人力资源师二级教程-人力资源管理讲义.ppt

单击此处编辑母版标题样式,*,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,人力资源管理,实施部：梁玉机,人力资源管理是指：根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。它一般分为六大模块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理和劳动关系管理.,企 业 人 力 资 源 规 划,组织结构,是组织内部分工协作的基本形式或框架。,随着组织规模的扩大，需要组织结构提供一个基本框架，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜，以实现高效分工协作。,组织设计的基本原则,任务与目标原则,专业分工和协作的原则 部门归类,有效管理幅度原则,集权与分权相结合的原则,稳定性和适应性的原则,新型组织结构模式,（一）多维立体组织结构,综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了一种全新的管理组织结构模式。,（二）模拟分权组织结构,把企业分成许多“组织单位”,（三）分公司与总公司,分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。,（四）子公司与母公司,子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。,新型组织结构模式,（五）企业集团,企业集团是一种以母子公司为主题，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。,新型组织结构模式,企业人力资源规划的,基本程序,（一）企业人力资源规划的内容,人力资源规划有广义和狭义之分。,广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源管理，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。,从时限上看，一般来说，五年以上的计划可以称之为规划。,狭义的人力资源规划,人员配备计划,人员补充计划,人员晋升计划,广义的人力资源规划,人员培训开发计划,员工薪酬激励几乎,员工绩效管理计划,其他计划包括员工援助计划、劳动卫生与安全生产工具 计划、员工职业生涯计划等。,（二）企业人力资源规划的作用,满足企业总体战略发展的需求,促进企业人力资源管理的开展,协调人力资源管理的各项计划,提高企业人力资源的利用效率,使组织和个人发展目标相一致,（三）企业人力资源规划的环境,外部环境,经济环境,人口环境,科技环境,文化法律等社会因素,内部环境,企业的行业特征,企业的发展战略,企业文化,企业人力资源管理系统,（四）制定企业人员规划的基本原则,确保人力资源需求的原则,与内外环境相适应的原则,与战略目标相适应的原则,保持适度流动性的原则,企业人员供需平衡分析,企业人力资源供求关系有三种情况：,一是人力资源供求平衡；,二是人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；,三是人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低。,企业人力资源供求平衡,企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至于不可能，即使是供求总量上达到平衡，也会在层次，结构上发生不平衡，高职务需由低职务者培训晋升，对新上岗人员需进行岗前培训等。,企业人力资源供不应求,将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。,如果高技术人员出现短缺，应,拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。,如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据有关法规，制定延长工时增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。,提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。,制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。,制定聘用全日制临时工计划。,总之，以上这些措施，虽是解决组织人力资源短缺的有效途径，但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，以提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。,（,3,）企业人力资源供大于求,永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。,合并和关闭某些臃肿的机构。,鼓励提前退休或内退。,加强培训工作，提高员工整体素质。,加强培训工作，为企业扩大再生产准备人力资本。,减少员工的工作时间，随之降低工资水平。,采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来激发工资的办法。,招聘和配置,人员招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划与工作分析的要求，寻找、吸引有能力又有兴趣到本组织任职、并从中选出适宜人员予以录用的过程，,他直接关系到组织各级人员的质量和组织各项工作的顺利开展,招聘的目标就是：吸引尽可能多的合格应聘者应聘，使的组织有更大的人员选择余地，避免出现因人数过少而降低录用标准或随意、盲目挑选的现象,招聘工作的核心是实现所招人员与待聘岗位的有效匹配，即个人特征与工作岗位特征有机结合起来，从而获得理想的人力资源管理结果,招聘需求分析,内部运营,经营目标,外部竞争,正常人力资源需求,突发事件,突发人力资源需求,人力资源需求,现有人力资源,内部人力资源分析（量质和结构）,培训,加班,招聘,比较（质、量、结构）,有缺口？,裁员,内退,少,多,影响招聘的企业内部因素,招聘,工作分析,人力规划,组织架构,规章制度,业务拓展,企业战略,企业文化,确定招聘原则,效率优先原则：以尽可能地的招聘成本录用到同样素质的人员,依靠证书进行筛选：证书与能力的关系,利用内部晋升制度：职业生涯设计,双向选择原则,公平公正原则：就业歧视,男女平等问题、个性问题、个人长相问题,年龄问题、阅历问题以及经验问题,文凭问题、个人偏见问题,确保质量原则,人尽其才、用其所长,优化配置员工能力,人员配置主要原理,要素有用原理,：,任何人员都有可用之长处，同时也要创造条件让人员挖掘和发挥自己的长处。,能位对应原理,：,能力与岗位的对应。四个层次的工作：决策层、管理层、执行层与操作层。,互补增值原理,:1,12,动态适应原理,:,人与事的不适应不是绝对的，适应是相对的，因此，人适其位，位得其人是人力资源管理人员的工作目标。,弹性冗余原理,：,工作标准与绩效标准得指定，既要达到工作得满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，工作安排要有一定的余地。,招聘渠道的选择,人才交流中心,招聘会,传统媒体,网络招聘,校园招聘,员工推荐,人才猎头,内,部,招,募,主,要,方,法,推荐法,布告法,档案法,外部招募主要方法,发,布,广,告,借,助,中,介,法,上,门,招,聘,法,熟,人,推,荐,法,人才交流中心,招聘洽谈会,猎头公司,内部提升,员工介绍,主动求职者,新闻报纸,就业服务机构,学院,/,大学,私人职业介绍所,搜寻公司,办公室,/,职员,94,87,86,84,66,生产,/,服务,86,83,87,77,68,专业,/,技术,89,78,64,94,81,委托销售,75,76,52,84,44,经理,/,主管,95,64,85,60,63,常用招募手段的使用比率,现实中常用的招聘工作流程,企业原有职位空缺,企业出现新的职位,确定企业用人需求,选择适宜招聘渠道,熟人,/,机构推荐,内部招聘,初步筛选,广告招聘,自荐,其他渠道,吸引人们前来应聘,答 辩,笔试,面试,其他测试,情景模拟,比较择优,录用合同,试用期,评估反馈,主 要 筛 选 方 法,初步筛选方法,面 试,法,情景模拟,法,情理测试,法,录用决策的标准,以人为标准,以职位为标准,以双向选择为标准,招聘和配置,招聘渠道分析和选择,分析招聘要求,分析招聘人员的特点,确定适合的招聘来源,选择适合的招聘方法和渠道,选择对应的媒体发布信息,招聘来源的分析和选择,内部招聘和外部招聘两者的,优势和不足,招聘渠道的分析和选择,发布广告：适合中下级人员,上门招聘：适合初级专业人员,熟人推荐：专业人员,猎头公司：热门、尖端人员,一般的中介机构：中下级人员,发布媒体的选择,了解各媒体的优缺点,了解各媒体的受众特点,根据媒体的广告定位选择,办公室员工、单位经理或主管招聘应该首选的途径是内部提升；生产服务人员,/,专业技术类,/,营销类人员应首先采取外部招聘方法,选择猎头公司的注意事项：,对资质进行考察：行业了解程度,/,操作规范化,/,专业水准,约定双方的责任与义务：费用,/,时限,/,候选人标准,/,保证期承诺,/,后续责任,选择最好的顾问：避免与过多猎头机构合作,/,最好顾问执行,报纸：发行量大，传递信息迅速，但阅读人员杂，保留时间短。适合某个特定地区,/,候选人数量大的岗位,/,流失率高的行业或职业,杂志：目标群体集中，但周期长、地域分散。适合寻找专业人员,/,岗位补充非急迫人员,广播电视：冲击力强，但广告时间短，不宜保留，费用高。适合组织迅速扩大影响，需要招聘大量人员,网上招聘：信息传播范围广、速度快、成本低、联系迅捷,招聘和配置,面试,面试,步骤,准备阶段,开始阶段：应从应聘者,可以预料的问题发问，,再过渡到其他问题,正式面试阶段,结束面试阶段,面试评价阶段,常见问题,面试目的不明确,不清楚合格者的标准,缺少整体结构,偏见影响面试,第一印象（首因效应）、,对比效应（前一个面试者来评价现行者）,晕轮效应（以点带面）,录用压力（受上级招聘结果定额要求）,行为描述面试（,BD,）,两个假设,一个人过去的行为最能预示未来的行动,说和做是截然不同的,两个注意：,应答理论性的而非所作所为；知道答案并不意味能用,/,实践,两方面信息获取,过去经历来判断选择本单位原因并预测未来发展行为模式；,将候选人行为模式与空岗期望模式进行比较,如何提出有关行为的问题,STAR,原则,面试中常见的问题有哪些？,企业面试常常没效原因有哪些？,“我总是领导预算庞大的预算项目”,请应用行为面试原则，设计追问的问题,“举一个最近领导预算项目的例子，预算标的多少？项目的背景？哪些参加人？你的角色是什么？你主要进行的工作有哪些？预算是否及什么时候得到通过？。,在招聘时应该让应聘者更多了解单位，避免由于应聘者过高期望下的失望带来人才流失,招聘和配置,特殊政策,特殊政策,未成年人就业,劳动法第,15,条禁止使用童工规定,禁止招用未满,16,岁未成年人,特殊群体就业,第,13,条,妇女,-,残疾人,-,少数民族,56,条,退伍军人,港澳台及外籍人士就业,应有特殊需要，国内暂缺且不违反国家有关规定的岗位,除经文化部批准外，不得聘用外国人从事营业性文艺演出,经政府劳动部门批准，在进行公开招聘,2,周以上仍招聘不到所需人员，则可以聘雇港台人员（,Y/N,）,招聘和配置,应变方案,备选方案,将其他部门人员调配过来,加班,转包,寻求兼职人员,租赁员工,工作的重新设计,工作的扩大化，丰富化,招聘需求为正,（供不应求）,外部招聘,内部招聘,内部晋升,技能培训,招聘需求为负,（表现为结构性的）,招聘冻结,提前退休,增加无薪假期,裁员,应变方案,招聘和配置,离职面谈,离职,离职流程,提出申请,按规定进行审核,同意离职的进行审批,办理移交工作,进行离职面谈,(,是离职作,业程序中最重要的一环）,办理相关手续,离职面谈,通常由人力资源专业人员执行,目的：挖掘离职的真正原因,面谈内容,面谈技巧,面谈准备,咨询技巧,记录汇总，分析原因,离职原因,个人原因,单位内部原因,组织外部原因,既取决于他在某组织,/,岗位中能否发挥才能,也取决于能否得到与其贡献相适应的劳动报酬,降低员工流失的措施,1,、物质措施,2,、精神措施,3,、困难组织如何留人,培训与开发,培训与开发,是指,：将存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向等进行有规范指导，发挥更大潜能。,员工培训规划的制定,制定培训规划的要求,系统性,标准化,有效性,普遍性,培训规划的主要内容,目标,对象和内容,范围,规模,时间,地点,费用,方法,教师,计划的实施,培训规划的基本步骤,培训需求分析,工作任务分析,设计培训内容,描述培训目标,工作岗位说明,培训内容排序,试验验证,设计评估标准,设计培训方法,培训规划的重点应当是分析研究培训过程中可能发生的问题，以及解决这些问题的具体措施。,教学计划的制定,内容,教学目标,教学环节,教学形式,课程设置,时间安排,设计原则,适应性原则,针对性原则,最优化原则,其计算公式：,优化程度=培训效果/时间,创新性原则,我国常用的教学设计程序,主要步骤,确定教学目的,阐明教学目标,分析教学对象的特征,选择教学策略,选择教学方法及媒体,实施具体的教学计划,评价学员，反馈修正,培训课程的设计,课程目标,课程内容,课程教材,教学模式,教学策略,课程评价,教学组织,课程时间,课程空间,培训教师,学员,培训课程的要素,基本原则,符合企业和学员的需求,符合成人学员的人知规律,体现企业培训功能的基本目标,企业管理人员的培训设计,管理人员的等次层级,高层管理人员,中层管理人员,基层管理人员,管理人员的技能组合,专业技能,人文技能,理念技能,高层管理人员,17.9,39.4,42.7,中层管理人员,22.8,42.4,34.8,基层管理人员,50.3,37.7,12.0,企业管理人员的培训设计,企业管理人员的一般培训,知识补充与更新,观念转变,思维技巧,技能开发,管理技能开发的基本模式,在职开发,替补训练,短期学习,轮流任职计划,决策模拟训练,策划竞赛,角色扮演,敏感性训练,跨文化管理训练,企业员工培训效果的评估,一、培训评估系统的设计,培训前评估,培训中评估,培训效果评估,作用,保证计划科学性与合理性,保证按计划进行，及时反馈与调整,确认是否达到目标，检查培训的费用效益,内容,整体评估、培训对象特点评估、计划评估,状况检测、内容检测、培训进度与中间效果检测等,目标达成情况评估、效益综合评估、工作绩效评估,二、培训评估标准的确立,培训效果评估四个层级,反应评估：受训者对培训的满意程度,学习评估：受训者在知识、技能、态度、行为方式等方面的学习收获,行为评估：受训者在工作过程中态度、行为方式的变化和改进,结果评估：受训者在一定时期内取得的生产经营或技术管理方面的业绩,制定培训评估标准的要求,相关度,信度,区分度,可行性,五种培训成果的评估,成果分类,标准举例,测量方法,认知成果,安全规则、电工学原理、绩效考评的步骤,笔试，工作抽样，访谈,技能成果,操作规范、技能等级、质量标准、定额标准,现场观察，工作抽样，专家评定,情感成果,对培训的满意度、工作态度、行为方式,访谈，关注某小组，态度调查,绩效成果,缺勤率、劳动效率,现场观察，原始记录，统计日报,投资回报率,直接成本、间接成本,预算，统计分析,投资回报率计算公式：,培训项目收益/培训项目成本*100%,或,投资剩回报率=（培训项目收益-培训项目成本）/培训项目成本*100%,培训效果评估方法,定性评估方法,包括问卷调查、访谈、观察和座谈等。,优点：简单易行，综合性强,缺点：受主观因素影响很大。,定量评估方法,硬性指标，如成本收益分析、利润增加。,绩 效 管 理,实际收益&预期收益,将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴,绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来,适合知识性员工，创新性的工作,“,绩效,”,=,“,做了什么,”,+,“,能做什么,”,绩效考评与绩效管理,绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。,绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。,绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。,绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。,绩效管理的定义,绩效考评,绩效管理,判断式,计划式,评价表,过程,寻找错处,结果导向、问题解决,得,失（Win-Lose),双赢（Win-Win）,结果,结果与行为,人力资源程序,管理程序,威胁性,推动性,关注过去的绩效,关注未来绩效,绩效管理=绩效考评,？,绩效管理,绩效考评,一个完整的管理过程,管理工程中的局部环节,侧重于信息的沟通与绩效提高,侧重于判断和评估,伴随管理活动的全过程,只出现在特定的时期,事先的沟通与承诺,事后的评估,绩效管理中的角色,绩效管理的实施,（计划、交流、观察、评价、沟通）,各级管理者,考核指标的建立,（细化到每个职位）,HR及管理者,共同的责任,考核制度的细化,（根据部门特色、职能特色）,部门管理者,绩效管理系统的设计者和组织实施者,绩效管理的宣传和培训者,人力资源部,有关绩效管理需要强调的三点,绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）,涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。,绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。,绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。,平衡计分卡BSC简介,平衡计分卡(Balanced Scorecard)概览,平衡计分卡是一个整合组织的策略营运目标的管理系统，以组织运作的各个相关构面的关键成功因素为基础发展出平衡的绩效量度以衡量并管理未来组织绩效成果。,“平衡”意指此手法是专注于四种均衡的绩效衡量。,领先及落后指标都有，组织内部和外部同时考虑，财务与非财务量度，长期与短期,平衡计分卡的成绩及时地回馈到组织的各阶层。,平衡计分卡可用来教导绩效的提升而非人员的控制。,平衡计分卡(Balanced Scorecard)概览(续),以设定并沟通关键的因果关系(cause-and-effect)来管理企业的营运是平衡计分卡成为最具威力的管理工具原因,组织透过平衡计分卡可以确实地学会如何成功的驱动企业的营运达成策略目标。,平衡计分卡的思想,关键词：,平衡,计分,卡,平衡的概念,领先及落后指标都有，组织内部和外部同时考虑，财务与非财务量度，长期与短期,综合的概念,平衡计分卡的构架,财务方面,我們要实现什么样的财务目标，来滿足股东的需求,顾客方面,我們要满足顾客怎样的需求才能实现财务目标,学习与成长方面,要实现我們目标，我們的组织必须如何学习和创新,业务流程方面,要滿足顾客及股东，哪些业务流程必須达到卓越,平衡计分卡的测评作用,测评指标的指导作用,顾客角度,内部业务,创新与学习,平衡计分卡测评,财务指标,财务指标的提升,传统的测评体系,企业整体的提升,平衡计分卡观察企业的四个方面,测评指标,目标,财务角度,我们怎样满足股东？,测评指标,目标,内部业务角度,我们必须擅长什么？,测评指标,目标,创新与学习角度,我们能否继续提高并创造价值？,测评指标,目标,顾客角度,顾客怎样看我们？,由远景到战略因素,远 景,作为受顾客欢迎的供货商，我们应成为行业领导者。,将企业的远景目标分解为可衡量的战略组成因素,战略因素,超出需要的服务,顾客满意度,持续的改进,雇员素质,股东预期,由战略因素到战略目标,财 务,资本报酬率,现金流,项目赢利性,业绩可靠性,顾 客,竞争性的价格,无争吵的关系,表现优异的专业人员,创新,发 展,持续的改进,产品和服务创新,得到授权的员工,塑造顾客需要,质量服务,安全/损失控制,良好的项目管理,内 部,战略因素,战略目标到平衡计分卡测评法,顾客角度,价格指数,顾客排名调查,市场份额,创新与学习角度,新产品收入所占比例,提高指数,职员态度调查,雇员建议数,雇员人均收益,内部业务角度,与顾客讨论新 工作的小时数,投标成功率,返工,安全事件指数,项目业绩指数,项目终止周期,使用资本报酬率,现金流,项目赢利性,财务角度,平衡计分卡测评的特点,同时关注各主要指标，防止次优化行为,限制使用的测评指标的数目，减少信息量,把注意力集中到战略远景上来,平衡计分卡的不足,时间和成本问题,某些指标缺乏统计上的可靠性,争议的不可避免性,业绩指标体系有时前后矛盾，缺乏明确的分界,例：核心流程,设定战略,绩效目标,里程碑,制定企业的战略绩效目标,财务、客户、流程、学习和成长等四个角度的目标,需要思考的问题,企业战略要素之间的关系是什么？,企业战略因果图的结果指标和绩效驱动指标的因果关系如何？,哪些指标才能作为KPI？,绩效目标,分解,里程碑,将绩效目标逐层分解到每一个部门、落实到个人,量化的信息化绩效考核业务流程,需要思考的问题,与关键成功因素相关的核心业务流程有哪些？,核心业务流程中的部门、个人的职责如何界定？,如何使各个部门、每个员工理解企业的战略与自身利益的关系？,绩效考核,方案设计,里程碑,量化的绩效考核体系,理顺人力资源管理系统,需要思考的问题,岗位描述能否满足企业战略实施的需求,量化的绩效考核方案如何有效连接战略？,目前的薪酬制度是否与绩效考核制度协调一致。,里程碑,量化的绩效考核成为管理过程的一部分,需要思考的问题,是否需要修改KPI指标体系和量化的绩效考核体系以更好地满足战略执行的需要？,薪酬何时与绩效考核相挂钩？,现状,分析,里程碑,阐述企业的使命、愿景和战略重点,确保对战略的认同,确保高层领导的承诺,需要思考的问题,企业的优势和劣势是什么？,企业发展的机遇和挑战有哪些？,企业的价值定位如何或者说企业的竞争优势在哪里？,实施,评估,关键绩效指标,关键绩效指标简称为KPI（Key performance indicator)是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。,建立KPI体系的意义,1、使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。,2、通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门目标相结合，使KPI体系有效,地诠释与传播企业的总体发展战略，成为实施战略规划的重要工具。,3、彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。战略导向的KPI体系更加强调对员工的行为激励。,选择关键绩效指标的原则,1、整体性。KPI应当是一个完整的用于管理被考评者绩效的定量化、行为化的指标和标准体系。,2、增值性。作为一个完整的考核体系，应当对企业的发展具有举足轻重的作用，能够对公司整体价值和业务重点产生重要的影响人，使组织目标不断增值。,3、可测性。,4、可控性。指标应当限定在员工通过努力和辛勤劳作可以达到的水平上。,5、关联性。关键绩效指标只有时间与空间上具有相互依存性，不但有利于组织和员工个人绩效目标的确定、实施、监控和评估，也有利于各级主管与下属员工个人围绕着工作期望、工作表现、工作成果和未来发展等方面进行沟通，促进组织和员工绩效水平。,360度考评方法,360度反馈评价,360度反馈评价可称为多源评估或多评价者评估，不同于自上而下，由主管评定下属的方式。在此模式中，评价者不仅仅是被评价者的上级主管，还可以包括其他与之密切接触的人员，如同事、下属、客户等，同时包括管理者的自评。它从不同层面的群体中收集评价信息的。其评价结果反馈给被评价者。,1）全方位,360度反馈评价的评价者来自于不同层面的群体，对被评价者的了解,更深入、更全面，得到的信息更准确。运用多侧度的反馈评价可以,减少个人偏见及平分误差，评价结果更加准确。同时，员工对管理,者的直接评价上促进了员工参与管理，提高员工的满意度。,360度反馈评价特点,2）基于胜任特征,胜任特征是指能将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者与表现,平平者区分开来的个体潜在的深层次特征，它是工作行为设计的依,据。在绩效管理过程中仅强调工作产出（结果）的评价是不全面的，,并没有涵盖绩效的全部内容。而又很难做到将工作行为指标量化。,反馈评价的界定标准不是合格与否，而是区分表现优异者和平平者,的胜任特征，360度反馈评价要素的设计依据就是各职位的胜任特,征评价模型。,3）评估者的匿名性,为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑，一般采用,匿名的方法。同时，为了使参与者能够客观地进行评价，还,要进行专门的评分方法训练。,4）多侧度反馈,员工对自身的了解并不全面，自我知觉通常不准确。多侧度,的反馈能够帮助个体调整自我知觉、自我评价和行为，增强,个体的自我意识，提高自我管理效能。360度反馈评价强调及,时、客观的反馈，能够促使被评价者正确认识自我，改善行,为表现。,360度反馈评价特点,5）促进发展,360度评价的结果反馈中，均有个人发展计划和指导栏，这些咨询意见和建议一旦被评价者接受，就能够促进个人的职业生涯发展。同时，360度反馈评价还能够增强组织的竞争优势，有助于强化组织的核心价值观。,薪 酬 管 理,薪酬的本质？,薪酬是企业根据员工劳动合同的规定，对员工为企业所提供的贡献，包括工龄、体力、知识、技能和工作表现等而支付给员工的相应报酬。薪酬实质上是一种交易或交换。,企业薪酬的基本概念,薪酬管理的目的,保证薪酬具有竞争性，吸引优秀人才,激励在职员工,促进公司与员工结成利益共同体,控制人工成本,企业薪酬的基本概念,企业工资水平的影响因素,企业薪酬的基本概念,工资水平的影响因素,企业外部影响因素,企业内部影响因素,市场因素：商品和劳动力,地域的影响,政府的法律、法规,生活费用和物价水平,企业特征,企业所属行业,企业规模,所处发展阶段,企业决策层的工资态度,企业工资制度的内涵,工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。它在依照国家法律、政策制定的同时也要体现企业自身的生产经营状况,企业薪酬的基本概念,企业工资制度设计的原则,公平性原则,外部公平性,内部公平性,激励性原则,竞争性原则,经济性原则,合法性原则,企业薪酬的基本概念,企业工资制度的分类,企业薪酬的基本概念,工资制度分类,特点,主要类型,工资制定的方法,岗位工资制,根据岗位支付工资；以岗位分析为基础；客观性较强,岗位等级工资制,按岗位重要程度排序,确定工资等级,岗位薪点工资制,用点数和点值来确定员工工资,技能工资制,以员工的技术和能力为基础；激发员工技术能力的提高,技术工资,用于生产制造性企业或部门的蓝领,能力工资,用于专业技术和管理人员的白领,绩效工资制,注重个人绩效差异的评定；主管人员收集绩效信息；反馈频率不是很高,计件工资制,按生产的合格产品的数量和工作量,佣金制（提成制）,按销售量和提成比率确定工资水平,特殊群体的工资,工资制度具有更多的灵活性和自主性,管理人员工资,基本工资+奖金和红利+福利与津贴,经营者年薪制,固定工资+可变工资,团队工资制度,基本工资+激励性工资+绩效认可奖励,企业工资的设计程序,企业工资设计,确定工资策略,岗位评价,分类,工资市场,调查,确定工资结构,确定工资等级,实施,与修正,工资水平确定,确定工资策略,工资策略是：,是企业文化的一部分；,是薪酬福利设计和管理的前提；,是对企业核心价值观的认识；,工资策略是实现企业发展战略的手段；,是有关薪酬分配的政策和策略；,包含：薪酬等级间差异的大小；薪酬、奖励与福利费用的比例等,企业工资设计,确定工资策略,企业工资设计,职责,个人,业绩,能力,公司,业绩,企业战略和文化,法制环境,企业生命周期,市场环境,基本工资,短期激励,长期激励,津贴福利,确定工资策略,从性质上分，工资结构的类型包括：,企业工资设计,高弹性类,高稳定类,折中类,企业工资制度的调整,员工个体工资标准的调整,工资定级性调整,物价性调整,工龄性调整,奖励性调整,效益性调整,考核性调整,企业工资制度的调整,员工个体工资标准的调整,工资等级调整、工资标准档次的调整,员工工资标准的的整体调整,定期普遍调整工资标准、根据业绩决定加薪幅度,员工工资结构的调整,取决于改革的指导思想和所要达到的目标,企业员工薪酬计划的制定,制定薪酬计划的程序,薪酬市场调查,确定企业薪酬水平,了解企业人力资源规划,会制薪酬计划计算表,审核薪酬水平,部门做出薪酬计划,如需要，进行调整,上报审批,企业福利管理,福利的本质：一种补充性报酬,福利的作用,改善企业形象,提高企业凝聚力,融洽人际关系,提高员工忠诚度,企业福利管理,福利的形式,全员性福利 如社会保险、午餐费、交通车、,有薪假期、病假、弹性工作制、定期体检、图书室、健身房等,特殊福利 免息住房贷款、出差时高级宾馆住宿、股票优惠购买权、额外商业保险、免费旅游等,困难补助-住院慰问金、医疗补助、家庭生活困难补助等,企业福利管理,福利管理的主要原则,合理性原则,必要性原则,计划性原则,协调性原则,企业福利管理,福利管理的主要内容,确定福利总额,明确福利目标,确定福利的支付形式和对象,评价福利措施的效果,谢 谢,