精益生产完美.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,精益生产完美,第一部分精益生产簡介,很多精益技术源于 企业的生产管理方法，如看板管理、全面质量管理(TQM)、快速换模等技术 都是在丰田等 公司的生产管理（NPS)中产生的。的丹尼尔琼斯教授等人通过大量细致的研究，并与 当时欧美大量生产方式相比较后得出结论，正是这 些生产管理方式使得 企业(如丰田汽车公司)迅速成为世界级的公司。这些管理思想和原则就是精益生产。,效率管理,丰田人认为，工厂任何时刻都可能有85%的工人没有在有效地工作：,5%的人看不出来是在工作。,25%的人正在等待着什么。,30%的人可能正在为增加库存而工作,25%的人正在按照低效的标准或方法工作,【个别效率与整体效率】,【局部优化和全局优化】,【消除浪费】,（1）假效率与真效率,10个人1天,生产,100件产品,10个人1天,生产,120件产品,8个人1天,生产,100件产品,例：市场需求100件/天,假效率,真效率,假效率,真效率,固定的人员,生产出仅需的产品,生产出更多的产品,最少的人员,能力提升是效率的基础。但效率建立在有效需求的基础上，以【是否创造利润】为标准；如果不创造效益甚至造成在库，则此种效率是假效率。,假效率,真效率,【,效率建立在有效需求的基础上】,能力提升是效率提升的基础。但有时能力提升会造成效率提升的假象。,管理者的责任就是在能力提升的基础上，将假效率转化成真效率。,所以，“省人化”是效率的关键。,省人化的两种形式：,正式工+季节工/临时工（变动用工）,固定人员+公用人员（弹性作业人员）,能力,提升,维持每天同种同量，实施多样少量库存。,其生产能力为100台/日,JIT的基本思想是：只在需要的时候、按需要 的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。,传票生产方式能很好地管理物品并反映生产线的变化，具有字律神经作用。,设备可动率 1316=81.,传票生产方式能很好地管理物品并反映生产线的变化，具有字律神经作用。,（如切换程序化、切换模板化）,按手指负荷能力分配工作,日计划：每天生产X50台、Y30台、Z20台,4、理性思考、科学务实、精益求精不但是设备管理的基础，也是部门管理和个人职业发展的关键。,注重个别效率，采用通用性、高速度、产能设备。,能力需求：100件/H,全员质量改善活动,如果不创造效益甚至造成在库，则此种效率是假效率。,人员安定化作业，实现品质安定化、设备安定化。,（2）个别效率与整体效率,项 目,工序1,工序2,工序3,工序4,能 力,100件/,H,125件/,H,80件/,H,100件/,H,达成率,100%,125%,80%,80%,奖 金,标准产量奖金,125%奖金,0,0,效 率,个别效率合格,个别效率高,个别效率低,个别效率低,能力需求：100件/,H,例,个别效率,整体效率,所以，有必要将奖励个别效率的企业行为转变为奖励整体效率，如：计件工资以完成品（而非半成品）为标准，实行团队计件。,还应该以提高整体效率为目标，改善生产线的布局，如：将水平布置和离岛式布置调整为流线式布置，这样有利于团队协作。,专业化作业有利于提高个别效率，不少企业因此实行计件工资。,但是，效率追求的重点应该是关注【整体效率】，这对企业才有创造利润的实际意义。,（3）消除浪费管理的重要目的之一,0,-1,+1,增加价值,提高产品和服务的附加价值,消除浪费,最大限度地减少不增值劳动,创造性的管理活动,封闭性的管理活动,M,anagement,精益思维,(,Lean Thinking,),的,5,个基本原则,No.1,从顾客的角度而不是从某个公司、部门或机构,的角度确定价值；,No.2,确定设计、采购和生产产品的整个价值流中的,步骤，找出不增加价值的浪费；,No.3,使那些创造价值的步骤流动起来，没有中断、,迂回、回流、等待和废品；,No.4,仅仅即时地按顾客的需求拉动价值流；,No.5,通过层层发现，由表及里地消除浪费，从而寻,求达到完美的境界。,如何实施精益生产方式,精益生产方式的目的是最大限度地消除浪费,，,实施精益生产就是通过采用精益技术工具对企业的所有过程进行改进，从而达到提高企业适应市场的能力及在质量、价格和服务方面的竞争力的目的,精益生产,的,7,大浪費,No.1,等待的浪費,No.2,搬運的浪費,No.3,不良品的浪費,No.4,動作的浪費,No.5,加工的浪費,No.6,庫存的浪費,No.7,製造過多（早）的浪費,除此之外，还有人力资源的浪费、能源的浪费等等,精益生产实施,的,4,个阶段,Step1,采,用价值流图析技术、过程分析等方,法，明确当前过程中所存在的浪费；,Step,2,采用精益技术，改进和消除所发现的,各种浪费；,Step,3,对改进的效果进行评估；,Step4,对于行之有效的方法进行总结，使之,规范化，纳入公司管理系统之中。,精益生产,组织系统,全员现场,5S,活动,观念革新,全员改善活动,TQM,精,益,质,量,保,证,柔,性,生,产,系,统,现,代,IE,运,用,生,产,与,物,流,规,划,TPM,全,面,设,备,维,护,产,品,开,发,设,计,系,统,均,衡,化,同,步,化,精益工厂,挑战七零极限目标,精益生产追求的目标,7,个“,零,”目标,零切换浪费,零库存,零浪费,零不良,零故障,零停滞,零事故,7,个“,零,”目标,零目标,目的,现 状,思考原则与方法,零,切换,浪费,多品种,对应,切换时间长，,切换后不稳定,经济批量,物流方式,JIT,生产计划标准化,作业管理,标准化作业,零,库存,发现,真正,问题,大量库存造成成本高、周转困难，且看不到真正的问题在哪里,探求必要库存的原因,库存规模的合理使用,均衡化生产,设备流水化,零,浪费,降低,成本,“,地下工厂,”,浪费严重，似乎无法发现、无法消除,整体能力协调,拉式生产彻底暴露问题,流程路线图,7,个“,零,”目标,7,个“,零,”目标,7,个“,零,”目标,零目标,目的,现 状,思考原则与方法,零,不良,质量,保证,低级错误频发，,不良率高企，,批量事故多发，,忙于,“,救火,”,三不主义,零缺陷运动,工作质量,全员质量改善活动,自主研究活动,质量改善工具运用,零,故障,生产,效率,故障频繁发生，,加班加点与待工待料一样多,效率管理,TPM,全面设备维护,故障分析与故障源对策,初期清扫与自主维护,零,停滞,缩短,交货期,交货期长、延迟交货多,顾客投诉多，,加班加点、赶工赶料,同步化、均衡化,生产布局改善,设备小型化、专用化,7,个“,零,”目标,7,个“,零,”目标,零目标,目的,现 状,思考原则与方法,零,事故,安全,保证,忙于赶货疲于奔命，,忽视安全事故频发，,意识淡薄，人为事故多,安全第一,5S,活动,KYT,危险预知训练,定期巡查,安全教育活动,安全改善活动,与传统的大批量生产相比，精益生产只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的 、一半的生产周期、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产质量更高、品种更多的产品。,7,个“,零,”目标,易,难,足,缺,教育与训练,自主研究会,外部交流学习,JIT,规划,流线化生产,NPS,基础认知,外部顾问指导,全员改善活动,安定化生产,管理的安定,物量的安定,质量的安定,设备的安定,平衡化生产,超市化生产,及时生产,消除浪费,创造,利润,人员的安定,標杆线建设及推广,JIT,生产技术运用,4,、精益生产实施过程,第二部分,精,益生产的四个阶段,STEP1,流线化生产,STEP2,安定化生产,STEP3,平稳化生产,STEP4,适时化生产,STEP1,流线化生产,1、水平布置与垂直布置,2、流线生产与批量生产区别,3、流线化生产的八个条件,4、流线化生产的建立,5、流线生产的布置要点,6、一笔画的工厂布置,（）水平布置与垂直布置示意圖,水平布置,冲压区,攻丝区,装配区,包装区,冲压,攻丝,装配,包装,垂直布置,（）水平布置与垂直布置比较,项 目,水平布置,方 式,相同功能的加工设备,集中摆放在同一区域,适 用,大批量生产,特 点,集中生产、集中搬运、,减少搬运次数,缺 点,在制品搬运浪费大,等待时间长,生产周期长,空间占用大,造成,“,乱流,”,项 目,垂直布置,方 式,根据产品类别,按照加工顺序依此排列,适 用,柔性生产,特 点,前后各工序紧密相连,（流线化生产）,优 点,搬运距离短,在制品数量低,生产周期短,生产空间小,单向,“,流,”,灵活的流线化生产（垂直布置）更能适应需求的变化。,1,1,2,1,2,3,4,2,1,1,2,2,1人4机,多机台水平操作,1人4机,多工序垂直操作,流线生产与批量生产,批量化生产,流线化生产,合理化方向,多机台作业,多工序作业,作业者技能,单能工,多能工,在制品流向,乱流,（同一工序相同设备越多，,乱流程度越高）,整流,（同一产品仅在专线生产，,定向流动）,设备选用,注重个别效率，采用通用性、高速度、产能设备。,注重整体效率，采用速度适当稳定、加工质量好的专用设备，以及小型、廉价、,速度不太快、强调可动率的设备。,流线生产与批量生产的区别,（1）,单件流动,（2）,按工艺流程布置,（3）生产速度同步化,（4）,多工序操作,（5）,员工多能化,（6）,走动作业,（7）,设备小型化,（8）,生产线,U,形化,设备,设备,作业,作业,作业,作业,人员,设备,相关性,（）流线化生产的八个条件,（）,生产线,U,形化,1,2,3,4,I O,一致原则,1,2,3,4,空手浪费,I,nput,O,utput,生产投入点与完成品取出点尽可能靠近，以避免作业返程造成的时间和体力浪费。,IO,一致原则同样适用于设备布置，亦可节省空间占用。,U,形化实现有弹性的生产线布置,2,3,4,5,I,nput,O,utput,1,6,2,3,4,5,I,nput,O,utput,1,6,需求1000件/天时,3人作业,需求600件/天时,2人作业,水平推广,迈向,无人化,全员意识,改革,成立示范,改善小组,选定示范,生产线,现状,调查分析,设定,产距时间,布置细流,生产线,决定设备,人员数量,单件流动,配置,作业人员,维持管理,样,板,制,作,12,步迈向无人化,流线化生产的建立,（）流线生产的布置要点,保证标准作业,避免物流浪费,考虑信息流动,少人化生产,确保全数检查,便于设备维护,确保作业安全,整体布置协调,标准,作业,保证标准作业,避免：制造过多的浪费,步行距离的浪费,手动作业的浪费,作业顺序一致化,逆时针方向操作,进行适当的作业组合,明确作业循环时间,明确在制品数量,.,物流,顺畅,一头一尾存货，,中间均衡快速流动,考虑线与线之间的,库存放置、搬运方法,和搬运路径,前后生产线尽量靠拢,.,避免物流浪费,先进先出，快速流动,信息,流畅,考虑信息流动,生产指示明确,便于信息传递,后补式/前后式生产指示,生产实绩显现化,便于批量区分,警示灯及线体控制,.,少人,化,U,形布置方式,逆时针摆放,设备间无阻隔,人与设备分工：,人装料、卸料,设备加工,启动按钮安装方式适当,.,少人化生产,人多人少都能生产,质量,保证,确保全数检查,防止不良发生,杜绝不良流出,作业人员自主检查,避免生产与检查相分离,设备防错功能,良好的照明,现场5,S,.,便于,维护,足够的维护空间,优先保证常维护点空间,不常动部分移开维护,.,便于设备维护,先进先出，快速流动,安全,性,确保作业安全,避免：制造过多的浪费，,步行距离的浪费，,手动作业的浪费,加工点远离双手可达区域,作业时容易步行,去除踏台、突出物,启动按钮的保护盖、距离、位置,防止误启动,蒸气、油污、粉屑防护,现场照明、换气、温湿度,整体,协调,整体物流,动力供应,线间仓库间搬运,预备扩充空间,.,整体布置协调,整体效率最高,（）一笔画的工厂布置,一笔画,从提高整体效率的目的出发，将前后关联的生产线集中布置。,Step,1,由水平布置改为垂直布置,A,B,C,A,B,C,A,B,C,A,B,C,A,B,C,A,A,A,A,A,B,B,C,C,C,水平布置,（离岛式、鸟笼式,“粗流而慢”）,垂直布置,（“细流而快”，,满足多样少量）,Step,2,采用,U,字型生产线,14,13,12,11,10,7,1,2,3,4,8,5,6,9,材料,成品,（,1,）以,U,字型，依逆时针方向按工艺流程排列生产。,（,2,）入口和出口由同一作业者负责，能够以产距时间按标,准数量进行生产及管理，也便于补充生产。,（,3,）便于作业者相互协作，异常时能停线，及时暴露问题,并改善之。,（,4,）步行最短，可单件流动，人员可增可减。,Step,3,将长屋型改为大通铺式,大,通,铺,式布,置,Step,4,整体上呈一笔画布置,一,笔,画,布,置,安定化,生产,人员安定化管理,设备安定化管理,质量安定化管理,切换安定化管理,现场安定化管理,STEP2,安定化生产,、人员安定化管理,标准作业,非标准作业,线上操作者负责,线外“水蜘蛛”负责,对“水蜘蛛”来说,是标准作业,全体标准作业,生产安定化,标准作业,（,1,）标准作业与非标准作业,（,2,）产距时间,生产的指挥棒,产距时间,=,有效工作时数（月或日）,市场需求数量（月或日）,不过量生产，不建立库存是,JIT,的基本目标。,产距时间根据市场需求量确定，各生产线按照产距时间组织生产，就能避免过量生产及由此造成的种种浪费。,用最少的人数、用最低的成本生产市场需要的产品数量。,少人化,省力化,通过机械化和工序改善，,减少操作者体力消耗。,省人化,通过多工序作业，减少操作人员。,少人化,省力化,+,省人化,+,消除动作浪费，,用最少的人仅生产市场需要的数量。,（,3,）少人化,（,4,）多工序操作,单工序操作,多工序操作,适合,大批量生产,多品种小批量生产,特点,一人一岗、专业操作,一人多岗、多技能操作,人员作业适应性差,人员作业适应性强,生产及人员难调整,生产及人员容易调整,操作者易失去积极性,能发挥团队效应,有时能达到省人化目的,能达到少人化目的,多能工,培养要点,作业简单,适当指导,标准作业,工序操作简单易掌握，包括更换和调整。,重点培养作业顺序和内容，一看就明白的作业标准书。,一人具备多个岗位的操作技能。,整体推广,制定计划,培养多能工意识，举办竞赛、表扬先进。,多能工技能统计，多能工培养计划。,（,5,）多能工实施要点,（6）动作改善的20个原则,动作改善,动作改善是利用科学的方法，创造用力最少、不易疲劳，既舒适又能达到最高效率的途径或方法，其重点是：寻求使操作人员舒适的工作场所布置，省时的工作方法，设法将作业人员的疲劳减低到最低。,两手同时开始及完成动作,除休息时间外两手不同时空闲,两臂动作反向且对称,尽可能以最低级动作工作,尽可能利用物体动能,连续式曲线运用比方向突变的直线运动好,弹导式运动更轻快,动作宜轻松有节奏,人体运用,原则,8,动作改善的,20,个原则,工具物料应放置在固定场所,工具物料装置应依工作顺序就近排列,利用重力“喂”料，越近越好,利用重力坠送,适当的照明,工作台椅高度要舒适适当,工作场所,原则,6,动作改善的,20,个原则,定置定位,重力坠送,就近依序,桌椅适当,重力“喂”料,适当照明,尽量以足踏、夹具代替手的工作,工具尽可能合并使用,工具、物料、预放在工作位置,按手指负荷能力分配工作,手柄接触面积尽量大,操作杆设计尽可能减少身体姿势变更,工具设备,原则,6,动作改善的,20,个原则,安定化,生产,人员安定化管理,设备安定化管理,质量安定化管理,切换安定化管理,现场安定化管理,2、设备安定化管理,JIT,的基本思想是：只在需要的时候、按需要 的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。,JIT,的核心是：零库存和快速应对市场变化。,精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。,J,ust,I,n,T,ime,适品 适量 适时,、,设备安定化管理,可动率,运转率,生产时间,%,设备可以有效运转,（有效产出）的时间,设备有效运转,（有效产出）时间,%,设备必要的有效运转,（有效产出）时间,可动率越高越好，理想为,100%,（,1,）设备的有效运转率管理,可动率以100%为目标,可动率与设备的保养状态息息相关。设备故障、设备调整、机型切换等都将降低设备可动率。,出勤时间 82=16,H,一天故障 2,H,设备调整 1,H,设备可动时间 13,H,设备可动率 1316=81.25%,有必要减少设备故障和调整时间，,以提高设备可动率,例,设备2,100%运转,生产,1218件产品,82.1%运转,生产,1000件产品,例：市场需求1000件/天，,设备满负荷运转能力1500件/天，,设备可动率81.25%,浪费性运转,有效运转,设备1,设备3,运转率并非越高越好,启示：,1、设备服务于“适品 适量 适时”的生产目标。,2、做好设备维护，最大限度地提高设备可动率。,3、设备运转率取决于市场需求，并非越高越好。,（,2,）设备综合效率,负荷时间,运转时间,纯运转时间,价值运,转时间,（,1,）故障,（,2,）准备、调整,（,3,）空转、间歇,（,4,）速度低,（,5,）工序不良,（,6,）启动利用率,停止损失,性能损失,不良损失,设备的,6,大损失,作业时间,计划歇停、管理损失,设备综合效率 时间运转率 性能运转率良品率100%,负荷时间,运转时间,纯运转时间,价值运,转时间,停止损失,性能损失,不良损失,作业时间,计划歇停、管理损失,良品率,性能运转率,时间运转率,T,otal,P,roductive,M,aintenance,目标：建立追求生产体系极限效率化的企业素质,以现场现物构筑能够未然防止所有损失的结构，,即：以生产系统整个寿命周期为对象，,实现,事故为零、不良为零、故障为零,从生产部门普及到开发、营业、管理等所有部门,从高层到一线作业人员全员参加,通过反复的小组活动，达到损失为零,（,3,）全面设备维护,产距时间必须一致,蒸气、油污、粉屑防护,从生产部门普及到开发、营业、管理等所有部门,具体、详细地区分内作业和外作业，并依此在不同的时间予以安排，可以将停线时间缩短为仅内作业所需要的时间这样可以大幅度缩短切换时间。,精益生产实施的4个阶段,工具物料应放置在固定场所,多品种、小批量、低库存,故障分析与故障源对策,非得使用螺栓时，要设法减少上紧及取下螺栓的时间，可采用只旋转一次即可拧紧或放松的方式，亦可使锁紧部位高度固定化。,维持每天同种同量，实施多样少量库存。,注重个别效率，采用通用性、高速度、产能设备。,手动作业的浪费,混流生产可将设备、人员、空间、信息等无浪费地加以运用。,大量库存造成成本高、周转困难，且看不到真正的问题在哪里,操作杆设计尽可能减少身体姿势变更,T,otal,P,roductive,M,aintenance,通过人和设备的体质改善达到企业的体质改善,人,操作人员：自主保全能力,保全人员：机械设备的保全能力,生产技术人员：不要保全的设备的计划能力,机,现有设备效率化的体质改善,新设备的寿命周期成本设计和实施,TPM,个,别,改,善,计,划,保,全,建,立,MP,体,制,教,育,培,训,自,主,保,全,TPM,的,5,根支柱,（,3,）,TPM,之自主保全,初期清扫,发生源困难部位对策,制定自主保全临时基准,总点检,自主点检,标准化,自主管理,自主维护,七阶段,初期清扫,清扫就是点检,点检发现不正常,垃圾、灰尘、异物等祸害无穷,把不正常看为不正常,活用五官和直觉,加油、拧紧很重要,找出发生源,明确困难部位,不正常要改善,发现不正常尽量自己修理,我使用我负责。我使用我爱护。,明确困难部位,（把握发生源）,断绝脏、漏,的发生源,【发生源对策】,【困难部位对策】,难以清扫、,点检费时间,缩短清扫和点检,时间的改善,品味改善身边问题的乐趣，,掌握改善的想法和推进方法。,发生源、困难部位对策,清扫容易,控制脏的范围,断绝脏源,防止松动,容易点检,设点检窗口,整理配线,设油标,使零件更换更容易,使切削油、切削的飞溅最小,加速切削油流动、减小切削积聚,使切削油流动范围最小,变更加油口,变更加油方式,更换配管布置,改善追求的效果,自己确定自己遵守,做到大家自觉遵守,明确应遵守的事项和方法,理解必须遵守的理由,提高遵守的能力,创造遵守的环境,理解必要性,培养基准制作能力,自己制作基准,制作自主保全临时基准,临时基准制作要点,清扫基准、加油基准,明确油的种类,统一、减少油的种类,标示加油部位,标示加油油位,标示加油量,标示加油频度,标示加油责任,总点检,确定总点检项目,教育培训,实践总点检,目视管理,自主点检,点检项目分担,确定点检周期,和所需的时间,全面实施总点检,将总点检结果纳入,故障和不良的解析,点检表的完善,作业的标准化,失败事例的总结和运用,标准化,自主管理,配备基本条件,按要求点检,发现问题、自主改善,严守、改善,（1）初期清扫,（2）发生源困难部位对策,（3）制定自主保全临时基准,（4）总点检,（5）自主点检,（6）标准化,（7）自主管理,自主维护,七阶段,小结：自主保全活动中人与设备的相互作用,自主保全,七阶段,能力培养,目标,操作人员,的水平,活动的水平,设备的水平,1,、初期清扫,2,、发生源困,难部位对策,3,、制定自主,保全临时基准,4,、总点检,5,、自主点检,6,、标准化,7,、自主管理,维持,管理,能力,条件,设定,能力,异常,发现,能力,处,置,恢,复,能,力,自主保全,七阶段,能力培养,目标,改善意识,推进方法,缺陷意识,专业眼光,了解设备,功能结构,了解设备,精度与产,品质量的,关系,能修理设备,操作人员,的水平,活动的水平,面向未来,的预见性,设备管理,建立真正,全员参加,自主保全,的体质,诚心反省,过去不足,彻底提高,自主意识,设备的水平,高效率,生产设备,不良为零,故障为零,生产设备,向应有状,态的体质,改善,排除,强制恶化,消除设备六大损失,提高设备可动率,故障,调整,空转,速度,不良,启动,改进,预防,“救火”,一体化管理,分工合作,各行其是,设备安定化管理,科学、彻底的成因分析,总,结,人机互动,启示：,1、人的因素是第一位的，解决了人的问题才能解决设备的问题。,2、设备维护从初期清扫开始。,3、大印象方法只能暂时解决大印象问题。,4、理性思考、科学务实、精益求精不但是设备管理的基础，也是部门管理和个人职业发展的关键。,、,品質,安定化管理,1。追求零不良,2、品質的不,3、种不良,4、零不良的原則,5、零不良管理的戰術,（）追求零不良,一般來説約有的不良屬管理者觀念上的錯誤，其餘的的纔是屬於統計品管技術的應用及技術層面上的問題,（）品質的不,不製造不良品,不流出不良品,不接受不良品,（）品質的,种不良,消費者感到的不良,管理的不良,製成的不良,（）零不良的原則,全數檢查原則,製程内檢查原則,停綫原則,責任原則,標準作業原則,任務明確原則,目視管理原則,檢查原則,（）零不良管理的戰術,戰術。生産平均化，平准化,戰術。,標準作業,戰術。自主檢查,戰術。全數檢查,戰術。防錯裝置,、,切换安定化管理,（,1,）四种切换形态,材料切换,（材料、零部件等）,生产准备,（整理、条件确认等）,夹具切换,（模具、刀具、夹具等）,标准变更,（技术标准、工艺程序等）,作业分离,内,外,变 作业为 作业,内,外,缩短,外作业,缩短,内作业,（,2,）快速切换的改善着眼点及思路,减少切换时生产线停顿的时间,停线时间越短越好,作业分离,内,外,必须在设备停止生产的情况下,才能做切换动作的作业,（也称线内作业）,内作业,设备毋须停止生产,可在事前或事后做切换动作的作业,（也称线外作业）,外作业,具体、详细地区分内作业和外作业，并依此在不同的时间予以安排，可以将停线时间缩短为仅内作业所需要的时间,这样可以大幅度缩短切换时间。,省人化的两种形式：,产距时间必须一致,装卸螺栓费时费力，设备的切换部分尽量不要使用螺栓联结方式，可用插销压杆、卡式插座、定位板、燕尾槽等联结方式取而代之。,垃圾、灰尘、异物等祸害无穷,（2）发生源困难部位对策,最大限度地减少不增值劳动,生产因素千变万化出货难以保证,多品种、小批量、低库存,3、大印象方法只能暂时解决大印象问题。,同步化、均衡化,生产计划标准化,探求必要库存的原因,明确作业循环时间,现场照明、换气、温湿度,实现事故为零、不良为零、故障为零,（,3,）快速切换的实施法则,平行作业,手可动脚勿动,使用道具不用工具,尽量不用螺栓,不要取下螺栓,标准不要变动,事前充分准备,快速,切换,7,法则,平行作业,两人以上共同从事切换作业。,从事平行作业时，两人之间的配合动作必须演练纯熟，尤其要大声呼应、逐步确认，以策安全。,手可动脚勿动,主要以来双手完成切换动作，务必减少双脚移动或走动的机会。,将切换必需的工具、模具、辅助材料等充分有序地准备好，放在伸手可及之处，这样可以减少移动和寻找时间。,使用道具不用工具,尽量不用螺栓,专门为切换制作必需的道具，这样可以提高切换的速度和效率，同时尽可能减少道具的种类，以缩短寻找和取放道具的时间。,装卸螺栓费时费力，设备的切换部分尽量不要使用螺栓联结方式，可用插销压杆、卡式插座、定位板、燕尾槽等联结方式取而代之。,不要取下螺栓,非得使用螺栓时，要设法减少上紧及取下螺栓的时间，可采用只旋转一次即可拧紧或放松的方式，亦可使锁紧部位高度固定化。,标准不要变动,换型后的调整费时费力，切换时尽量做到设备条件毋须调整，常用的方法有：,将内作业转化为外作业,变整体切换为局部切换,切换作业标准化,（如切换程序化、切换模板化）,STEP,3,平稳化生产,管理,J,ust,I,n,T,ime,适品 适量 适时,自主管理活动,流线化,生产,安定化,生产,平稳化,生产,适时化,生产,1、平稳化生产的意义,2、从小日程计划到混流生产,3、平稳化生产的技巧,4、混流生产的实施要点,1,、平稳化生产的意义,销售与生产的矛盾,品种多、数量少,订单随时可能变更,交货周期越来越短,价格越来越低,换型频繁效率低,订单变更造成中间在库,生产因素千变万化出货难以保证,规模效应难实现,人员流动大品质难保证,2、从小日程计划到混流生产,小日程计划,月计划 周计划 日计划,例,零牌工厂产品,X、Y、Z,本月需求分别为,1，000台、600台、400台,其生产能力为100台/日,月计划：前10天生产,X，,接下来6天生产,Y,产，后4天生产,Z,（,每月切换3次，在库规模大，交货期很长）,周计划：每周生产,X250,台、,Y150,台、,Z100,台,（每月切换12次，在库规模中等，交货期长）,日计划：每天生产,X50,台、,Y30,台、,Z20,台,（每月切换60次，在库规模小，交货期最短）,混流生产,彻底做到品种及数量平均化,一日同种超多回重复生产方式,混流生产：每日需求分别为,X50,台、,Y30,台、,Z20,台,每日生产10个循环，每循环生产10台，其生产数量分别为,X5,个、,Y3,个、,Z2,个,X5,Y3,Z2,X5,Y3,Z2,X5,Y3,Z2,X5,Y3,Z2,例,循环,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,日计,1,X,10,2,Y,3,X,4,Z,5,X,6,Y,7,X,8,Z,9,X,10,Y,次计,10,100,每一循环内：,X,每2次做1个，,Y,每3次做1个，,Z,每5次做1个,例,X5,个，,Y3,个，,Z2,个,X50,个，,Y30,个，,Z20,个,3、平稳化生产的技巧,日需求数100台,10循环,产距时间230,s,X,X,X,X,X,Y,Y,Y,Z,Z,例,混流生产：每日需求分别为,X50,台、,Y30,台、,Z20,台,出勤时间：8,H,可动率：80%,产距离时间：230,s,（1）排班表与自由座,排班表,问题点：,X、Y、Z,三种产品,产距时间必须一致,X,X,X,X,X,Y,Y,Y,Z,Z,日需求数100台,10循环,产距时间230,s,自由座,自由座,解决三种产品产距时间不一致的问题。,注意点：自由座占据了有效生产时间，产距时间相应变短。,例,混流生产：每日需求分别为,X50,台、,Y30,台、,Z20,台,（,2,）指定座生产方式,对于涂装、电镀等批量生产形态，指定座与跨越式是实现其平稳化生产的有效解决办法。,批量生产方式,问题,1,批量生产，在制品库存多,问题,2,后工序单件流动，中间在库多,问题,3,批量搬运易造成二次不良,问题,4,妨碍整体效率提高,（,3,）跨越式生产方式,通过将泛用机工夹具和模具等通用化以及快速切换等，可以实现不同产品的平稳化生产。,当不同产品的工时不同时，则需要跨越识生产来解决其平稳化生产的问题。,A,B,例,当产品,B,的作业量大于,A,产品时，将超出作业量放在跨越式生产线上完成。,由于跨越式生产需要增加作业人员，并非最佳的方法，所以本质的方法是减少作业量的差异，再用接棒区解决之。,4、混流生产的实施要点,混流生产,产品、装置、零部件的形状或加工组合方法相似，即使尺寸大小不同，亦可以在同一条生产线上进行加工装配。,混流生产可将设备、人员、空间、信息等无浪费地加以运用。,（1）建立垂直流线生产,减少在制品及搬运工作量,（2）发现流线化生产的问题点，,实施全面生产维护，提高设备可动率,（3）建立产品装配一套化的供料方式,采用“水蜘蛛”成套供料，稳定作业时间，减少误装,（4）建立快速换线能力,（5）建立跨越式生产线,（6）朝同期化、同步化生产能力,混流生产的实施要点,多品种、小批量、低库存,短交货期、零不良、少空间,STEP4,适时化生产,1,、库存是罪恶之源,2,、后拉式生产,3,、用传票生产削减库存,4,、实施传票生产的六个规则,（,1,）、库存是罪恶之源,大多数企业需要持有一定的存货：存货可以降低缺货成本，也会使企业在生产和运输领域的成本降低。,存货的基本原理,存货成本可抵消缺货成本,批量经济/周转存货,采购：数量折扣,生产：批量生产成本降低,运输：规模运输效益,不确定性/安全存货,客户：何时购买、购买多少,供应：交货时间,交付：运输时间,时间/在途和在制品存货,在途：移动中产品和材料,在制：生产过程中的存货,季节性存货,季节性需求引发的必要存货,运输引发的季节性存货,预见性库存,罢工、价格大幅度上扬、,天气变化、政治动荡,存货的基本原理,资本成本,利息/机会成本,储藏空间成本,仓库成本,搬运成本,库存服务成本,（丢失,和破损风险）,库存风险成本,存货价值下降,陈旧、破损,丢失、被盗,库存规模,最低报酬率,对比使用,公用仓库和,私人仓库确定,根据产品,价值和类型,确定 费用,根据陈旧、,破损、丢失和,被盗风险确定,订货成本,库存订购费用,准备成本,改变生产过程,的支出,持有成本,订货成本,库,存,成,本,消灭库存,J,ust,I,n,T,ime,适品 适量 适时,及时交货,确保质量,降低库存,防止呆料费料,提高周转率,JIT,的核心目的之一,由于市场环境的急速变化，利用库存来抵消缺货成本的经营模式越来越行不通，库存的弊端愈来愈明显。,库存不但带来大量的资源浪费，而且掩盖问题、拖延改善，增加了企业的机会损失和经营风险。,（,2,）、后拉式生产,客户,需求,组装,Pull,加工,供应商,根据订单由生产后工序需求确定前工序的生产需求，确保无过量生产，又称后补充生产方式。,（,3,）、用传票生产方式削减库存,传 票,生产传票：用于管理、控制各前后工序之间的补货、订货，是工序间传递信息及下达指示的道具。,传票生产方式能很好地管理物品并反映生产线的变化，具有字律神经作用。,原材料,在制品,成品,外协厂线内化,减少库存,单件流动同期化生产,防错装置减少不良品,连接最终线与出货区,取代成品仓库,制品,名称,制品,编号,前工序,后工序,SNP,传票的两种主要类型,生产传票,前工段依据生产传票进行生产,装入指定容器放在指定场所,待后工段相关人员前来领取,SNP：,容器标准装填容量及制成品放置场所,制品名称,制品编号,保管场所,供给场所,容器形状,整理编号,标准容量,领取传票,前工段依据生产传票进行生产,装入指定容器放在指定场所,待后工段相关人员前来领取,实施传票生产的前提条件,【流线化、安定化和平稳化生产】,以产品为主轴，建立“一个流”生产方式。应对多量少样需求，缩短交货期，大幅度降低在制品库存。,流线化生产可大幅度减少传票张数。,持续稳定按计划生产，日事日毕。人员安定化作业，实现品质安定化、设备安定化。,维持每天同种同量，实施多样少量库存。,（,4,）、实施传票生产的六个规则,由后工序往前工序取货,前工序仅生产被取数量,绝不将不良品送后工序,每一单位容器上必附传票,传票对产量作,10%,下调整,将传票视为有价证券,传票,【,按订单需求拉动生产,】,是传票生产方式的精髓。随着供应链理论和,ERP,系统的出现，传票的表现形式和运用手段都发生了重大变化，特别是,IT,手段为将供应商纳入精益生产系统提供了极大便利。,易,难,足,缺,教育与训练,自主研究会,外部交流学习,JIT,规划,流线化生产,JIT,基础认知,外部顾问指导,全员改善活动,安定化生产,管理的安定,物量的安定,质量的安定,设备的安定,平衡化生产,超市化生产,及时生产,消除浪费,创造,利润,人员的安定,样板线建设及推广,JIT,生产技术运用,精益生产实施过程全貌,回,顾,