定成本对象,直接计入对象成本,成本对象共耗,定义共耗分配标准,转入制造费用,定义共耗分配标准,转入辅助费用,定义共耗分配标准,共耗费用分配,制造费用分配,辅助费用分配,直接材料,直接人工,自定义其他项目,折旧费用,费用来源,费用分配,成本构成展现,辅助材料,间接人工,保险分摊,福利费用,保险费用,培训费用,定义在产品成本分摊标准,成本分摊,产品入库成本,在产品与产成品成本分摊,成本管理为何要信息化业务整合,E,R,P,采购,成本管理,生产成本管理,销,售,成本管理,核算,全面成本控制与管理体系,供应商,评价,价格,管理,信用,控制,价格,控制,采购比质比价流程,计划平衡监控,能力平衡,发料控制,委外评估,发料监管,质量控制,销售收款管理流程,入库核算标准,出库核算标准,仓,存,入库业务控制,出库业务控制,库存成本管理流程,成本核算流程,全面成本管理制度,客,户,销售订单分析流程,销售发货运输管理,物资计划平衡流程,财务,资产管,理流程,资金管,理流程,费用处,理流程,人力资源管理,采购付款管理流程,采购检验収货流程,销售价格管理流程,费用归集流程,费用分配规范,服务管,理流程,供,应,商,手工模式：建立健全的成本管理体系一直是成本管理者追求的目标，然而手工模式下却难以建立一套易于监控而又透明的管理体系，根源就在于企业业务各环节不集成或不透明。,ERP模式：ERP重要功能之一就是整合企业所有业务，基于此，成本管理者可简单方便的构建出基于采购成本、库存成本、销售报价、生产成本、HR成本等环节的全面成本管理体系。,成本管理为何要信息化构造全程成本管理,手工模式：实现全过程成本管理的关键在于有无全面业务流程监控体系，而该体系在手工模式下的建立难度极大，即使形成了制度，过程监控数据的核算、采集与分析同样极费人力。,ERP模式：充分利用信息化集成优势，快速配置流程控制制度，在此之上基于主动成本管理驱动，直接建立各环节成本预测、决策、计划、核算、控制、分析与考核全过程管理体系。,成本预测,成本决策,成本核算,成本控制,成本分析,成本计划,成本考核,生产成本预测,订单成本预测,生产规模预测,新产品成本,预测,收付款预测,招聘成本预测,etc,生产规模决策,本量利决策,定价决策,各类投资决策,etc,计划成本信息库,目标成本制定,资金计划,收付款计划,盘点作业计划,生产计划,采购与销售计划,etc,采购成本核算,委外成本核算,共耗费用分摊,生产成本核算,存货成本核算,人力成本核算,etc,标准成本差异,控制,计划执行例外,预警,库存异常预警,客户信用控制,业务审批控制,etc,成本结构分析,成本对比分析,材料单耗分析,库存成本分析,订单成本分析,废品损失分析,业务环节分析,etc,责任成本考核,HR KPI考核,各级预算考核,etc,时间线,成本预测,成本决策,事前计划,事中核算,事中控制,事后分析,事后考核,成本管理信息化之路,第二步：整体规划 规范数据,如果说各个业务系统都是王公将候的话，成本则就是一尊菩萨，要想她为你指路问津，不管你是王，,还是候，你都得先供着她。故而成本系统实施方案需要与其他业务模块一起整体规划，同时对于需要,集成到成本系统中的数据必须制定统一的规范。此外，对成本本身特有的数据，如费用要素、成本项,目、成本计算方法等同样应当事前规范；,第一步：基础调研 有的放矢,每一个企业都有自己的管理特性，每一个企业所处于的成本等级与管理水平都有可能不同，作为直接,为管理服务的成本管理系统必须与企业只有地管理成绩与需求紧密相连，所以对企业管理基础的界定,与调研是成本项目实施的第一步；一旦完成基础调研，即可获得企业最迫切需要的管理环节，进而可,判断企业需要事先的成本管理等级，从而确定后续的实施方案方向；,基础调研,规划、规范,细化核算,导入管理,持续优化,1,2,成本管理信息化之路,第四步：由浅入深 强化管理,有了精确的核算体系，成本管理必然成为直接而又迫切的需求，虽然成本管理体系中是由成本预测作,为起点，但在实际应用中，往往首先启用的是成本分析模型，然后则是标准成本控制等管理模型；由,核算向管理过渡的根本原则为：以解决最紧急需求为基本目标，由浅入深，逐步建立全面管理体系；,第三步：及时精确 核算优先,任何一个健全的管理模型都依赖于及时精确的核算结果，归集、分配、计算三个核算过程实施成功,与否直接决定着整个项目的最终成败；而此核算体系过程中，我们最应当关注的应当是各共耗费用,的分配与在产品成本分摊的精确性，此处实施的关键作用则是“分配标准的定义、采集与设置”；,基础调研,规划、规范,细化核算,导入管理,持续优化,1,2,3,4,5,第五步：持续优化 自我改进,当成本管理体系成功导入到企业之后，虽然从现场工作的角度来看，项目已经完成，但是作为企业而,言，您的成本管理才刚刚开始，一方面企业需要真正的应用起系统给您带来的各类成本管理信息，另,一方面企业可充分借助于系统实现整个企业管理水平的逐步进阶，并最终实现企业价值链全面管理；,目 录,中国制造业环境分析,重压之下引出的思考,消减成本该如何着手,成本管理体系如何搭建,如何导入成本管理信息化,案例分享,案例一,A公司简介：,1998年成立，塑胶行业，上市公司，2005年企业年产值约50亿元，年销售收入近40亿元，员工4千余人；,企业发展环境：,1）行业竞争加剧，市场变化频繁；,2）企业产品结构日趋复杂，市场利润变薄，何种产品赚钱成为核算重点；,3）,企业迅速扩张，急需一种管理工具实现企业成本全过程的反馈与监控；,他们迫切需要一套全局的、成体系的成本管理模型！,案例一,实施关键点分析,集成物流与财务管理，加快各类信息传递；细化成本核算对象，适时出具成本报表，,形成市场决策信息库；搭建成本结构分析模型，直接指导优化企业生产结构；,（基础级）,A公司简介：,1998年成立，塑胶行业，上市公司，2005年企业年产值约50亿元，年销售收入近40亿元，员工4千余人；,一期实施方案,同步实施财务、物流与成本管理系统，通过存货核算、往来款管理系统实现财务物流,一体化，通过成本管理系统核算产品成本并建立管理系统，再配以适当个性化报表；,验收,项目验收报告,1）精确核算各种产品成本，直接为公司产品组合生产策略提供了精确依据；,2）建立准确的成本信息库，各类市场人员可从容面对市场万般风云；,3）,科学建立了成本分析、成本控制与考核体系，实现了全面成本管理；,案例二,B公司简介：,中国国最大的综合性制药企业之一，主要从事药品的开发、生产、销售及相应的医疗保健服务，产品辐射全国和世界各地，在日本、美国、加拿大、韩国和东南亚等地畅销,；,企业发展环境：,1）产品成本核算复杂，计算周期较长；,2）产品生产步骤分层明显，迫切需要获得并分环节控制成本信息；,3）,完工产品产出多伴有可循环利用的副产品，暂缺乏副产品产量考核；,他们迫切需要一套科学的、准确的成本核算与监控体系！,案例二,B公司简介：,中国国最大的综合性制药企业之一，主要从事药品的开发、生产、销售及相应的医疗保健服务，产品辐射全国和世界各地，在日本、美国、加拿大、韩国和东南亚等地畅销,；,实施关键点分析,集成原有独立的财务与物流两个帐套；对各加工步骤建立独立半成品编码，统一进行,库存管理；启用分类法成本对象，核算并记录副产品信息（成本以标准成本确认）；,实施方案,采用集中式管理方案，统一管理不同地点的所有工厂，整合原有财务与物流两个帐套，,集中实施成本管理与存货核算系统，以建立成本核算与管理体系实现企业项目目标；,验收,项目验收报告,1）极大简化了成本核算的工作量，月底3日内结帐不再是神话；,2）成本核算精确至每道生产环节，实现了所有半成品成本监控；,3）,圆满的解决了副产品产出的监控与循环再利用的成本核算难题；（嵌套领料）,案例三,C公司简介：,台资企业，电子元器件行业，总部位于台湾，产品主要用于出口，年产值约2亿元，目前处于企业急速扩张期,；,企业发展环境：,1）产品种类繁多，仅仅核算到产品类别的成本模式已经不能满足企业需求；,2）企业采用以销定产，事前的订单成本预评估模型成为燃眉之急；,3）,企业采购成本一直居高不小，供应商与价格控制是急需攻克的难关；,他们迫切需要一套长期的、全面的成本核算与控制制度！,案例三,C公司简介：,台资企业，电子元器件行业，总部位于台湾，产品主要用于出口，年产值约2亿元，目前处于企业急速扩张期,；,实施关键点分析,转换思维，替换原有局部应用的国外ERP，整体规划，导入考虑物料替代的MRP计划,方案，启用成本BOM和订单成本预测，导入新的成本核算模式，开发个性化接口；,实施方案,统一内部各类软件，首先启用物流与财务，运行稳定后启用MRP计划管理系统及成本管,理系统，于此同时通过BOS开发出ERP与自动仓库等外部系统的智能接口及个性报表；,验收,项目验收报告,1）成本核算精细至各明细产品，彻底解决以往成本无法核算至品种的难题；,2）成功建立起一套涵盖预测、跟踪、分析等各环节的全面订单成本预评估体系；,3）全面启用了生产计划管理，直接指导了采购与生产环节，自动仓库得以物尽其用；,