管理心理与组织行为学员.ppt

,管理咨询培训师 沈健,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管理心理与组织行为学员文档ppt,第一节 个体心理与行为的分析,一、个体差异,概念,：,是指个体在成长过程中,、,因受,遗传,和,环境,的交互影响,、,使不同个体之间在,身心,特征上显示出的彼此各不相同的现象。,表现形式：,年龄,性别,容貌,能力,态度,性格,动机,运用人的个体差异知识有效开发和利用人力资源,所有管理工作的基础和前提,研究的目的：,个体差异,能力,差异,人格,差异,、员工的能力与人格,什么是能力,？,什么是人格？,什么是绩效？,1.,能力差异,概念,:,从心理学上一是指个人在方面所表现出的实际能力、二是指个人将来有机会通过学习、在行为上表现出的能力,分类：一般能力,（智力）,特殊能力 （专业能力）,管理学的观点：能力强,.,绩效高,能力可测量,.,例如、测智商，有高低,2.,人格差异（素质）,概念：是指一个人在社会化过程中形成和发展的思想、情感及行为的特有统合模式，这个模式包括了个体独具的、稳定而统一的各种特质或特点的总体。,主要内容：动机、情绪、态度、价值观,管理学的观点：,人格只有差异、无高低、人格多变,思考:能力与人格的区别？,能力,人格,研究相对容易,构成相对简单,相对稳定,可测量,研究相对困难,构成相对复杂,更易变,难以测量，无高低之分,能力,+,人格,=,人生成败,3.,大五人格特质与工作绩效,什么是绩效？,从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。包括个人绩效和组织绩效两个方面。用在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；用在人力资源管理方面，是指主体行为或者结果中的投入产出比,分析表,4-1,五种核心人格特质高分者的特征,P98,思索与分析,人力、人格与绩效有什么关系？,1,、一般情况下，能力越强，绩效越高；,2,、责任感与工作绩效有最强的正相关；,3,、高外向的人容易获得管理和商业上的成功,4,、高情绪稳定性的人更容易在压力环境中提高效率,5,、高宜人性的人更能有效处理客户关系，解决冲突,6,、高开放性的人更易精通工作，做出决策,第一节 个体心理与行为的分析,一、个体差异,概念,：,是指个体在成长过程中,、,因受,遗传,和,环境,的交互影响,、,使不同个体之间在,身心,特征上显示出的彼此各不相同的现象。,表现形式：,年龄,性别,容貌,能力,态度,性格,动机,运用人的个体差异知识有效开发和利用人力资源,所有管理工作的基础和前提,研究的目的：,（二）员工的态度,1.,态度的分析,态度概念：是人对某种事物或特定对象所持有的肯定或否定的心理倾向。是个人价值观的直接体现。,管理学的观点：态度直接显示出个体的中心价值和自我意向、态度是行为的准备。,通过观察人的态度来确定价值观是个很有效的方法,态度影响行为但不决定行为,2.,工作满意度,概念：指员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度。,影响工作满意度的主要因素：,富有挑战性的工作,公平的报酬,支持性的工作环境,融洽的人际关系,个人特征与工作的匹配,你对你的工作岗位满意吗？,管理学的观点：,满意度是衡量和预测工作行为和组织绩效的有效指标之一,满意度与缺勤率和流动率成负相关,举例、个体满意度,组织满意度,个体不满意,3.,组织承诺,概念：作为一种态度。贝克尔：“组织承诺是由于员工对组织投入的增加，而使员工不得不继续留在该组织的一种心理现象。”（恋爱到结婚）本质是对组织的忠诚度。,主要形式：感情承诺 继续承诺 规范承诺,管理学的观点：培养组织承诺,=,培养忠诚度,组织承诺比工作满意度能更好地预测流动率,组织承诺与缺勤流动率成负相关,。,（三）员工的知觉和归因,1.,知觉及其意义,感觉：人的感官对对象刺激的直接反应。,知觉：对感觉的加工，对刺激选择、加工、解释的过程。,所以：知觉事实,2,、社会知觉：个体对其他个体的知觉，及如何判断认识他人,错觉产生原因,错觉产生原因,1,、,首因效应：,“,第一印象,”,2,、光环效应：,“,一好百好,”,、,“,漂亮,”,的作用,3,、投射效应：,“,推己及人,”,4,、对比效应：,“,人比人，气死人,”,5,、刻板印象：,“,以偏概全,”,3.,归因,含义：就是利用有关的信息资料对人的行为进行分析，从而推论其原因的过程。,分类：可分为内因和外因，也可分为稳固和非稳因,角度,类别,内容,A,内因,人格、品质、情绪、心境、能力、需要等,外因,环境、机遇、工作特点难度、他人配合程度等,B,稳因,能力、人格、品质、法律、制度等,非稳因,情绪、环境、机遇、努力程度等,管理学的观点,:,1,、对人的以后行为的预测。,当人们把行为者的行为归结于内因时,人们,当人们把行为者的行为归结于外时,人们,2,、归因常见的失真和偏差,自利性偏差,利害关系偏差,同情弱者偏差,什么是动机？,动机是推动人从事某种活动，并朝一个方向前进的内部动力。是为实现一定目的而行动的原因。,动机是个体的内在过程，行为是这种内在过程的表现引起动机的内在条件是需要，引起动机的外在条件是诱因。,驱使有机体产生一定行为的外部因素称为诱因。,凡是个体趋向诱因而得到满足时，这种诱因称为正诱因,凡是个体因逃离或躲避诱因而得到满足时，这种诱因称为负诱因。,二、工作动机和理论与应用,5,、自我实现的需要,4,、,尊重需要,3,、社交需要 （爱与归属的需要）,2,、,安 全 需 要,1,、,生 理 需 要,马斯洛需要层次理论,人的多重需要和组织的报酬形式,P105,表,4-2,分析表达方式,4-2,成就、权力、亲和要、安全、地位等需要,报酬主要形式,:,工资 福利 工作 成就感 责任感,应用理论,科学管理理论 人际关系理论,双因素理论 三重需要理论,成就动机理论,组织公正与报酬,1,、分配公平是指员工在一定的组织和工作环境下、对分配的结果和数量进行的评估,分配公平公正是组织报酬体系设计和实施的第一原则。”,2,、程序公平 是指员工所感觉到的报酬结果的决定方式的公平性,3,、互动公平是指分配结果反馈和执行时的人际互动方式是否公正,管理学的观点,：,程序公平比分配公平是相互影响,程序公平比分配公平更具有持续效应,增强组织公正感能够提高员工的积极向上,公平理论的研究直接与薪酬设计有关,（三）期望理论与绩效薪资,期望理论：只有当员工相信自己的工作绩效会带来所期望的报酬时、员工才会受到激励,举例,:,业绩和评价、奖励、是否符合个人的需要,绩效薪资的特点,：,不是根据工作时间或工作资历来决定,而是由个人或组织的绩效水平决定,.,群体和组织层面的绩效薪资：收益共享、利润共享、员工持股等。,有效的绩效薪资计划应具备以下特点,确保努力程度与绩效、绩效与薪酬有比较直接的联系,薪酬本身的价值受到员工的重视；,有规范的、科学的发放方法及程序；,确立可接受的、有效的考核标准；,员工对考核标准和实施有信心；,整个计划易于理解和计算；,有基本的最低工资；,提供及时的、明确的绩效反馈；,让员工参与计划的制订和实施；,三、员工学习与组织行为矫正,（一）员工的学习,1,、强化的学习法则：,1,）强化原则,2,）惩罚原则,3,）消退原则,有效的行为管理学的观点,:,为了改变行为,我们应付出不懈的努力去强化而不是惩罚,2,、认知学习理论：,强调学习的内部因素。,认知结构,(,学习的内因,),认知先于行为,管理学的观点：不仅注重行为绩效结果,还须研究员工的心理结构和认知结构,有着怎样的期望和动机,3,、社会学习理论：模仿、观察、“耳濡目染”,（二）员工学习与组织行为矫正,组织行为矫正：,识别和确认关键行为基线测量功能性分析干预行为,思考：团队与群体的区别？,与一般人群相比：,1,）任务取向明显（共同目标）,2,）成员的相互依赖性（有互补的技能）,3,）游戏规则,4,）绩效：,1+12,凡是个体因逃离或躲避诱因而得到满足时，这种诱因称为负诱因。,从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。,个体不满意,4、按测验的目的：描述性、诊断性、预测性,第二节 工作团队的心理与行为,情绪控制力，即针对具体情况以恰当的方式表达情绪的能力；,能力、人格、品质、法律、制度等,环境、机遇、工作特点难度、他人配合程度等,分析表4-1五种核心人格特质高分者的特征P98,公平的报酬,5、高宜人性的人更能有效处理客户关系，解决冲突,1、领导行为风格的确定,1）确定领导者行为风格：“LPC”问卷,用在人力资源管理方面，是指主体行为或者结果中的投入产出比,4、按测验的目的：描述性、诊断性、预测性,坚定信念,理论：领导如何帮助下属清楚实现目标过程（路径）中的各种障碍和危险，使下属的“旅途”更为顺利。,一、工作团队的动力（一）工作团队有效性的理论,1,、什么是工作团队,2,、团队的有效性模型,:,组织文化,团队设计,奖励,绩效,成员满意度,团队学习,外人满意度,内部团队过程,边界管理,背景,团队运作,有效性,第二节 工作团队的心理与行为,管理学的观点,:,起到一个指南针的对用，这个模型强调，特定的组织文化、团队设计和奖励系统能最好地促进团队运作，在这些条件下，团队的有效性才能产生。反过来，团队的高绩效和满意感会加强团队的动机和完成任务的努力。于是，团队可进入一个其过程和有效性持续改善的良性循环。,（二）团队的动力因素分析,团队过程的主要范畴,:P115,1,、沟通,2,、影响,3,、任务和维护的职能,4,、决策,5,、冲突,6,、氛围,二、群体决策与人际沟通,影响群体决策的群体因素,1,）群体多样性：增加交流难度,2,）群体熟悉度：当人际关系比绩效任务重要时,？,3,）群体认知能力：与决策任务有关,4,）群体成员的决策能力：决策能力与群体规模（负）,5,）参与决策的平等性：增进交流和多角度认知，有利于提高决策水平,6,）群体规模：人数与参与程度、人数与决策的可靠程度,7,）群体决策规则：多数原则与一致原则,优点,缺点,信息丰富全面,决策方案多,增加可接受性,增加民主性,时间成本增加,从众,个人倾向,责任不清,（一）群体决策,（二）人际关系与沟通,沟通五个阶段,1,）选择定向：寻寻觅觅、众里寻他千百度,2,）实验和探索：示爱、情书,3,）加强阶段：约会、牵手,4,）融洽阶段：魂牵梦绕、难舍难分,5,）盟约阶段：领证,分析：,周哈利窗模型,（沟通风格评价）,盲区,开放区,未知区,隐藏区,自己不知道,自己知道,对方知道,对方不知道,未暴露,二是缩小盲区，扩大开放区,提高沟通的有效性,一是缩小隐藏区，扩大开放区,沟通风格类型,1,、自我克制型（双盲区）,2,、自我保护型（隐藏区）,3,、自我暴露型（盲区）,4,、自我实现型（开放区）,沟通环境,举例：上级，同级，下级,第三节 领导行为及其理论,一、领导的活动与角色,领导者与管理者,分析表,4-3,领导者与管理者的区别,（二）经理角色分析,分析表,4-4,明茨伯格的经理角色,人际关系类角色、信息类角色、决策类角色,管理心理与组织行为,心理,&,行为,个体,团队,领导,如何,测量,研究差异对我们工作有什么用？,什么是人的个体差异？,人的个体差异有哪些？,经理人角色,亨利.名茨伯格：三类十种,经理人,人际关系类,信息类,决策类,挂名首脑,联络员,领导者,监听者,传播者,发言人,企业家,障碍处理者,谈判者,资源分配者,二、领导特质、风格及其权变因素,谁成为人：领导的特质,：,自信,远见,表达能力,坚定信念,创新,激进,敏感,1,、领导行为风格的确定,高关怀低结构,高结构高关怀,低关怀低结构,低关怀高结构,结构维度：关心生产,关怀维度：关心人际,人,事,你的领导是什么类型？,如何领导：领导的行为和风格,2.,领导行为的权变理论,权变思路：,=f(a,b,c),费德勒的权变模型,领导情境理论,路径,-,目标理论,参与模型,费德勒的权变模型,特点：把领导情境（,领导者与被领导者关系、任务结构、领导者职权,）作为权变量。,思路：三个步骤,1,）确定领导者行为风格：“,LPC”,问卷,2,）确定领导的具体情境：,3,）确定领导风格与具体情境是否匹配：预测领导效果,费德勒的研究结论：在非常有利或非常不利的情境下，“工作取向”的领导都会比“关系取向”的领导更有效；“关系取向”的领导在中等有利的情境中工作绩效会更好。,领导情境理论,特点：把下属的成熟水平作为一个权变量。,启示：对于不同成熟度的员工，应以不同的领导方式。,工作成熟度,心里成熟度,有能力无动机,有能力有动机,无能力无动机,有动机无能力,领导行为有效性的,路径-目标理论,特点：以下属控制以外的环境因素及下属个人特征为权变量,理论：领导如何帮助下属清楚实现目标过程（路径）中的各种障碍和危险，使下属的“旅途”更为顺利。,四种领导行为：,1,、指导型：结构维度,2,、支持型：关怀维度,3,、参与型：一起干,4,、成就导向型：为下属设定挑战性目标,领导行为有效性的,自利性偏差,有效的行为管理学的观点:,概念：是指个体在成长过程中、因受遗传和环境的交互影响、使不同个体之间在身心特征上显示出的彼此各不相同的现象。,一、工作团队的动力（一）工作团队有效性的理论 1、什么是工作团队 2、团队的有效性模型:,所有管理工作的基础和前提,人格只有差异、无高低、人格多变,用在人力资源管理方面，是指主体行为或者结果中的投入产出比,4、自我实现型（开放区）,特点：以下属控制以外的环境因素及下属个人特征为权变量,包括个人绩效和组织绩效两个方面。,2、社会知觉：个体对其他个体的知觉，及如何判断认识他人,参与模型,特点：规范化（提出不同情境下的不同规则，供决策者决定下属的参与形式与程度）,内容：五种领导风格和,12,项权变因素。,P127,三、领导理论中的新观点,（一）情商与领导效果,1,、,情商：一般而言，控制情绪的能力。,2,、情感智力因素：自我情绪认知、情绪控制、自我激励、认知他人情绪、处理人际关系能力,（二）领导替代论：实质，“领导不是万能的”，“下属的力量”,（三）领导技能和职业发展计划：培养领导。,管理学观点：情感智力与工作绩效成正比,优秀领导者必须具备的情商：,自我情绪认识能力，即对自身状态的感知力；,情绪控制力，即针对具体情况以恰当的方式表达情绪的能力；,自我激励，即树立目标并努力去实现它的能力,认知他人情绪的能力，即正确地判断、了解和分享他人情感的能力；,处理人际关系的能力，即能充满情感地与他人建立联系的能力；,第四节 人力资源管理中的心理测量技术,一、心理测量的原理,（一）心理测量和心理测验,心理测量：利用工具把人的智力、人格等心理特征按某种规则表示为数字并解释这些数字的过程。,心理测验：心理测量的工具。,标准化心理测验：按科学程序编制并使用统一尺度对误差做严格控制的心理测验。,人事测量：应用于人力资源管理领域的心理测量。,（二）心理测验的类型,1,、按测验的内容可分为：能力测验，人格测验,2,、按测验的方式：口头、纸币、操作、情境,3,、按测验的人数：个体、团体,4,、按测验的目的：描述性、诊断性、预测性,5,、按测验应用领域：教育测验、职业测验、临床测验,（三）心理测验的技术标准,1,、信度：一个被测在同一个心理测验中几次测量结果的一致性。信度越高，测验越可靠。通常，信度在以上的能力测验，以上的人格测验被视为好的测验。,2,、效度：关注是否有用。效度越高，测验越好，越有用处,3,、难度：测验题目的难易度和区分度。指标通常以通过率表示。难度的控制取决于测验的目的、性质和题目形式,4,、标准化和常模：标准化四步骤（选所需测验题,抽样试测施测标准化建常模），标准化样本的平均数就是该测验的常模。常模是用来比较,的。,二、心理测量与人力资源管理,（一）用于招聘选拔：择优、淘汰、轮廓匹配,（二）用于晋升：决策、能力衡量、程序标准化,（三）用于培训开发：需求分析、内容效果依据、职业生涯管理的重要步骤,（四）用于组织激励和管理诊断：测量“需要”,感谢观看,